Hoàn thiện chiến lược định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu

Khám phá cách hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu, nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Định Vị Sản Phẩm Hiệu Quả Cho Công Ty Trên Thị Trường Mục Tiêu
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 1.1. Marketing mục tiêu và định vị của công ty
• 1.2. Vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh
• 1.3. Mối quan hệ giữa Marketing và các chức năng khác của doanh nghiệp
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị
• 1.4.1. Nhân tố môi trường
• 1.4.1.1. Nhân tố môi trường kinh tế
• 1.4.1.2. Môi trường văn hoá - xã hội
• 2. CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược định vị sản phẩm hiệu quả

Chiến lược định vị sản phẩm là một phần quan trọng trong hoạt động marketing của công ty. Định vị sản phẩm giúp công ty xác định vị trí của mình trên thị trường và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc hiểu rõ về nhu cầu khách hàng và thị trường mục tiêu là điều cần thiết để xây dựng một chiến lược định vị hiệu quả. Các công ty cần phải phân tích các yếu tố như giá trị sản phẩm, trải nghiệm khách hàng và các yếu tố cạnh tranh để tạo ra một hình ảnh rõ ràng trong tâm trí khách hàng.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của định vị sản phẩm

Định vị sản phẩm là quá trình tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm trong tâm trí khách hàng. Điều này giúp công ty nổi bật giữa đám đông và thu hút sự chú ý của khách hàng. Tầm quan trọng của định vị sản phẩm không chỉ nằm ở việc tạo ra sự khác biệt mà còn ở việc xây dựng lòng tin và sự trung thành từ phía khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến định vị sản phẩm

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến định vị sản phẩm, bao gồm nhu cầu khách hàng, xu hướng thị trường, và các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích SWOT có thể giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình định vị sản phẩm.

II. Vấn đề và thách thức trong định vị sản phẩm

Trong quá trình định vị sản phẩm, các công ty thường gặp phải nhiều thách thức. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ. Các công ty cần phải tìm ra cách để nổi bật và thu hút khách hàng trong một thị trường đầy rẫy sự lựa chọn. Ngoài ra, việc thay đổi nhu cầu của khách hàng cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi công ty phải linh hoạt và nhanh nhạy trong việc điều chỉnh chiến lược của mình.

2.1. Cạnh tranh và sự khác biệt hóa

Cạnh tranh là một yếu tố không thể tránh khỏi trong bất kỳ ngành nào. Để thành công, công ty cần phải tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm của mình. Điều này có thể đạt được thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt hơn, hoặc giá cả cạnh tranh.

2.2. Thay đổi nhu cầu khách hàng

Nhu cầu của khách hàng không ngừng thay đổi, và điều này có thể gây khó khăn cho các công ty trong việc duy trì vị trí của mình trên thị trường. Việc thường xuyên nghiên cứu và phân tích thị trường là cần thiết để hiểu rõ hơn về xu hướng và nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp định vị sản phẩm hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược định vị sản phẩm hiệu quả, các công ty cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Một trong những phương pháp phổ biến là phân khúc thị trường, giúp công ty xác định được nhóm khách hàng mục tiêu mà họ muốn phục vụ. Ngoài ra, việc sử dụng các công cụ phân tích như phân tích SWOT và phân tích đối thủ cạnh tranh cũng rất quan trọng trong việc xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường.

3.1. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu

Phân khúc thị trường là quá trình chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng có đặc điểm tương đồng. Điều này giúp công ty tập trung vào những nhóm khách hàng cụ thể và phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ.

3.2. Sử dụng phân tích SWOT trong định vị sản phẩm

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình định vị sản phẩm. Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng một chiến lược định vị hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược định vị sản phẩm

Chiến lược định vị sản phẩm không chỉ là lý thuyết mà còn có thể được áp dụng thực tiễn trong các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Các công ty có thể áp dụng các chiến lược định vị để cải thiện trải nghiệm khách hàng, tăng cường sự trung thành và tạo ra giá trị cho thương hiệu. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của chiến lược định vị cũng rất quan trọng để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng là một trong những mục tiêu chính của chiến lược định vị sản phẩm. Các công ty cần phải lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh sản phẩm cũng như dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.

