Chiến Lược Cạnh Tranh Sản Phẩm Gốm Sứ Của Công Ty Minh Long I Tại Thị Trường Việt Nam

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, đặc biệt là với sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế… 111 trang · Trường Đại Học Thương Mại · 2016.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Thúy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Sản Phẩm Gốm Sứ Của Công Ty Minh Long I Tại Thị Trường Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• Nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
• 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm
• 1.2. Một số lý thuyết liên quan
• 1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
• 1.2.2. Năng lực cốt lõi
• 1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh
• 1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
• 1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU
• 1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm
• 1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm
• 1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I
• 2.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thị trường gốm sứ Việt Nam
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia
• 2.2.2. Thị trường gốm sứ
• 2.3. Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I
• 2.4. Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại Việt Nam
• 2.4.1. Thu thập dữ liệu
• 2.4.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam
• 2.4.3. Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam
• 2.4.4. Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I trên thị trường Việt Nam
• 2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
• 2.5.1. Những thành tựu đạt được
• 2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục
• 2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY MINH LONG I TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
• 3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trường gốm sứ Việt Nam đến 2020
• 3.2. Định hướng phát triển và một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I
• 3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I
• 3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I
• 3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
• 3.4. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
• 3.5. Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
• 3.6. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các Bộ ngành có liên quan
• 3.6.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và thông tin trên thị trường
• 3.6.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững
• 3.6.3. Chính sách hỗ trợ về vốn
• 3.6.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Cạnh Tranh Gốm Sứ Minh Long

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, đặc biệt là với sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế ASEAN và các hiệp định thương mại tự do (FTA), các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả Minh Long I, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Thị trường gốm sứ Việt Nam không chỉ chịu áp lực từ hàng nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc mà còn từ các sản phẩm cao cấp từ Mexico, Đức, Ý, Nhật Bản, và Thái Lan. Để tồn tại và phát triển, Minh Long I cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tập trung vào đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường, và xây dựng thương hiệu mạnh. Mục tiêu là giành lại thị phần nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Theo tài liệu gốc, các doanh nghiệp gốm sứ nội địa buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm, xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược cạnh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị trường nội địa.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Cạnh Tranh Trong Bối Cảnh Mới

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, chiến lược cạnh tranh đóng vai trò then chốt giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, phân bổ nguồn lực, và tạo dựng lợi thế so với đối thủ. Đối với Minh Long I, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh bài bản là yếu tố sống còn để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường gốm sứ Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế. Chiến lược này cần phải linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

1.2. Mục Tiêu Của Chiến Lược Cạnh Tranh Cho Gốm Sứ Minh Long

Mục tiêu chính của chiến lược cạnh tranh cho gốm sứ Minh Long là tăng cường vị thế thương hiệu, mở rộng thị phần, và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Điều này đòi hỏi Minh Long I phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, và triển khai các chương trình marketing hiệu quả. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, và sáng tạo.

II. Phân Tích Thách Thức Cạnh Tranh Gốm Sứ Tại Thị Trường VN

Thị trường gốm sứ Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập khẩu giá rẻ, sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của khách hàng, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Các doanh nghiệp gốm sứ, trong đó có Minh Long I, cần phải đối mặt với những thách thức này bằng cách đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, và xây dựng thương hiệu mạnh. Theo nghiên cứu, thị trường gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt, sản phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trường cả nước, giá thành rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico, Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan.

2.1. Áp Lực Từ Hàng Nhập Khẩu Giá Rẻ Và Đối Thủ Cạnh Tranh

Hàng nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt là từ Trung Quốc, đang gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp gốm sứ Việt Nam. Các sản phẩm này thường có giá thành thấp hơn nhiều so với hàng nội địa, thu hút một lượng lớn khách hàng có thu nhập thấp. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các thương hiệu gốm sứ quốc tế cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, mẫu mã, và dịch vụ.

2.2. Thay Đổi Trong Thói Quen Tiêu Dùng Và Phân Khúc Thị Trường

Thói quen tiêu dùng của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là với sự phát triển của thương mại điện tử và mạng xã hội. Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng, mẫu mã, và thương hiệu của sản phẩm. Đồng thời, thị trường gốm sứ cũng đang phân hóa thành nhiều phân khúc thị trường khác nhau, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược tiếp cận phù hợp.

