Chiến Lược Cạnh Tranh Sản Phẩm Gốm Sứ Của Công Ty Minh Long I Tại Thị Trường Việt Nam

Tài liệu nghiên cứu Chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty minh long i tại thị trường việt nam, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Thúy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Sản Phẩm Gốm Sứ Của Công Ty Minh Long I Tại Thị Trường Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Cạnh Tranh Gốm Sứ Minh Long

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, đặc biệt là với sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế ASEAN và các hiệp định thương mại tự do (FTA), các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả Minh Long I, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Thị trường gốm sứ Việt Nam không chỉ chịu áp lực từ hàng nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc mà còn từ các sản phẩm cao cấp từ Mexico, Đức, Ý, Nhật Bản, và Thái Lan. Để tồn tại và phát triển, Minh Long I cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tập trung vào đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường, và xây dựng thương hiệu mạnh. Mục tiêu là giành lại thị phần nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Theo tài liệu gốc, các doanh nghiệp gốm sứ nội địa buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm, xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược cạnh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị trường nội địa.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Cạnh Tranh Trong Bối Cảnh Mới

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, chiến lược cạnh tranh đóng vai trò then chốt giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, phân bổ nguồn lực, và tạo dựng lợi thế so với đối thủ. Đối với Minh Long I, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh bài bản là yếu tố sống còn để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường gốm sứ Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế. Chiến lược này cần phải linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

1.2. Mục Tiêu Của Chiến Lược Cạnh Tranh Cho Gốm Sứ Minh Long

Mục tiêu chính của chiến lược cạnh tranh cho gốm sứ Minh Long là tăng cường vị thế thương hiệu, mở rộng thị phần, và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Điều này đòi hỏi Minh Long I phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, và triển khai các chương trình marketing hiệu quả. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, và sáng tạo.

II. Phân Tích Thách Thức Cạnh Tranh Gốm Sứ Tại Thị Trường VN

Thị trường gốm sứ Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập khẩu giá rẻ, sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của khách hàng, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Các doanh nghiệp gốm sứ, trong đó có Minh Long I, cần phải đối mặt với những thách thức này bằng cách đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, và xây dựng thương hiệu mạnh. Theo nghiên cứu, thị trường gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt, sản phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trường cả nước, giá thành rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico, Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan.

2.1. Áp Lực Từ Hàng Nhập Khẩu Giá Rẻ Và Đối Thủ Cạnh Tranh

Hàng nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt là từ Trung Quốc, đang gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp gốm sứ Việt Nam. Các sản phẩm này thường có giá thành thấp hơn nhiều so với hàng nội địa, thu hút một lượng lớn khách hàng có thu nhập thấp. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các thương hiệu gốm sứ quốc tế cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, mẫu mã, và dịch vụ.

2.2. Thay Đổi Trong Thói Quen Tiêu Dùng Và Phân Khúc Thị Trường

Thói quen tiêu dùng của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là với sự phát triển của thương mại điện tử và mạng xã hội. Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng, mẫu mã, và thương hiệu của sản phẩm. Đồng thời, thị trường gốm sứ cũng đang phân hóa thành nhiều phân khúc thị trường khác nhau, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược tiếp cận phù hợp.

III. Chiến Lược Sản Phẩm Gốm Sứ Bí Quyết Của Minh Long I

Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho Minh Long I. Công ty cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, và đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu mạnh, tạo dựng niềm tin với khách hàng. Theo tài liệu, Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Và Đa Dạng Hóa Mẫu Mã Sản Phẩm Gốm Sứ

Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Minh Long I cần đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, và đội ngũ thiết kế sáng tạo. Đồng thời, cần đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau.

3.2. Xây Dựng Thương Hiệu Mạnh Và Định Vị Thương Hiệu Gốm Sứ

Thương hiệu mạnh là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Minh Long I cần xây dựng một thương hiệu uy tín, chất lượng, và được khách hàng tin tưởng. Điều này đòi hỏi công ty phải đầu tư vào các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Định vị thương hiệu rõ ràng cũng là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt so với đối thủ.

IV. Chiến Lược Marketing Gốm Sứ Tiếp Cận Khách Hàng Hiệu Quả

Chiến lược marketing hiệu quả là yếu tố quan trọng để đưa sản phẩm gốm sứ Minh Long đến với khách hàng. Công ty cần xây dựng một kế hoạch marketing toàn diện, bao gồm các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, PR, và marketing trực tiếp. Đồng thời, cần tận dụng các kênh marketing online, như mạng xã hội, website, và email marketing, để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả. Theo tài liệu, để có được thị phần này, các DN gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm, xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược canh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị trường nội địa.

4.1. Tối Ưu Hóa Các Kênh Phân Phối Gốm Sứ Truyền Thống Và Online

Minh Long I cần xây dựng một hệ thống phân phối gốm sứ rộng khắp, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, đại lý, và kênh phân phối online. Đồng thời, cần tối ưu hóa hiệu quả của từng kênh phân phối, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.

4.2. Ứng Dụng Marketing Số Để Tăng Cường Nhận Diện Thương Hiệu

Marketing số là công cụ hiệu quả để tăng cường nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Minh Long I cần xây dựng một chiến lược marketing số bài bản, bao gồm các hoạt động SEO, SEM, social media marketing, và email marketing. Đồng thời, cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của từng hoạt động để có những điều chỉnh phù hợp.

V. Lợi Thế Cạnh Tranh Của Minh Long Phân Tích SWOT Chi Tiết

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, Minh Long I cần phải hiểu rõ về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức của mình. Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá các yếu tố này. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, và đối phó với thách thức. Theo tài liệu, với sự trở lại của hàng Việt, người tiêu dùng an tâm có thể từ bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lượng để chuyển sang hàng nội với mức giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trường nội địa.