4.2. Tăng cường sự trung thành của khách hàng

Sự trung thành của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì vị trí trên thị trường. Các công ty có thể áp dụng các chương trình khuyến mãi, dịch vụ khách hàng tốt và các chiến lược truyền thông để tăng cường sự trung thành từ phía khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của định vị sản phẩm

Định vị sản phẩm là một yếu tố quan trọng trong chiến lược marketing của bất kỳ công ty nào. Việc hiểu rõ về thị trường mục tiêu và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp công ty xây dựng một chiến lược định vị hiệu quả. Trong tương lai, các công ty cần phải tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược của mình để đáp ứng kịp thời với những thay đổi trong thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.1. Tầm quan trọng của việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược

Việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược định vị sản phẩm là rất quan trọng để đảm bảo rằng công ty luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Các công ty cần phải thường xuyên đánh giá hiệu quả của chiến lược và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.

5.2. Xu hướng tương lai trong định vị sản phẩm

Trong tương lai, các công ty sẽ cần phải chú trọng hơn đến việc cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Sự phát triển của công nghệ cũng sẽ mở ra nhiều cơ hội mới trong việc định vị sản phẩm trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất tư liệu sản xuất phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả khối tư nhân lẫn các tập đoàn quốc tế. Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí (DUFUDOCO), tiền thân là Nhà máy Dụng cụ cắt gọt thành lập ngày 25/3/1968 theo Quyết định số 74/QD/KB2 của Bộ Công Nghiệp Nặng, sở hữu khuôn viên sản xuất rộng 18.000 m2 với phân xưởng chính 4.536 m2. Sau hơn 30 năm phát triển, doanh thu bình quân giai đoạn 1997-2000 của công ty đạt 14.494 triệu đồng và vốn kinh doanh đạt 15.762 triệu đồng, hướng tới mốc doanh thu 18.000 triệu đồng vào năm 2001. Tuy nhiên, việc thiếu một chiến lược định vị sắc bén đã khiến doanh nghiệp đánh mất nhiều hợp đồng gia công quốc tế giá trị và sụt giảm thị phần truyền thống.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn giữa năng lực sản xuất hiện hữu và nhu cầu biến đổi nhanh chóng của thị trường công nghiệp. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận Marketing mục tiêu trong ngành tư liệu sản xuất, đánh giá toàn diện hiện trạng định vị sản phẩm tại DUFUDOCO, từ đó thiết lập các giải pháp hoàn thiện chiến lược định vị trên từng phân khúc trọng điểm. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu hoạt động thực tế của công ty từ năm 1968 đến năm 2001 tại trụ sở Hà Nội và 3 chi nhánh giao dịch ở Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn kinh doanh 17.500 triệu đồng, đồng thời tối ưu hóa năng suất cho 436 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Marketing hiện đại của Philip Kotler với trọng tâm là tiến trình Marketing mục tiêu STP (Segmentation - Targeting - Positioning). Khung lý thuyết này khẳng định rằng trong thị trường B2B, doanh nghiệp không thể phục vụ dàn trải toàn bộ thị trường đại trà mà phải nhận dạng các phân đoạn có lợi thế để tập trung nguồn lực. Mô hình định vị được phân tích qua 3 bước căn bản: xác định vị trí hiện tại của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, lựa chọn chiến lược định vị phù hợp (cạnh tranh trực tiếp hoặc chiếm lĩnh khoảng trống thị trường), và triển khai đồng bộ hệ thống Marketing hỗn hợp 4P (Product, Price, Place, Promotion).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành cơ khí, bao gồm: đối thủ cạnh tranh nội ngành, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung ứng vật tư nhập khẩu từ Pháp hay Thụy Điển, áp lực từ khách hàng công nghiệp, và nguy cơ gia nhập từ các doanh nghiệp tư nhân linh hoạt. Các khái niệm chính được làm rõ gồm: định vị sản phẩm công nghiệp (Industrial Product Positioning), sự khác biệt hóa dựa trên dịch vụ kỹ thuật và độ tin cậy, cùng 3 chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu (Marketing không phân biệt, Marketing phân biệt, và Marketing tập trung).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống lôgic kết hợp lịch sử và phương pháp biện chứng duy vật để phân tích quá trình chuyển dịch mô hình kinh doanh qua 6 thời kỳ từ năm 1968 đến năm 2001. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, hồ sơ kỹ thuật của 8 phân xưởng sản xuất và bảng kiểm kê gần 300 máy móc thiết bị của công ty. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích với cỡ mẫu 271 công nhân trực tiếp sản xuất (có bậc thợ bình quân 5,4/7) và 165 nhân sự gián tiếp tại 12 phòng ban chức năng, kết hợp khảo sát hành vi mua hàng của các đối tác lớn như Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro và Tổng công ty Xây dựng Thăng Long.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh chuỗi thời gian là nhằm phản ánh chính xác xu hướng biến động doanh thu, giá trị tổng sản lượng theo giá cố định năm 1994, và mức độ khấu hao thiết bị thực tế. Timeline nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 12 tháng, cho phép xâu chuỗi các biến động lịch sử từ giai đoạn bao cấp sang cơ chế thị trường tự do, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy cao cho các kết luận khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu sản phẩm của công ty đã có sự chuyển dịch mang tính chiến lược nhưng chưa thực sự cân đối. Trong giai đoạn 1993-1996, tỷ trọng các sản phẩm mới như thiết bị phụ tùng dầu khí, chế biến thực phẩm, lâm nghiệp và dệt may đã tăng vọt từ 35% lên 78% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp, thay thế dần nhóm dụng cụ cắt gọt truyền thống.

Thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh then chốt. Năm 2000, công ty có 271 công nhân sản xuất trực tiếp đạt bậc thợ bình quân 5,4/7, trong đó nhóm thợ bậc cao 6/7 và 7/7 chiếm tới 57,93% (tương đương 157 người). Đây là nền tảng kỹ thuật vững chắc để chế tạo các chi tiết máy đòi hỏi độ chính xác tuyệt đối theo tiêu chuẩn TCVN và OCT của Liên Xô.

Thứ ba, sự suy giảm nghiêm trọng về năng lực công nghệ và cơ sở vật chất. Trong số gần 300 đầu máy móc thiết bị đang vận hành, đại bộ phận đã qua nhiều năm sử dụng với mức khấu hao lũy kế rất lớn, giá trị còn lại phổ biến chỉ từ 30% đến 35%. Điều này dẫn đến tỷ lệ sản phẩm sai hỏng gia tăng, làm tăng giá thành đơn vị và giảm sức cạnh tranh trước các đối thủ nước ngoài.

Thứ tư, hiệu quả phân đoạn thị trường theo quy mô đơn hàng còn nhiều bất cập. Các đơn đặt hàng lớn trên 80 triệu đồng và đơn hàng vừa từ 40 đến 80 triệu đồng chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhưng quy trình ký kết hợp đồng còn rườm rà, dẫn đến việc công ty bị mất các khách hàng gia công linh kiện từ Hàn Quốc và Singapore vào tay các doanh nghiệp tư nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ sự chậm trễ trong việc đổi mới tư duy Marketing công nghiệp. Mặc dù doanh thu tăng từ 9.950 triệu đồng giai đoạn 1993-1996 lên 14.494 triệu đồng giai đoạn 1997-2000, lợi nhuận ròng thu về vẫn ở mức thấp. Bộ máy gián tiếp cồng kềnh với 165 người trên tổng số 436 lao động tạo gánh nặng chi phí quản lý lớn, khiến giá gia công cao hơn các cơ sở tư nhân khoảng 15% đến 20%.