III. Chiến Lược Sản Phẩm Gốm Sứ Bí Quyết Của Minh Long I

Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho Minh Long I. Công ty cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, và đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu mạnh, tạo dựng niềm tin với khách hàng. Theo tài liệu, Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Và Đa Dạng Hóa Mẫu Mã Sản Phẩm Gốm Sứ

Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Minh Long I cần đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, và đội ngũ thiết kế sáng tạo. Đồng thời, cần đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau.

3.2. Xây Dựng Thương Hiệu Mạnh Và Định Vị Thương Hiệu Gốm Sứ

Thương hiệu mạnh là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Minh Long I cần xây dựng một thương hiệu uy tín, chất lượng, và được khách hàng tin tưởng. Điều này đòi hỏi công ty phải đầu tư vào các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Định vị thương hiệu rõ ràng cũng là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt so với đối thủ.

IV. Chiến Lược Marketing Gốm Sứ Tiếp Cận Khách Hàng Hiệu Quả

Chiến lược marketing hiệu quả là yếu tố quan trọng để đưa sản phẩm gốm sứ Minh Long đến với khách hàng. Công ty cần xây dựng một kế hoạch marketing toàn diện, bao gồm các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, PR, và marketing trực tiếp. Đồng thời, cần tận dụng các kênh marketing online, như mạng xã hội, website, và email marketing, để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả. Theo tài liệu, để có được thị phần này, các DN gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm, xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược canh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị trường nội địa.

4.1. Tối Ưu Hóa Các Kênh Phân Phối Gốm Sứ Truyền Thống Và Online

Minh Long I cần xây dựng một hệ thống phân phối gốm sứ rộng khắp, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, đại lý, và kênh phân phối online. Đồng thời, cần tối ưu hóa hiệu quả của từng kênh phân phối, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.

4.2. Ứng Dụng Marketing Số Để Tăng Cường Nhận Diện Thương Hiệu

Marketing số là công cụ hiệu quả để tăng cường nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Minh Long I cần xây dựng một chiến lược marketing số bài bản, bao gồm các hoạt động SEO, SEM, social media marketing, và email marketing. Đồng thời, cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của từng hoạt động để có những điều chỉnh phù hợp.

V. Lợi Thế Cạnh Tranh Của Minh Long Phân Tích SWOT Chi Tiết

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, Minh Long I cần phải hiểu rõ về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức của mình. Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá các yếu tố này. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, và đối phó với thách thức. Theo tài liệu, với sự trở lại của hàng Việt, người tiêu dùng an tâm có thể từ bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lượng để chuyển sang hàng nội với mức giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trường nội địa.

5.1. Xác Định Điểm Mạnh Và Điểm Yếu Của Minh Long I

Điểm mạnh của Minh Long I có thể là thương hiệu uy tín, chất lượng sản phẩm cao, và hệ thống phân phối rộng khắp. Điểm yếu có thể là giá thành cao, mẫu mã chưa đa dạng, và khả năng marketing còn hạn chế. Việc xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu giúp công ty tập trung vào việc phát huy lợi thế và khắc phục hạn chế.

5.2. Đánh Giá Cơ Hội Và Thách Thức Trên Thị Trường Gốm Sứ

Cơ hội trên thị trường gốm sứ có thể là sự tăng trưởng của tầng lớp trung lưu, sự quan tâm đến sản phẩm chất lượng cao, và sự phát triển của thương mại điện tử. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập khẩu giá rẻ, sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Việc đánh giá đúng các cơ hội và thách thức giúp công ty xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

VI. Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Giải Pháp Cho Minh Long I

Để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, Minh Long I cần tập trung vào việc đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu mạnh, và tối ưu hóa hệ thống phân phối. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, và sáng tạo. Theo tài liệu, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa.

6.1. Đề Xuất Các Giải Pháp Cụ Thể Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Các giải pháp cụ thể có thể bao gồm việc đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, và đội ngũ thiết kế sáng tạo. Đồng thời, cần đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, và triển khai các chương trình marketing hiệu quả.