5.1. Xác Định Điểm Mạnh Và Điểm Yếu Của Minh Long I

Điểm mạnh của Minh Long I có thể là thương hiệu uy tín, chất lượng sản phẩm cao, và hệ thống phân phối rộng khắp. Điểm yếu có thể là giá thành cao, mẫu mã chưa đa dạng, và khả năng marketing còn hạn chế. Việc xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu giúp công ty tập trung vào việc phát huy lợi thế và khắc phục hạn chế.

5.2. Đánh Giá Cơ Hội Và Thách Thức Trên Thị Trường Gốm Sứ

Cơ hội trên thị trường gốm sứ có thể là sự tăng trưởng của tầng lớp trung lưu, sự quan tâm đến sản phẩm chất lượng cao, và sự phát triển của thương mại điện tử. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập khẩu giá rẻ, sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Việc đánh giá đúng các cơ hội và thách thức giúp công ty xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

VI. Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Giải Pháp Cho Minh Long I

Để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, Minh Long I cần tập trung vào việc đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu mạnh, và tối ưu hóa hệ thống phân phối. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, và sáng tạo. Theo tài liệu, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa.

6.1. Đề Xuất Các Giải Pháp Cụ Thể Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Các giải pháp cụ thể có thể bao gồm việc đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, và đội ngũ thiết kế sáng tạo. Đồng thời, cần đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, và triển khai các chương trình marketing hiệu quả.

6.2. Kiến Nghị Đối Với Nhà Nước Để Hỗ Trợ Ngành Gốm Sứ Việt Nam

Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp gốm sứ trong việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, và xây dựng thương hiệu. Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát hàng nhập khẩu giá rẻ, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]. Về loại hình, chiến lƣợc cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lƣợc tích hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị trƣờng, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện nhƣ trên, việc hình thành và phát triển chiến lƣợc cạnh tranh chính là đƣờng nét mới của quản trị DN nƣớc ta trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, là nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN. Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh cấp độ sản phẩm đƣợc hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lƣợc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của công ty.

Một số lý thuyết liên quan 1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đƣa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển 10 thị trƣờng của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P.

Drucker đƣa ra kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, đƣợc hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tƣởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thƣơng hiệu bởi với nó DN cung ứng đƣợc giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lƣợng và tâm lí. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị Giá trị nhân lực khách hàng Giá trị hình ảnh Giá trị gia tăng cung ứng Chi phí tiền khách hàng Chi phí thời gian Tổng chi phí Chi phí năng lƣợng khách hàng Chi phí tâm lí Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn.

Có không ít DN nhầm tƣởng cạnh tranh đơn thuần là 11 loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh. Cũng với tƣ duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động.

Trong tiến trình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lƣợc đổi mới / tƣ duy đổi mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trƣng rất riêng có của mỗi một DN. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phƣơng pháp để có thể khai thác tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi của bản thân. Năng lực cạnh tranh cốt lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài”.

Nhƣng không phải là tất cảc các nguồn lực và tiềm năng của các doanh nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lƣợc của doanh nghiệp - đƣợc coi là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trƣờng mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả 12 năng tài chính, ví dụ nhƣ để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty.

Khi đã hiểu sâu rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trị chiến lƣợc phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trƣờng bên ngoài mà có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém sức cạnh tranh. Có 4 tiêu chuẩn đặc trƣng để xác định những nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Do các loại năng lực đƣợc chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trƣng của lợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi Năng lực có giá trị Giúp một doanh nghiệp trung hoà đƣợc các mối đe dọa cũng nhƣ cơ hội từ bên ngoài Năng lực có tính Không có nhiều đối thủ khác sở hữu đƣợc khan hiếm Năng lực khó làm giả Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũng nhƣ cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tƣởng và tình bằng hữu giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng. Năng lực không thể Không tồn tại một chiến lƣợc tƣơng tự thay thế (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi làm giả và không thể thay thế đƣợc là những tiềm năng quan trọng và là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

Những tiềm năng mà không thoả mãn các tiêu chuẩn trên thì không đƣợc xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy mỗi năng lực cạnh 13 tranh cốt lõi đều có thể đƣợc coi là một năng lực, nhƣng tuy nhiên không phải mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt đƣợc khi mà những đối thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lƣợc của một công ty nhƣng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chƣớc bí quyết đó của công ty đó. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhƣng lại dễ làm theo.

Trong những trƣờng hợp nhƣ thế, thời gian mà một công ty có thể hi vọng sẽ duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chƣớc làm những hàng hoá, dịch vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cá biệt. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trƣớc những thách thức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trƣờng đang bị đình đốn và trầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm đƣợc câu trả lời trên 2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các khách hàng đƣợc thỏa mãn. Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng các khách hàng đƣợc thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sử dụng của sản phẩm nhƣ vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là sự kết tinh lợi ích cốt lõi đƣợc chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵn sàng để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sự chuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thƣơng hiệu sản phẩm đó, mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổ chức bán cho đúng khách hàng.

Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tƣơng quan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụ 14 hƣởng. Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìm kiếm mua và dùng sản phẩm đó. Cấu trúc và tƣơng quan đó chính là nội hàm của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải là sản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thị trƣờng của DN. Hai là, DN phải biết làm tƣơng hợp ra sao với sự thay đổi thƣờng xuyên của địa thị trƣờng trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tƣơng hợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủ động, tiên khởi trên tầm chiến lƣợc.