So sánh với các nghiên cứu ngành cơ khí chế tạo, DUFUDOCO có lợi thế vượt trội về uy tín thương hiệu và mạng lưới phân phối trải rộng cả 3 miền, nhưng lại yếu thế về tính linh hoạt và chính sách chăm sóc khách hàng sau bán. Dữ liệu khảo sát có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ ma trận định vị chất lượng - giá cả: sản phẩm DUFUDOCO nằm ở góc phần tư chất lượng kỹ thuật cao nhưng giá thành chưa tối ưu do công nghệ cũ. Việc trình bày bảng phân bổ bậc thợ kết hợp biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ khấu hao máy móc 65-70% giúp các nhà quản trị thấy rõ yêu cầu cấp bách phải hiện đại hóa dây chuyền để duy trì vị thế định vị dẫn đầu về chất lượng và độ bền.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp công nghệ và hiện đại hóa trang thiết bị sản xuất. Ban Giám đốc cùng Phòng Công nghệ cần ưu tiên trích lập quỹ đầu tư phát triển để thanh lý và thay thế khoảng 40% số máy móc có tỷ lệ hao mòn trên 65% trong giai đoạn 2002-2004. Mục tiêu là giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 2%, đảm bảo dung sai độ đảo mũi khoan nhỏ hơn 1/2 dung sai đường kính theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế.

Thứ hai, tái định vị thương hiệu trên từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Phòng Kế hoạch kinh doanh chủ trì triển khai chiến lược định vị chất lượng cao và dịch vụ trọn gói cho nhóm đơn hàng lớn trên 80 triệu đồng thuộc ngành dầu khí và xây dựng hạ tầng. Đối với nhóm sản phẩm mới như neo cáp dự ứng lực, công ty cần định vị theo cam kết đảm bảo chất lượng đến cùng, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh số 25% mỗi năm.

Thứ ba, tối ưu hóa chính sách giá và chuỗi cung ứng nguyên vật liệu. Phòng Vật tư cần thiết lập các hợp đồng nhập khẩu thép gió, thép tấm quy mô lớn từ Thụy Điển, Thụy Sỹ và Pháp theo kỳ hạn năm để hưởng mức chiết khấu thương mại từ 5% đến 8%. Biện pháp này cho phép công ty giảm giá thành gia công khoảng 10% trong vòng 18 tháng, gia tăng năng lực cạnh tranh trước các đối thủ tư nhân.

Thứ tư, tinh gọn tổ chức bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ tiếp thị. Phòng Tổ chức hành chính phối hợp với Trung tâm kinh doanh thực hiện lộ trình tái cơ cấu lao động gián tiếp từ 37,8% xuống dưới 25% tổng biên chế trong thời hạn 2 năm. Đồng thời, tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ tư vấn kỹ thuật B2B cho 18 nhân viên cung tiêu nhằm rút ngắn 30% thời gian thương thảo hợp đồng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp cơ khí chế tạo máy. Luận văn cung cấp case study thực chứng về phương pháp chuyển đổi cơ cấu sản phẩm từ 35% lên 78% và kinh nghiệm tái cấu trúc định vị thị trường khi chuyển giao cơ chế quản lý kinh tế.

Nhóm 2: Chuyên viên Marketing B2B và cán bộ phát triển thị trường công nghiệp. Người đọc có thể ứng dụng trực tiếp bộ biến số phân đoạn thị trường theo quy mô đơn hàng (trên 80 triệu, 40-80 triệu, dưới 40 triệu đồng) và quy trình 3 bước thiết lập Marketing hỗn hợp trong lĩnh vực kỹ thuật cao.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại. Đề tài đóng vai trò tài liệu tham khảo học thuật giá trị với chuỗi dữ liệu thực tế hơn 30 năm (1968-2001) về phân tích môi trường vĩ mô và mô hình định vị 7 chiến lược của Philip Kotler.

Nhóm 4: Các chuyên gia tư vấn tái cơ cấu và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Luận văn gợi mở giải pháp giải quyết bài toán mâu thuẫn giữa bậc thợ kỹ thuật cao (trung bình 5,4/7) và hệ thống máy móc khấu hao trên 65% trong tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao công ty DUFUDOCO bắt buộc phải chuyển dịch từ Marketing đại trà sang Marketing mục tiêu? Trả lời: Khách hàng công nghiệp có nhu cầu chuyên biệt và quy mô đơn hàng khác nhau rõ rệt. Việc áp dụng Marketing mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn vốn 17.500 triệu đồng vào các phân khúc sinh lời cao như ngành dầu khí và xây dựng, thay vì dàn trải nguồn lực hữu hạn.

