Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam CN TP.HCM đến 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh tphcm đến, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Quách Hoa Thiên Vũ
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Tiến
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu luận văn
• 0.6. Ý nghĩa của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Tổng quan về Vietinbank và Vietinbank – CN TPHCM
• 2.1.1. Tổng quan về Vietinbank
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank
• 2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM
• 2.1.5. Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM
• 2.1.6. Các nghiệp vụ được thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM
• 2.1.7. Vị thế của VietinBank – CN TPHCM
• 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Vietinbank – CN TPHCM
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội
• 2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật
• 2.2.1.4. Môi trường công nghệ
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.2. Khách hàng
• 2.2.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ
• 2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.3. Phân tích yếu tố nội bộ của Vietinbank – CN TPHCM
• 2.3.1. Nguồn nhân lực
• 2.3.2. Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ
• 2.3.3. Nghiên cứu, phát triển
• 2.3.4. Công nghệ thông tin
• 2.3.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
• 2.3.6. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Dự báo tình hình kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.2. Mục tiêu kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.2.1. Mục tiêu chung
• 3.2.2. Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.3. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi
• 3.3.1. Phân tích ma trận SPACE
• 3.3.2. Phân tích ma trận chiến lược lớn
• 3.3.3. Phân tích ma trận SWOT
• 3.3.4. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
• 3.3.5. Ma trận QSPM
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng
• 3.4.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.2.1. Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
• 3.4.2.2. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên
• 3.4.2.3. Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ
• 3.4.2.4. Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực
• 3.4.3. Giải pháp Marketing
• 3.4.3.1. Nghiên cứu thị trường
• 3.4.3.2. Chính sách khách hàng
• 3.4.3.3. Thực hiện Marketing Mix
• 3.4.4. Giải pháp về công nghệ
• 3.4.5. Xây dựng văn hoá tổ chức
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 2: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE
• PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE
• PHỤ LỤC 4: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
• PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM
• PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ mà còn tác động đến toàn bộ ngành ngân hàng. Đến năm 2020, Vietinbank đã xác định rõ các mục tiêu phát triển bền vững, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh là cần thiết để ngân hàng có thể thích ứng với những biến động của thị trường.

1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh ngân hàng

Chiến lược kinh doanh ngân hàng là tập hợp các kế hoạch và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm và dịch vụ, cũng như quản lý rủi ro. Đối với Vietinbank, chiến lược này còn bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

1.2. Vai trò của chiến lược trong ngân hàng

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của ngân hàng. Nó giúp ngân hàng xác định được các cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, việc có một chiến lược rõ ràng sẽ giúp Vietinbank duy trì và phát triển thị phần.

II. Thách thức trong chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Ngành ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong nước và quốc tế. Vietinbank cần phải nhận diện và ứng phó với những thách thức này để duy trì vị thế của mình. Các yếu tố như nợ xấu, áp lực lãi suất và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các ngân hàng nước ngoài. Vietinbank cần phải phát triển các sản phẩm dịch vụ độc đáo và cải thiện chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng.

2.2. Rủi ro nợ xấu và quản lý rủi ro

Rủi ro nợ xấu là một trong những thách thức lớn nhất mà Vietinbank phải đối mặt. Ngân hàng cần phải có các biện pháp quản lý rủi ro hiệu quả để giảm thiểu tác động của nợ xấu đến hoạt động kinh doanh.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình quan trọng giúp Vietinbank xác định được các mục tiêu và phương hướng phát triển. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT và PESTEL sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp Vietinbank nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này cho phép ngân hàng xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

3.2. Sử dụng mô hình PESTEL để đánh giá môi trường

Mô hình PESTEL giúp Vietinbank phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc này giúp ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của Vietinbank đã được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực, từ phát triển sản phẩm đến cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngân hàng đã triển khai nhiều chương trình khuyến mãi và dịch vụ mới nhằm thu hút khách hàng và nâng cao trải nghiệm của họ.

4.1. Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

Vietinbank đã không ngừng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm này không chỉ đa dạng mà còn được thiết kế để phù hợp với từng phân khúc khách hàng.

