Chương 1: Tổng quan – lý do chọn đề tài Chương 2. cơ sở lý luận về chiến lược và mô hình hàng không giá rẻ Chương 3. Chiến lược kinh doanh hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, giai đoạn 2010 – 2015 8 Ch ươ Chươ ng 1. CƠ SỞ LÝ LU ương LUẬẬN VỀ CHI CHIẾẾN LƯỢ ƯỢCC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KH KHÔÔNG GI GIÁÁ RẺ luậận về chi 1.1 Cơ sở lý lu chiếến lượ ượcc 1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược được hiểu là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn.
Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nói cách khác, chiến lược là: Đích mà doanh nghiệp cố gắng đạt đến trong giai đoạn cụ thể (5 năm, 10 năm hoặc dài hơn); Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó. Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được.
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược được ví như kim chỉ nam đưa doanh nghiệp đến mục tiêu cao nhất đã được vạch ra. Việc cụ thể hoá chiến lược sẽ là các kế hoạch hoạt động, các chương trình 9 hành động cụ thể theo từng giai đoạn. Chiến lược đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp phát triển triển theo đúng định hướng đề ra, ngược lại, chiến lược sai lầm dẫn đến thiệt hại mất mát rất lớn về nguồn lực, nhân lực và cơ hội cho doanh nghiệp, và không ít trường hợp doanh nghiệp chấm dứt sự tồn tại trên thị trường khi mắc sai lầm khi lựa chọn và thực hiện chiến lược.… Việt Nam trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao cấp, các nhà quản trị doanh nghiệp chủ yếu thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp mang tính chỉ tiêu, từ trên rót xuống chứ không chú trọng đến việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể.
Hay nói một cách khác, các doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn tách rời khỏi thị trường. Do không có một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của từng doanh nghiệp nên các doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn là thua lỗ và Nhà nước phải bao cấp. Kể từ khi xóa bỏ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, đến từ nhiều hướng khác nhau, dưới nhiều dạng, hình thức khác nhau, mức độ tinh vi khác nhau. Áp lực cạnh tranh càng trở nên khốc liệt khi có sự tham gia của các tập đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới tham gia vào khai thác tại thị trường nội địa Việt Nam.
Đối với ngành hàng tiêu dùng, người Việt Nam dường như đã quen thuộc với những thương hiệu như Clear, Omo, Closeup, Head and Shoulder… đến từ các tập đoàn lớn như Unilever, Procter and Gamble, Kimberly Clark, các chuỗi siêu thị lớn của Metro Cash and Carry, các thương hiệu điện tử nổi tiếng đến từ Nhật, Hàn Quốc như Samsung, LG, Sony, Panasonic… Tương tự, đối với ngành vận tải hành khách – hàng hoá, người dân Việt Nam có cơ hội tiếp cận với các dịch vụ vô cùng phong phú và đa dạng từ các hãng hàng không khổng lồ trên thế giới như United Airlines (Mỹ), Lufthansa (Đức), Airfrance (Pháp) Japan Airlines (Nhật)… Với tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với các bí quyết về sản phẩm công nghệ, các tập đoàn kinh tế khi tham gia thị trường chỉ trong 10 một thời gian ngắn là đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và hầu hết trong số các tập đoàn này đều trở thành người dẫn dắt thị trường. Doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới rũ bỏ được lớp bảo bọc của kinh tế bao cấp, bù lỗ của nhà nước nên thời gian tích luỹ vốn, kinh nghiệm chưa nhiều. Khi bước vào sân chơi lớn của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sẽ gặp phải muôn vàn khó khăn trong cuộc chiến đấu để tồn tại và phát triển. Tìm được hướng đi đúng cho mình, các doanh nghiệp phải xác định được khả năng của mình (chính là nguồn nhân lực, vật lực…), tương ứng với cái mà thị trường cần, kết hợp với các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (sự hiểu biết về phong tục tập quán, hành vi ứng xử của người tiêu dùng…) và điều quan trọng nhất chính là sự tổng hợp các yếu tố nói trên thành một lời giải đúng cho hướng đi của doanh nghiệp.