Câu hỏi 2: Lợi thế cạnh tranh lớn nhất về mặt nguồn lực nội bộ của DUFUDOCO là gì? Trả lời: Lợi thế lớn nhất là đội ngũ 271 công nhân trực tiếp có bậc thợ bình quân đạt 5,4/7, với 157 thợ bậc cao từ 6/7 đến 7/7. Năng lực tay nghề xuất sắc cho phép công ty đáp ứng chính xác các thông số kỹ thuật khắt khe theo tiêu chuẩn TCVN và TCN.

Câu hỏi 3: Thách thức công nghệ lớn nhất ảnh hưởng đến chiến lược định vị của công ty là gì? Trả lời: Phần lớn trong số gần 300 máy móc thiết bị đã khấu hao sâu, giá trị sử dụng còn lại chỉ khoảng 30% đến 35%. Tình trạng thiết bị già cỗi làm tăng tỷ lệ sai hỏng và đẩy giá thành gia công cao hơn các xưởng tư nhân khoảng 15%.

Câu hỏi 4: Công ty sử dụng những tiêu chí chính nào để phân đoạn thị trường tư liệu sản xuất? Trả lời: Doanh nghiệp phân đoạn dựa trên 3 biến số cốt lõi: quy mô đơn đặt hàng (lớn trên 80 triệu, vừa 40-80 triệu, nhỏ dưới 40 triệu đồng), nhóm sản phẩm sử dụng (truyền thống, không lặp lại, sản phẩm mới), và yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật (tiêu chuẩn chung hoặc đơn đặt hàng riêng).

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất giải pháp trọng tâm nào để thu hút lại nhóm khách hàng quốc tế đã mất? Trả lời: Công ty cần hiện đại hóa thiết bị để giảm chi phí chế tạo, rút ngắn thủ tục ký hợp đồng, đồng thời ký kết mua thép ngoại khối lượng lớn nhằm giảm giá gia công khoảng 10%, giúp cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ tư nhân và khu vực.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết STP và mô hình Marketing hỗn hợp 4P đặc thù cho ngành công nghiệp sản xuất tư liệu sản xuất tại Việt Nam.
• Khái quát bức tranh lịch sử phát triển hơn 30 năm của DUFUDOCO với lực lượng lao động tay nghề cao đạt bậc thợ bình quân 5,4/7.
• Chỉ rõ điểm nghẽn then chốt về công nghệ khi gần 300 máy móc thiết bị đã hao mòn với giá trị còn lại chỉ từ 30% đến 35%.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ, định vị, chuỗi cung ứng và nhân sự nhằm đạt mục tiêu doanh thu 18.000 triệu đồng.
• Đề xuất lộ trình triển khai tái định vị giai đoạn 2002-2005 gắn liền với quá trình hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ lý luận định vị hiện đại với thực tiễn sản xuất công nghiệp nặng tại một doanh nghiệp nhà nước quy mô 18.000 m2. Các khuyến nghị trong nghiên cứu là cẩm nang hành động thiết thực cho ban điều hành DUFUDOCO trong giai đoạn 2002-2005. Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu hãy vận dụng ngay các khung phân tích và giải pháp định vị trong tài liệu này để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I Cơ sở lý luận về định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu I.Marketing mục tiêu và định vị của công ty. Ngày nay thuật ngữ Marketing không còn xa lạ với mỗi doanh nghiệp. Marketing đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, các công ty, các hợp tác xã… Có rất nhiều cách định nghĩa về Marketing. - Marketing là hết sức cơ bản đến mức độ không thể xem nó là mỗi chức năng riêng biệt.

Nó là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ kết quả cuối cùng, tức là dưới góc độ khách hàng, thành công trong kinh doanh không phải là do người sản xuất mà chính là do kế hoạch quyết định. Peter Drucker - Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi. Ray Corey - Công việc Marketing là biến các nhu cầu xã hội thành cơ hội sinh lợi. Vô danh Với Philip Kotler định nghĩa Marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, Marketing và những người làm Marketing.