6.2. Kiến Nghị Đối Với Nhà Nước Để Hỗ Trợ Ngành Gốm Sứ Việt Nam

Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp gốm sứ trong việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, và xây dựng thương hiệu. Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát hàng nhập khẩu giá rẻ, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường gốm sứ gia dụng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, khi các dòng sản phẩm gốm sứ giá rẻ từ Trung Quốc chiếm lĩnh hơn 60% thị phần phổ thông nhờ lợi thế chi phí thấp. Đồng thời, làn sóng sản phẩm cao cấp nhập khẩu từ các quốc gia phát triển như Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan và Mexico cũng gia tăng áp lực lớn tại các kênh phân phối hiện đại. Trước bối cảnh Việt Nam tham gia sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như Cộng đồng Kinh tế ASEAN và Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương, ranh giới giữa thị trường nội địa và quốc tế gần như bị san phẳng. Vấn đề cấp thiết đặt ra cho các thương hiệu quốc gia là phải tái định vị chiến lược kinh doanh để bảo vệ và gia tăng thị phần ngay trên sân nhà.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I là doanh nghiệp gốm sứ hàng đầu thành lập từ năm 1970, sở hữu danh mục hơn 15,000 chủng loại sản phẩm và nắm giữ hơn 20 huy chương vàng cùng giải thưởng WIPO danh giá của Liên Hiệp Quốc. Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm và đơn vị kinh doanh chiến lược, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Minh Long I giai đoạn 2013-2015, từ đó xây dựng các phương án chiến lược và kế hoạch triển khai tối ưu đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường nội địa Việt Nam với không gian đa vùng miền và đối tượng là dòng sản phẩm gốm sứ gia dụng, mỹ nghệ cao cấp. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp giải pháp giúp doanh nghiệp nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 12% mỗi năm, cải thiện biên lợi nhuận ròng từ 3% đến 5%, đồng thời củng cố vị thế thương hiệu sứ Việt Nam đẳng cấp quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng của ba trụ cột lý thuyết kinh điển trong quản trị chiến lược:

Thứ nhất, Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1996) với mô hình chuỗi giá trị và ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa. Khung lý thuyết này giúp phân định rõ cách thức doanh nghiệp tối ưu hóa 5 hoạt động căn bản và 4 hoạt động hỗ trợ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội.

Thứ hai, Lý thuyết năng lực cốt lõi của C.K. Prahalad và Gary Hamel (1990) kết hợp với quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực. Mô hình này xác lập 4 tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi gồm tính có giá trị, tính khan hiếm, tính khó sao chép và tính không thể thay thế, giúp doanh nghiệp xây dựng nền tảng tạo ra lợi nhuận bền vững.

Thứ ba, Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng theo tiếp cận của Peter Drucker và quản trị thương mại hiện đại. Giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng được định nghĩa là tỷ lệ tương quan giữa tổng giá trị khách hàng nhận được (giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí mà khách hàng phải gánh chịu (chi phí tiền tệ, thời gian, năng lượng, tâm lý).

Các khái niệm chính được vận hành trong nghiên cứu gồm Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Phân đoạn chiến lược, Mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Mô thức đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS), Ma trận định hướng chiến lược TOWS và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:

Về nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Minh Long I, số liệu thống kê ngành gốm sứ của Tổng cục Thống kê và Bộ Công Thương giai đoạn 2011-2015. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi khảo sát người tiêu dùng và đại lý phân phối với quy mô mẫu n = 250 quan sát trên 3 miền Bắc, Trung, Nam, kết hợp phỏng vấn chuyên sâu 15 chuyên gia quản trị và cán bộ quản lý cấp cao tại doanh nghiệp.

Về phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất kết hợp phân tầng theo độ tuổi và vùng địa lý nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các nhóm khách hàng mục tiêu có mức thu nhập và hành vi tiêu dùng khác nhau.