Thực chất quá trình này chính là quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng không đúng sẽ dẫn đến sự lãng phí về nguồn lực, thậm chí dẫn đến kết cục xấu nhất cho doanh nghiệp là phá sản hoặc bị thôn tính (MNA). Chiến lược đúng đắn sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất từ đó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất và là đòn bẩy để doanh nghiệp tiếp tục cho các bước phát triển tiếp theo mang tính dài hạn.3 Các loại chiến lược phổ biến 1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung được hiểu như doanh nghiệp dồn phần lớn nguồn lực đầu tư vào một số mục tiêu cụ thể trên cơ sở môi trường kinh doanh có chiều hướng thuận lợi và phù hợp với năng lực phát triển của doanh nghiệp. Đối với chiến lược này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có, không dàn trải các nguồn lực mà chủ yếu tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Có 3 chiến lược chủ yếu sau: 11 nhậập th Xâm nh thịị tr ườ trườ ng ường Đưa sản phẩm vào thị trường thông qua sự hỗ trợ của các công cụ marketing như quảng cáo, khuyến mại, PR, tài trợ… nhằm nhanh chóng gia tăng thị phần trong một giai đoạn thời gian nhất định. Phát tri Phá triểển th thịị tr ườ trườ ng ường Phát triển thị trường là sự tăng trưởng bằng cách gia nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Phát tri Phá triểển sản ph phẩẩm Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới.2 Chiến lược phát triển hội nhập Trong điều kiện môi trường thuận lợi, tuy nhiên nội lực doanh nghiệp không cho phép doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng trưởng tích cực. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải xác định sự tồn tại cùng với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường.
Chiến lược phát triển hội nhập thích hợp với những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh tuy nhiên e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung, có thể vì thị trường đã bị bão hòa. Hội nh nhậập về ph phíía tr ướ ướcc trướ Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Hay nói cụ thể, doanh nghiệp đầu tư phát triển mạnh đầu ra trên cơ sở phát triển hệ thống bán, kênh phân phối… nhằm gia tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Hội nh nhậập về ph phíía sau 12 Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Hay nói cách khác, doanh nghiệp tăng cường năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh bằng cách tối ưu hoá các yếu tố đầu vào. Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng Chiến lược tăng trưởng đa dạng được xây dựng trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định nhưng không còn nhiều yếu tố kích thích phát triển, doanh nghiệp cũng không thể phát triển về chiều sâu. Do vậy doanh nghiệp phải phát triển các sản phẩm mang tính bổ sung bằng cách cải tiến mẫu mã, tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, hỗ trợ các kênh phân phối… Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá đồng tâm đồng Đa dạng hoá đồng tâm là đi tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới với sự phối hợp hỗ trợ của marketing trên cơ sở phù hợp với sản phẩm hiện có. Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá hàng ngang Đa dạng hoá hàng ngang là tìm kiếm sự tăng trường tại thị trường hiện tại bằng các sản phẩm mới không có liên quan đế sản phẩm hiện tại (xét trên góc độ kỹ thuật) Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá kết hợp Đa dạng hoá kết hợp là sự tìm kiếm cơ hội tăng trưởng tại thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hoàn toàn mới và không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại (trên góc độ kỹ thuật).
(Nguồn: Chiến lược- Quản trị chiến lược - GS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp) 1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 13 Xây dựng chiến lược cạnh tranh: là xây dựng một mô hình tổng thể về việc hãng cạnh tranh thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cũng mà hãng đang tìm kiếm và các phương tiện nhờ đó hãng cố gắng đạt tới mục đích trên. Năm lực lượng cạnh tranh: • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: Là những nguy cơ đem lại từ những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Nguy cơ nhập cuộc của ngành phụ thuộc vào những barie nhập cuộc.