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác. Nhu cầu của thị trường nói chung, cá nhân nói riêng là rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi. Vì thế các công ty khó có thể đáp ứng kịp thời các nhu cầu thay đổi đó. Có ba chiến lược Marketing sau mà công ty có thể áp dụng đó là Marketing đại trà, Maketing đa dạng hoá sản phẩm, Maketing mục tiêu.

5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Marketing đại trà là công ty tham dự vào sản xuất hàng loạt, phân phối lớn và khuyếch trương quy mô một sản phẩm cho tất cả các khách hàng trên thị trường. Marketing đa dạng hoá sản phẩm: là công ty đưa ra một vài biến thể khác nhau về chất lượng, quy cách, đường nét, cấu trúc. Chúng được cung ứng đa dạng cho khoa học hơn là để hấp dẫn các phân đoạn thị trường khác biệt. Marketing mục tiêu: là công ty phân định các đoạn thị trường trung tâm, đặt mục tiêu vào một hay nhiều phân đoạn ấy và hoạch định các sản phẩm cùng chương trình Marketing thích ứng với mỗi phân đoạn lựa chọn.

Trải qua các giai đoạn và phát triển Marketing mục tiêu là đỉnh cao của phát triển Marketing .Khái niệm Marketing mục tiêu. Để đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp không những chỉ chú trọng đến sản xuất mà còn phải biết làm Marketing một cách kỹ lưỡng. Hiện nay, Marketing mục tiêu được đánh giá là một cách tiếp cận thị trường mới đem lại hiệu quả cao bởi nó có nhiệm vụ tiếp cận và xác định các khách hàng mục tiêu của công ty. Việc áp dụng Marketing mục tiêu vào hoạt động kinh doanh đã đem lại nhiều thành công cho các công ty, đứng vững được dưới sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh.

Theo cách tiếp cận của Maketing căn bản: Marketing mục tiêu đó là công ty phân định các đoạn thị trường trung tâm đặt mục tiêu vào một hay nhiều đoạn ấy và hoạch định các sản phẩm cùng chương trình Marketing thích ứng với mỗi phân đoạn được lựa chọn. Theo cách tiếp cận Marketing thương mại thì Marketing mục tiêu đó là người bán xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay vài đoạn thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống Marketing –mix cho từng đoạn thị trường đã chọn. Nói rõ hơn về khái niệm Marketing mục tiêu: Trong giai đoạn này người bán phân biệt những đoạn thị trường chủ yếu, một hay nhiều mục tiêu 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] trong các đoạn thị trường đó, tăng sản phẩm và các chương trình Marketing phù hợp với các yêu cầu đã chọn. Marketing ngày càng có tính chất Marketing vi mô, nghĩa là các chương trình được hoạch định phù hợp với nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng ở từng địa phương (khu thương mại, cụm dân cư, thậm chí đối với phân tầng xã hội…).

Hình thức cuối cùng của Marketing mục tiêu là Marketing theo ý khách hàng, nghĩa là sản phẩm và chương trình Marketing được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu mong muốn của từng khách hàng hay tổ chức mua sắm. Trong các công ty sản xuất kinh doanh, Marketing mục tiêu là một quá trình quản lý, vì thế nó là một loạt các hoạt động mang tính hệ thống. Các hoạt động đó bao gồm: Nghiên cứu thị trường và khách hàng, đối thủ cạnh tranh, lập kế hoạch sản xuất, thiết lập và thực hiện chiến lược cạnh tranh, kiểm tra các quá trình thực hiện. Công ty muốn đạt được mục tiêu kinh doanh thì phải xác định được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và phải chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh của công ty cũng như các dịch vụ khác.Vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh.Vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh Ngày nay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không muốn gắn kinh doanh của mình với thị trường.

Vì trong cơ chế thị trường chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được. Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thế sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài đó là thị trường. Qúa trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh.