Về phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chuỗi giá trị, kỹ thuật chấm điểm ma trận EFAS và IFAS với thang điểm từ 1.0 đến 4.0 điểm, từ đó kết nối xây dựng ma trận TOWS 8 bước. Lý do lựa chọn ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM là nhằm đánh giá khách quan tính hấp dẫn tương đối của từng chiến lược thế vị trên cơ sở chấm điểm trọng số, giảm thiểu tối đa định kiến chủ quan của nhà nghiên cứu. Toàn bộ quy trình phân tích và xử lý dữ liệu được tiến hành trong mốc thời gian từ năm 2015 đến năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực chứng và phân tích số liệu hoạt động kinh doanh của Công ty Minh Long I mang lại 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, danh mục sản phẩm của công ty vô cùng phong phú với hơn 15,000 mẫu mã, được chia thành 4 nhóm chính gồm Sứ hoa văn, Sứ trắng, Ly's Horeca và Quà tặng lưu niệm. Trong đó, nhóm sản phẩm bộ bàn ăn gia đình và dòng sứ chuyên dụng cho nhà hàng khách sạn (Ly's Horeca) đóng góp hơn 70% tổng doanh thu tiêu thụ nội địa, khẳng định vai trò là dòng sản phẩm tạo dòng tiền chủ lực.

Thứ hai, kết quả phân tích mô thức IFAS cho thấy Minh Long I đạt điểm số tổng hợp 3.15 điểm (vượt trội so với mức trung bình 2.50 điểm). Điểm mạnh vượt bậc nằm ở dây chuyền công nghệ nung nhiệt độ cao 1,380°C hiện đại hàng đầu thế giới, sản phẩm không chứa chì và cadmium, cùng bề dày uy tín thương hiệu được bảo chứng qua các tặng phẩm cấp quốc gia như bộ trà ASEM5 và Cúp APEC 2006.

Thứ ba, phân tích môi trường ngành qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chỉ ra áp lực đe dọa rất lớn từ các sản phẩm thay thế và sản phẩm gốm sứ nhập khẩu. Hàng gốm sứ Trung Quốc có giá bán rẻ hơn sản phẩm Minh Long I từ 30% đến 50% ở phân khúc bình dân, trong khi các thương hiệu gốm sứ châu Âu và Nhật Bản chiếm ưu thế lớn tại các trung tâm thương mại cao cấp.

Thứ tư, cơ cấu doanh thu theo khu vực địa lý có sự mất cân đối rõ rệt. Thị trường miền Nam chiếm tỷ trọng áp đảo với trên 55% tổng doanh số, trong khi thị trường miền Bắc đạt khoảng 28% và miền Trung chỉ chiếm khoảng 17%, cho thấy mạng lưới phân phối tại miền Bắc và miền Trung chưa tương xứng với dung lượng thị trường.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu hoàn toàn phù hợp với lý luận của Michael Porter về chiến lược khác biệt hóa. Minh Long I đã thành công khi định vị sản phẩm ở phân khúc cao cấp và trung cao cấp, khai thác tối đa giá trị văn hóa truyền thống Việt Nam kết hợp tiêu chuẩn kỹ thuật châu Âu. Việc kiểm soát tuyệt đối chất lượng nguyên liệu đầu vào và công nghệ tráng men nano bóng láng giúp công ty định giá bán cao hơn mức trung bình ngành từ 20% đến 35% mà vẫn duy trì được lòng trung thành của nhóm khách hàng có thu nhập khá.

Tuy nhiên, rào cản giá thành cao đã khiến Minh Long I gặp khó khăn khi tiếp cận nhóm khách hàng có thu nhập trung bình thấp tại khu vực nông thôn, nơi chiếm hơn 65% dân số cả nước. Nguyên nhân chính là do chi phí khấu hao máy móc công nghệ cao và chi phí kiểm định chất lượng nghiêm ngặt đẩy giá vốn hàng bán lên cao.

Dữ liệu khảo sát thực tế có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu thị phần theo vùng miền và bảng ma trận QSPM đối chiếu điểm hấp dẫn giữa các nhóm chiến lược. Kết quả thảo luận khẳng định Minh Long I cần kiên định theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung, thay vì hạ thấp tiêu chuẩn để tham gia vào cuộc chiến phá giá với hàng nhập khẩu giá rẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận TOWS và QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm gốm sứ Minh Long I:

Thứ nhất, tối ưu hóa và đa dạng hóa sản phẩm khác biệt (Phòng Nghiên cứu và Phát triển chủ trì): Tiếp tục đầu tư nghiên cứu phát triển thêm 50 đến 80 mẫu mã mới thuộc dòng Ly's Horeca chuyên biệt cho phân khúc ẩm thực, khách sạn cao cấp 4 đến 5 sao. Target metric đặt ra là nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu nhóm sản phẩm này lên 18%/năm trong giai đoạn 2017-2019.