4.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Ngân hàng đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc này giúp Vietinbank tạo dựng được lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của Vietinbank đến năm 2020 đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục điều chỉnh và cải tiến chiến lược để phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Tương lai của Vietinbank phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietinbank cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Tầm quan trọng của đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt giúp Vietinbank nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ thông tin và các giải pháp số hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2011–2012 ghi nhận những biến động phức tạp của kinh tế vĩ mô Việt Nam với tỷ lệ lạm phát lên đến 18,13% vào năm 2011, trong khi tăng trưởng GDP chỉ đạt 5,89%. Thị trường tài chính – ngân hàng đối mặt với áp lực thanh khoản gay gắt, tỷ giá biến động và rủi ro nợ xấu gia tăng trên toàn hệ thống. Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 02/2011/TT-NHNN nhằm áp trần lãi suất huy động 14%/năm và tiếp tục hạ dần về mức 9%/năm vào năm 2012 để tái lập trật tự tiền tệ. Trong bối cảnh quá trình cơ cấu lại hệ thống dự báo sẽ thu hẹp số lượng ngân hàng thương mại nội địa xuống còn khoảng hai phần ba, việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn mang tính sống còn đối với từng đơn vị kinh doanh.

Nghiên cứu này tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (VietinBank – CN TPHCM) với tầm nhìn đến năm 2020. Mục tiêu trọng tâm là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp, từ đó xác lập các định hướng chiến lược khả thi và giải pháp đồng bộ nhằm củng cố vị trí dẫn đầu của chi nhánh trong toàn hệ thống VietinBank. Phạm vi không gian nghiên cứu được xác lập tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh – trung tâm tài chính sôi động nhất cả nước, với chuỗi dữ liệu thực nghiệm xuyên suốt từ năm 2007 đến năm 2011 và định hướng đến năm 2020.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp công cụ định lượng hỗ trợ ban lãnh đạo ra quyết định, giúp chi nhánh duy trì quy mô nguồn vốn huy động và dư nợ cho vay vượt mốc 15.000 tỷ đồng, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 2%, đồng thời thúc đẩy doanh số thanh toán quốc tế tăng trưởng gấp 12 lần và kinh doanh ngoại tệ tăng gấp 9 lần so với thời kỳ đầu thành lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại với trọng tâm là mô hình năm áp lực cạnh tranh và ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter, bao gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Tiến trình nghiên cứu bám sát khung quy trình hoạch định ba giai đoạn do Fred R. David khởi xướng, kết hợp các quan điểm mở rộng thị phần của Philip Kotler dành cho đơn vị dẫn đầu ngành.

Hệ thống khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: sứ mệnh kinh doanh, mục tiêu dài hạn, lợi thế cạnh tranh ngành ngân hàng, quản trị rủi ro thanh khoản và sản phẩm ngân hàng bán lẻ hiện đại. Khung phân tích sử dụng đồng bộ các công cụ ma trận:

• Giai đoạn thu thập thông tin: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
• Giai đoạn kết hợp: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) với bốn trục tọa độ FS, CA, ES, IS, cùng Ma trận chiến lược lớn (GSM).
• Giai đoạn quyết định: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) nhằm lựa chọn phương án tối ưu nhất cho chi nhánh.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được triển khai dưới dạng dự án kinh doanh ứng dụng, kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và mô hình hóa định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2007–2011 của VietinBank cùng các ngân hàng đối thủ như Vietcombank, BIDV, Agribank, Sacombank, kết hợp báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước và Tổng cục Thống kê.

Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp quan sát thực địa và phỏng vấn chuyên sâu nhóm chuyên gia gồm 15 nhà quản lý, trưởng phòng nghiệp vụ và chuyên viên cao cấp am hiểu sâu sắc thị trường tiền tệ Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác cao của các thang đo trọng số. Việc lượng hóa dữ liệu thông qua hệ số tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 và thang điểm phản ứng từ 1 đến 4 trên các ma trận EFE, IFE, QSPM giúp hạn chế tối đa tính chủ quan, tạo cơ sở khoa học vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm sáng tỏ bức tranh hoạt động kinh doanh của VietinBank và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh qua nhiều chỉ số tài chính then chốt:

• Sự bứt phá quy mô và hiệu quả sinh lời của toàn hệ thống VietinBank: Đến năm 2011, tổng tài sản ngân hàng đạt 460.113 tỷ đồng, tăng trưởng 25% so với năm 2010. Nguồn vốn huy động đạt 420.459 tỷ đồng (tăng 24%) và tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 293.191 tỷ đồng (tăng 23%). Lợi nhuận trước thuế đạt 8.392 tỷ đồng (vượt 65% kế hoạch), lợi nhuận sau thuế đạt 6.149 tỷ đồng. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt mức ấn tượng 26,74% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt 2,03%, trong khi tỷ lệ nợ xấu chỉ ở mức 0,75%.