Ngược lại, sự trao đổi chất đó diễn ra yếu thì cơ thể đó có thể quặt quẹo và chết yểu. Một doanh nghiệp tồn tại thì dứt khoát phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân lực, thiết bị máy móc, cơ sở hạ tầng… Nhưng trong nền kinh tế thị trường chức năng quản lý sản xuất, chức năng tài chính, 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] nhân lực… không đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và lại càng không có gì đảm bảo chắc chắn cho sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời nó ra khỏi chức năng khác- chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp đối với thị trường. Chức năng này thuộc lĩnh vực quản lý Marketing. Thật vậy, một doanh nghiệp có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra những sản phẩm thật là hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắc chắn sẽ thu được nhiều tiền từ người tiêu dùng, đem lại lợi nhuận cho công ty.

Điều đó, trên thực tế chẳng có gì đảm bảo. Bởi vì, đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn – hai câu hỏi đó nếu không giải đáp được nó thì mọi cố gắng của doanh nghiệp cũng chỉ là con số không. Câu hỏi thứ nhất: liệu thị trường có cần hết – mua hết số sản phẩm doanh nghiệp tạo ra hay không? Câu hỏi thứ 2: liệu cái giá mà doanh nghiệp định bán, người tiêu dùng có thể mua hay không? Kết cục là các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường chưa được giải quyết thoả đáng. Việc các doanh nghiệp đi trả lời hai câu hỏi trên tức là dọn đường cho việc lựa phương châm hành động.

Nhờ đó Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và mong muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Ngày nay, thay vì cạnh tranh tràn lan các công ty đã nhận dạng được những phần hấp dẫn của thị trường mà họ có khả năng phục vụ và đem lại hiệu quả kinh doanh. Đó là do họ đã nhận thức được Marketing mục tiêu. Marketing mục tiêu giúp công ty phân tán các đoạn thị trường trung tâm đặt mục tiêu vào một hay nhiều phân đoạn thị trường mà công ty có khả năng hoạch định các chương trình Marketing thích ứng với mỗi đoạn thị trường ấy.

8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Marketing mục tiêu giúp các công ty tập trung nguồn lực vào một nhóm phân đoạn thị trường thích hợp. Để thoả mãn tối đa nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Bên cạnh đó Marketing mục tiêu giúp các công ty cạnh tranh hữu hiệu hơn so với các đối thủ cạnh tranh, tạo nên một môi trường cạnh tranh lành mạnh. Mối quan hệ giữa Marketing và các chức năng khác của doanh nghiệp.

Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… Những chức năng này đều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một công ty. Nhiệm vụ cơ bản của hoạt động Marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, giống như sản xuất tạo ra sản phẩm. Từ đó xét về yếu tố cấu thành của nội dung quản lý doanh nghiệp thì Marketing là một chức năng có mối liên hệ thống nhất hữu cơ với các chức năng khác. Nó là đầu mối quan trọng của một cơ thể quản lý thống nhất, trong điều kiện kinh tế thị trường.

Nếu một doanh nghiệp bước vào kinh doanh mà lại không thấu hiểu Marketing thì chẳng khác nào một cơ thể sống tự tách khỏi điều kiện tồn tại. Như vậy, xét về quan hệ chức năng thì Marketing vừa chi phối vừa bị chi phối bởi các chức năng khác. Chức năng hoạt động Marketing chỉ cho doanh nghiệp biết rõ những nội dung cơ bản sau: - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Nam hay nữ? Già hay trẻ? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua? - Họ cần mua loại hàng hoá nào? Loại hàng hoá đó có những đặc tính gì? Bao gói ra sao? Vì sao họ lại quan tâm tới những đặc tính đó mà không phải những đặc tính khác, những đặc tính hiện thời của hàng hoá có còn thích hợp với khách hàng nữa không? So với nhãn hiệu của hàng hoá cạnh tranh, hàng hoá của công ty có những ưu thế và hạn chế gì? Có cần phải thay đổi 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hàng hoá không? Thay đổi yếu tố và đặc tính nào? Nếu không thay đổi thì sao?