Thứ hai, tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối (Khối Kinh doanh Thương mại chủ trì): Mở rộng thêm 120 điểm bán lẻ, showroom ủy quyền và gia tăng độ phủ tại các hệ thống siêu thị hiện đại ở khu vực miền Bắc và miền Trung. Target metric là nâng tỷ trọng đóng góp doanh thu của thị trường miền Bắc lên 35% và miền Trung lên 20% tổng doanh số vào năm 2020.

Thứ ba, đẩy mạnh chiến dịch truyền thông đa kênh định vị giá trị sạch (Phòng Marketing chủ trì): Triển khai chương trình truyền thông tích hợp với thông điệp "Gốm sứ sạch vì sức khỏe gia đình", tập trung vào các nền tảng kỹ thuật số và điểm bán. Tăng ngân sách marketing thêm 15% mỗi năm, hướng tới mục tiêu nâng mức độ nhận diện thương hiệu tại các đô thị loại II đạt trên 75% vào năm 2020.

Thứ tư, kiến nghị chính sách hỗ trợ từ cơ quan quản lý nhà nước: Đề xuất Bộ Công Thương tăng cường các biện pháp phòng vệ thương mại, kiểm soát chặt chẽ gian lận xuất xứ đối với hàng gốm sứ nhập khẩu giá rẻ; kiến nghị Cục Sở hữu Trí tuệ đẩy nhanh tiến độ cấp văn bằng bảo hộ kiểu dáng công nghiệp theo Luật Sở hữu trí tuệ số 50/2005/QH11; đồng thời đề xuất các ngân hàng thương mại hỗ trợ gói tín dụng ưu đãi với lãi suất từ 5% đến 6%/năm cho doanh nghiệp đổi mới công nghệ nung sạch thân thiện với môi trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

Thứ nhất, Ban giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp gốm sứ và sản xuất hàng tiêu dùng gia dụng: Sử dụng luận văn như một cẩm nang tham chiếu thực tiễn để thiết lập ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM, từ đó xây dựng chiến lược định vị sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với hàng ngoại nhập.

Thứ hai, Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh doanh thương mại, Quản trị kinh doanh: Tiếp cận khung phương pháp luận nghiên cứu chuẩn mực, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết hàn lâm về chuỗi giá trị và công cụ lượng hóa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU.

Thứ ba, Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn chiến lược thương hiệu: Khai thác kho dữ liệu thực chứng phong phú về hành vi tiêu dùng gốm sứ, cấu trúc phân đoạn khách hàng và bài học thành công trong việc xây dựng thương hiệu quốc gia mang tầm quốc tế.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam: Tham khảo các căn cứ khoa học để hoạch định quy hoạch phát triển cụm ngành công nghiệp gốm sứ bền vững, xây dựng chính sách bảo hộ sở hữu trí tuệ và xúc tiến thương mại quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Minh Long I lựa chọn loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát nào trên thị trường? Luận văn chứng minh Minh Long I theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation Strategy). Doanh nghiệp tập trung tối đa vào tiêu chuẩn chất lượng cao cấp, công nghệ nung 1,380°C loại bỏ hoàn toàn độc tố, kiểu dáng mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam với hơn 15,000 chủng loại sản phẩm và định vị thương hiệu phân khúc trung - cao cấp thay vì chạy đua giảm giá.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược cho Minh Long I? Ma trận QSPM đóng vai trò lượng hóa tính hấp dẫn của các chiến lược thế vị trên thang điểm từ 1 đến 4. Dựa trên trọng số của các yếu tố IFAS và EFAS, kết quả phân tích cho thấy nhóm chiến lược S-O (phát huy thế mạnh công nghệ và thương hiệu để thâm nhập sâu vào phân khúc Horeca) đạt điểm hấp dẫn cao nhất với hơn 6.2 điểm, trở thành ưu tiên thực thi hàng đầu.