• Vị thế đầu tàu của VietinBank – CN TPHCM: Xuất phát điểm từ Sở Giao dịch II với tỷ lệ nợ tồn đọng lên tới gần 90% vào năm 1997, chi nhánh đã tái cơ cấu thành công để trở thành đơn vị có quy mô lớn nhất hệ thống. Nguồn vốn huy động và dư nợ tín dụng đều vượt ngưỡng 15.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ quá hạn luôn duy trì ở mức an toàn tuyệt đối dưới 2%. Doanh số thanh toán quốc tế tăng trưởng hơn 12 lần và quy mô mua bán ngoại tệ tăng gấp 9 lần.

• Chuyển dịch mạnh mẽ về hạ tầng dịch vụ và hành vi tiêu dùng: Tỷ trọng tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán tại Việt Nam giảm từ 32,2% năm 1997 xuống 23,7% năm 2001 và đạt 14,6% vào năm 2008. Đến cuối năm 2011, thị trường ghi nhận khoảng 36 triệu thẻ phát hành với 234 thương hiệu thẻ. Tại chi nhánh, mạng lưới được mở rộng với 14 phòng giao dịch, 62 máy ATM và 310 điểm chấp nhận thẻ POS, kết nối trực tiếp với gần 100 trung tâm tư vấn du học.

• Kết quả định vị môi trường qua hệ thống ma trận: Tổng điểm ma trận IFE đạt trên mức trung bình 2,5 khẳng định nội lực mạnh về uy tín thương hiệu, chất lượng nhân sự và nền tảng công nghệ thông tin. Điểm số ma trận EFE phản ánh sự chủ động thích ứng của ngân hàng trước các điều chỉnh chính sách vĩ mô như Thông tư số 13/2010/TT-NHNN và Thông tư số 19/2010/TT-NHNN về hệ số an toàn vốn.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc của VietinBank – CN TPHCM bắt nguồn từ việc tận dụng tốt lợi thế vốn nhà nước chi phối trên 89%, chiến dịch đổi mới nhận diện thương hiệu từ IncomBank sang VietinBank năm 2008, và chuẩn hóa quy trình tác nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Việc kết nối hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng giai đoạn 2 trên 63 tỉnh thành đã tạo bước đệm đột phá cho dịch vụ thanh toán hiện đại.

Khi so sánh với các đối thủ cùng phân khúc, VietinBank thể hiện tỷ suất ROE 26,74% vượt trội hơn hẳn mức trung bình ngành, đồng thời kiểm soát nợ xấu 0,75% thấp hơn đáng kể so với mặt bằng chung 2% đến 3% của các ngân hàng thương mại cổ phần thời điểm đó. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu tăng trưởng tổng tài sản, vốn huy động và dư nợ tín dụng qua từng năm, kết hợp với biểu đồ đường theo dõi xu hướng biến thiên của chỉ số ROA, ROE và tỷ lệ nợ xấu, giúp nhà quản trị nhận diện rõ nét tương quan hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích từ ma trận SWOT, SPACE và ma trận định lượng QSPM, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Phát triển và đa dạng hóa các gói sản phẩm dịch vụ tài chính hiện đại: Thiết kế các gói tín dụng, bảo lãnh và tài trợ thương mại chuyên biệt theo từng phân khúc khách hàng lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng cá nhân. Đặt mục tiêu nâng tỷ trọng thu dịch vụ ngoài lãi lên 25% tổng doanh thu vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng 1, Phòng Khách hàng 2 và Phòng Khách hàng cá nhân; Lộ trình: 2013–2016.

2. Đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và mở rộng mạng lưới thanh toán tự động: Nâng cấp dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, phát triển các tiện ích thanh toán hóa đơn sinh hoạt tự động; tăng số lượng máy ATM lên trên 100 máy và mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ POS đạt trên 500 điểm. Chủ thể thực hiện: Phòng Thông tin điện toán phối hợp với Phòng Dịch vụ thẻ; Lộ trình: 2013–2018.

3. Hoàn thiện chính sách nhân sự và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao: Triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và thực hiện đào tạo lại 100% cán bộ giao dịch viên, tín dụng về kỹ năng tư vấn tài chính và văn hóa doanh nghiệp. Giữ tỷ lệ biến động nhân sự chuyên môn dưới mức 5%/năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ và Ban Giám đốc; Lộ trình: Triển khai thường niên từ 2013 đến 2020.

4. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro và tuân thủ các chuẩn mực an toàn: Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng và thanh khoản nội bộ, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu duy trì dưới 1,5%, đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn vốn theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý rủi ro và Ban Điều hành chi nhánh; Lộ trình: Thực hiện liên tục đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng chiến lược cấp chi nhánh và quy trình ra quyết định dựa trên mô hình ma trận QSPM để áp dụng vào thực tiễn quản trị đơn vị kinh doanh.
• Chuyên viên phân tích tài chính và quản lý rủi ro ngân hàng: Vận dụng các chỉ số đánh giá môi trường vĩ mô, cấu trúc nguồn vốn và mô hình chấm điểm tín dụng nhằm tối ưu hóa danh mục cho vay và huy động.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc dự án kinh doanh ứng dụng, từ cách thức thu thập số liệu đến kỹ thuật phân tích ma trận chiến lược chuyên sâu.
• Các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách tiền tệ: Đánh giá thực tế mức độ tác động của các chính sách trần lãi suất, tỷ giá và chỉ tiêu an toàn vốn đến hành vi kinh doanh của các ngân hàng thương mại quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao VietinBank – CN TPHCM cần hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn đến năm 2020? Chi nhánh cần định hình chiến lược dài hạn nhằm chủ động ứng phó với quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, đối mặt với sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài khi Việt Nam thực thi đầy đủ cam kết WTO, và duy trì vị thế dẫn đầu trong hệ thống với quy mô huy động vốn và dư nợ trên 15.000 tỷ đồng.

• Mô hình ma trận nào giữ vai trò quyết định trong việc lựa chọn phương án chiến lược? Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đóng vai trò then chốt ở giai đoạn 3. Công cụ này tích hợp kết quả từ ma trận EFE, IFE và SWOT để chấm điểm độ hấp dẫn (TAS), giúp lựa chọn khách quan giữa chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa dịch vụ.

• Hiệu quả kinh doanh của hệ thống VietinBank trong giai đoạn nghiên cứu đạt mức nào? Trong năm 2011, VietinBank đạt tổng tài sản 460.113 tỷ đồng, tăng trưởng 25%; lợi nhuận trước thuế đạt 8.392 tỷ đồng, tăng 81% so với năm 2010; tỷ suất ROE đạt mức cao 26,74%, ROA đạt 2,03% và tỷ lệ nợ xấu được khống chế ở mức rất thấp 0,75%.

• Chi nhánh đã thực hiện những biện pháp gì để giảm tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%? Chi nhánh đã kiện toàn mô hình quản lý khách hàng tách biệt giữa doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp SME và khách hàng cá nhân; đồng thời tăng cường thẩm định tài sản bảo đảm, vận hành phòng quản lý rủi ro chuyên trách và áp dụng chặt chẽ các chỉ tiêu an toàn tín dụng theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

• Xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt mang lại cơ hội gì cho VietinBank – CN TPHCM? Tỷ trọng tiền mặt trong lưu thông giảm dần về 14,6% cùng sự bùng nổ của 36 triệu thẻ thanh toán trên thị trường mở ra cơ hội lớn để chi nhánh mở rộng 14 phòng giao dịch, 62 ATM và 310 máy POS, từ đó gia tăng mạnh nguồn tiền gửi thanh toán không kỳ hạn và doanh thu phí dịch vụ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh thông qua quy trình ba giai đoạn và hệ thống ma trận hoạch định chiến lược chuẩn mực của Fred R. David và Michael Porter.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của VietinBank – CN TPHCM, làm rõ bước chuyển mình từ một đơn vị có nợ tồn đọng gần 90% trở thành chi nhánh lớn nhất toàn hệ thống với quy mô vốn và tín dụng vượt 15.000 tỷ đồng.
• Đánh giá toàn diện các yếu tố tác động từ môi trường kinh tế vĩ mô, biến động lãi suất, tỷ giá cùng sự chuyển dịch thói quen thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam.
• Thiết lập hệ thống giải pháp đồng bộ đến năm 2020 trên các phương diện: phát triển sản phẩm dịch vụ, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng số, chuẩn hóa nguồn nhân lực và tăng cường quản trị rủi ro tín dụng.
• Đóng góp một khung phương pháp luận thực chứng có giá trị ứng dụng cao cho các nhà quản trị ngân hàng thương mại trong việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung tái cấu trúc danh mục tín dụng giai đoạn 2013–2015, tiến tới bứt phá toàn diện về ngân hàng số và dịch vụ bán lẻ hiện đại giai đoạn 2016–2020. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia nghiên cứu tài chính có thể vận dụng ngay khung phân tích chiến lược này để nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM đến năm 2020. Ý nghĩa của đề tài Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc vào hoạt động kinh doanh thực tế, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trƣờng kinh doanh, các vấn đề nội bộ của Vietinbank-CN TPHCM, sự tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lƣợc và đề ra các giải pháp có thể áp dụng cho quá trình phát triển của Vietinbank-CN TPHCM từ nay đên năm 2020. HV: Quách Hoa Thiên Vũ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ 1 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 2 NHTM Ngân hàng thƣơng mại 3 NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần 4 NHTMQD Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh 5 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam 6 CN TPHCM Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 7 Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 8 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 9 BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam 10 Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín 11 CNTT Công nghệ thông tin 12 ATM Máy thanh toán tự động 13 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-thách thức 16 SPACE Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động 17 BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston 18 IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai HV: Quách Hoa Thiên Vũ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MỤC LỤC CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Vai trò của quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.

Xác định nhiệm vụ kinh doanh. Đánh giá các yếu tố bên ngoài. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp. Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn.

CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin. Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn quyết định.

ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc. Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.

Đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố nội tại của ngân hàng. 26 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM .1 Tổng quan về Vietinbank .1 Quá trình hình thành và phát triển.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank .2 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM .1 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM .2 Các nghiệp vụ đƣợc thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM.3 Vị thế của VietinBank – CN TPHCM.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM .1 Môi trƣờng vĩ mô .1 Môi trƣờng kinh tế .2 Môi trƣờng văn hoá, xã hội .3 Môi trƣờng chính trị, pháp luật .4 Môi trƣờng công nghệ .2 Môi trƣờng vi mô .1 Đối thủ cạnh tranh .2 Khách hàng.3 Nhà cung cấp .4 Đối thủ tiềm ẩn .5 Sản phẩm thay thế .3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ .4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 51 HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETINBANK – CN TPHCM .1 Nguồn nhân lực .3 Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ .4 Nghiên cứu, phát triển .5 Công nghệ thông tin .6 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu .7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE).

66 CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .1 DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .1 Mục tiêu chung .2 Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020 .3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI .1 Phân tích ma trận SPACE .2 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn .3 Phân tích ma trận SWOT .4 Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế .4 MA TRẬN QSPM.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .1 Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng .2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực .2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên .3 Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ .4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực .3 Giải pháp Marketing .1 Nghiên cứu thị trƣờng .2 Chính sách khách hàng.3 Thực hiện Marketing Mix .4 Giải pháp về công nghệ .5 Xây dựng văn hoá tổ chức. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 97 DANH MỤC PHỤ LỤC. 98 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.

Quản trị chiến lƣợc nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Bên cạnh đó, quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vƣợt khỏi những gì thiên biến. Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng.

Cả ban giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, trong chƣơng 1, chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc làm rõ hơn cũng nhƣ quy trình để xây dựng chiến lƣợc và các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Ngoài ra, trong chƣơng này, tôi sẽ phân tích thêm các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hƣởng đến việc quản trị chiến lƣợc.

Toàn bộ nội dung chƣơng này sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau: 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1. Quy trình xây dựng chiến lược 1. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 1.

Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược _________________________________________________________________ HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc mà các quan niệm về chiến lƣợc đƣợc đƣa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nhƣ sau: M.

Porter cho rằng "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Alain Threatart trong cuốn "Chiến lƣợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lƣợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp". "Chiến lƣợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lƣợc", ngƣời đã đƣợc nhân giải thƣởng của Havard L'exphandsion năm 1983.

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: - Mục tiêu của chiến lƣợc. - Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).

- Quá trình ra quyết định chiến lƣợc. - Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh. - Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Nhƣ vây, ta có thể khái quát các đặc điểm trên để đƣa ra định nghĩa tổng quát cho chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chiến lược kinh doanh là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp cùng chương trình hành động tổng quát để hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra.

Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành động.