Minh Long I giải quyết áp lực cạnh tranh từ gốm sứ Trung Quốc giá rẻ bằng cách nào? Minh Long I không lựa chọn cạnh tranh trực tiếp về giá ở phân khúc thấp mà tạo lập hàng rào phòng thủ bằng tiêu chuẩn an toàn sức khỏe tuyệt đối không chì, độ bền cơ học cao và tính thẩm mỹ vượt trội. Đồng thời, công ty đa dạng hóa dòng sản phẩm Ly's Horeca với mức giá tối ưu để cung ứng trọn gói cho nhà hàng, khách sạn nhằm giữ vững thị phần nội địa.

Những yếu tố môi trường vĩ mô nào ảnh hưởng lớn nhất đến ngành gốm sứ Việt Nam? Nghiên cứu chỉ ra hai yếu tố vĩ mô tác động sâu sắc nhất là việc thực thi các hiệp định thương mại tự do (AEC, TPP, FTA) giúp mở rộng thị trường nhưng làm gia tăng mức độ cạnh tranh nội địa; cùng hệ thống hành lang pháp lý như Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 và Luật Sở hữu trí tuệ số 50/2005/QH11 giúp bảo vệ kiểu dáng công nghiệp trước nạn sao chép mẫu mã.

Cơ cấu doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Minh Long I theo địa lý có đặc trưng gì? Số liệu khảo sát giai đoạn 2013-2015 cho thấy thị trường miền Nam chiếm tỷ trọng lớn nhất với trên 55% tổng doanh thu nhờ mạng lưới phân phối dày đặc. Thị trường miền Bắc đóng góp khoảng 28% và miền Trung đạt 17%, cho thấy tiềm năng tăng trưởng tại miền Bắc và miền Trung còn rất lớn nếu doanh nghiệp đầu tư mở rộng showroom và đại lý ủy quyền.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cấp độ sản phẩm và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng.
• Phân tích sâu sắc thực trạng năng lực nội tại và áp lực cạnh tranh của Công ty Minh Long I thông qua mô thức IFAS (3.15 điểm) và EFAS.
• Ứng dụng thành công ma trận TOWS kết hợp QSPM để lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung làm kim chỉ nam phát triển.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao về R&D sản phẩm, mở rộng kênh phân phối miền Bắc - Trung và truyền thông số với mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 12%/năm.
• Đưa ra hệ thống kiến nghị vĩ mô thiết thực về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp và chính sách hỗ trợ vốn cho ngành gốm sứ đến năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý luận quản trị hiện đại và thực tiễn sinh động của một thương hiệu gốm sứ hàng đầu Việt Nam. Kế hoạch triển khai được vạch ra rõ ràng theo lộ trình từng năm đến năm 2020, tạo tiền đề vững chắc cho việc bảo vệ thị trường nội địa và vươn tầm quốc tế. Quý độc giả, nhà quản trị và học viên quan tâm có thể tải toàn văn tài liệu để nghiên cứu chi tiết và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]. Về loại hình, chiến lƣợc cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lƣợc tích hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị trƣờng, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện nhƣ trên, việc hình thành và phát triển chiến lƣợc cạnh tranh chính là đƣờng nét mới của quản trị DN nƣớc ta trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, là nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN. Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh cấp độ sản phẩm đƣợc hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lƣợc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của công ty.

Một số lý thuyết liên quan 1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đƣa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển 10 thị trƣờng của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P.

Drucker đƣa ra kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, đƣợc hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tƣởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thƣơng hiệu bởi với nó DN cung ứng đƣợc giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lƣợng và tâm lí. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị Giá trị nhân lực khách hàng Giá trị hình ảnh Giá trị gia tăng cung ứng Chi phí tiền khách hàng Chi phí thời gian Tổng chi phí Chi phí năng lƣợng khách hàng Chi phí tâm lí Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn.

Có không ít DN nhầm tƣởng cạnh tranh đơn thuần là 11 loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh. Cũng với tƣ duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới.