Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành du lịch và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại Việt Nam trong những năm qua có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn. Cùng với xu thế mở cửa và phát triển kinh tế thị trường, số lượng các cơ sở lưu trú du lịch gia tăng nhanh chóng, dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp khách sạn. Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, bên cạnh các yếu tố về giá cả, vị trí địa lý hay cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ lưu trú giữ vai trò quyết định. Trong khách sạn, bộ phận buồng phòng là đơn vị trực tiếp sản xuất và cung ứng dịch vụ lưu trú, chiếm tỷ trọng doanh thu cơ bản. Chất lượng phục vụ của bộ phận buồng phụ thuộc trực tiếp vào trình độ, kỹ năng và thái độ của đội ngũ nhân viên.
Khách sạn Nam Hải (trực thuộc Doanh nghiệp Xây dựng Nam Hải, tỉnh Hưng Yên) là cơ sở lưu trú hoạt động lâu năm trên địa bàn huyện Phù Cừ. Tuy nhiên, qua thực tế khảo sát hoạt động kinh doanh, chất lượng phục vụ của nhân lực bộ phận buồng tại đây còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế so với các bộ phận khác trong khách sạn. Phần lớn người lao động tại bộ phận buồng chưa qua đào tạo chuyên môn chính quy, trình độ ngoại ngữ còn yếu, công tác phân công bố trí và đánh giá lao động chưa thực sự khoa học. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng là yêu cầu cấp thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và năng suất lao động của nhân viên. Để đạt được mục tiêu này, khóa luận triển khai 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng trong doanh nghiệp khách sạn.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng Khách sạn Nam Hải giai đoạn 2015–2016; chỉ rõ những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
- Đề xuất phương hướng, giải pháp cụ thể và kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực bộ phận buồng tại Khách sạn Nam Hải trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng trong khách sạn.
- Phạm vi không gian: Bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải, Doanh nghiệp Xây dựng Nam Hải, huyện Phù Cừ, tỉnh Hưng Yên.
- Phạm vi thời gian: Quá trình điều tra, thu thập thông tin trực tiếp được thực hiện từ ngày 02/01/2017 đến ngày 25/04/2017; dữ liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2015–2016; các giải pháp định hướng áp dụng cho những năm tiếp theo.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu tác nghiệp quản trị nhân lực buồng, bao gồm xác định nhu cầu, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và giáo trình chuyên ngành quản trị kinh doanh khách sạn, du lịch và quản trị nhân lực:
- Khung pháp lý: Căn cứ Điều 64 Luật Du lịch năm 2005 về điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch; Thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hướng dẫn thực hiện một số quy định của Nghị định số 92/2007/NĐ-CP về lưu trú du lịch.
- Khung lý thuyết chuyên ngành: Kế thừa và vận dụng hệ thống lý luận từ các giáo trình: Quản trị nhân lực (Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương, 2010); Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008); Giáo trình Quản trị buồng và Quản trị kinh doanh khách sạn (Nguyễn Quyết Thắng, 2015); Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch (Nguyễn Doãn Thị Liễu, 2011); cùng các tài liệu quốc tế về quản trị nhân lực ngành dịch vụ khách sạn như Human Resource Management (Barry Gerhart & Ray Monda Wright, 2014) và Human Resources Management in the Hospitality Industry (Ninemeier, 2008).
- Mô hình đánh giá đào tạo: Tác giả vận dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (phản ứng của người học, kết quả học tập/kiến thức, sự thay đổi hành vi làm việc, kết quả mang lại cho tổ chức).
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp thu thập và xử lý cả hai nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng định mức lao động và chi phí đào tạo giai đoạn 2015–2016 do Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Nhân sự Khách sạn Nam Hải cung cấp. Dữ liệu bên ngoài được tổng hợp từ website và ấn phẩm của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp gửi đến cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải trong đợt khảo sát thực tế đầu năm 2017.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp số liệu; phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để đánh giá xu hướng biến động của các chỉ tiêu kinh doanh, cơ cấu lao động và cơ cấu thị trường khách qua 2 năm 2015 và 2016; phương pháp phân tích - tổng hợp nhằm làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực buồng tại khách sạn
Chương 1 tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về khách sạn, kinh doanh lưu trú và đặc điểm của lao động bộ phận buồng. Tác giả chỉ rõ lao động buồng là loại hình lao động phi sản xuất vật chất, mang tính chất phục vụ trực tiếp, chịu áp lực tâm lý cao do thường xuyên tiếp xúc với tài sản của khách hàng, công việc mang tính chất phức tạp, độc lập và chuyên môn hóa cao. Lực lượng lao động này chịu sự chi phối mạnh mẽ của tính thời vụ du lịch, phần lớn là lao động nữ trong độ tuổi từ 20 đến 40.
Nội dung quản trị nhân lực tại bộ phận buồng được phân tích toàn diện qua 4 khâu tác nghiệp chính:
- Xác định nhu cầu lao động: Bao gồm việc xây dựng hệ thống 7 tiêu chuẩn chức danh trong khách sạn (Giám đốc buồng, Trợ lý giám đốc buồng, Giám sát buồng, Nhân viên buồng, Nhân viên vệ sinh công cộng, Nhân viên giặt là, Nhân viên chăm sóc hoa/cây cảnh), thiết lập bản mô tả công việc, xác định định mức lao động theo phương pháp thống kê kinh nghiệm và tính toán số lượng lao động thừa/thiếu.
- Tuyển dụng lao động: Trình bày quy trình tuyển dụng từ chuẩn bị thông báo, thu nhận hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn, kiểm tra tay nghề đến ra quyết định tuyển dụng; phân tích ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài khách sạn.
- Bố trí và sử dụng lao động: Phân tích nguyên tắc phân công lao động, phân ca làm việc (ca cố định và ca không cố định), tổ chức chỗ làm việc đảm bảo không gian và điều kiện vệ sinh - an toàn lao động, cơ chế phối hợp tác nghiệp giữa bộ phận buồng với bộ phận lễ tân, kỹ thuật, bảo vệ và nhà hàng.
- Đào tạo và đánh giá lao động: Trình bày các bước xác định nhu cầu, mục tiêu, chương trình đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo ngoài doanh nghiệp; các phương pháp đánh giá thực hiện công việc (quan sát hành vi, bảng điểm, bình bầu, lấy ý kiến khách hàng).
Chương 1 cũng phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nhân lực buồng, bao gồm yếu tố bên trong (năng lực nhà quản trị, nhận thức của người lao động, đặc điểm đội ngũ nhân viên, quy mô hạng sao, chiến lược kinh doanh) và yếu tố bên ngoài (sự tăng trưởng kinh tế, tính thời vụ du lịch, tiến bộ công nghệ, quy định pháp luật lao động).
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải
Khách sạn Nam Hải được thành lập từ năm 2001 với quy mô ban đầu 30 phòng, đến năm 2009 được mở rộng lên 70 phòng (gồm 32 phòng đôi, 12 phòng căn hộ, 16 phòng đơn) trong tòa nhà 12 tầng tại trung tâm huyện Phù Cừ, Hưng Yên. Khách sạn tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến - chức năng, cung cấp các dịch vụ: lưu trú, nhà hàng ăn uống, 11 phòng karaoke VIP, dịch vụ tiệc cưới - hội nghị và phòng massage.
Về nhân lực toàn khách sạn năm 2016, đơn vị có 68 lao động (28 nam chiếm 41%, 40 nữ chiếm 59%), độ tuổi bình quân là 28 tuổi. Về trình độ học vấn: Đại học có 20 người (29,41%), Cao đẳng có 20 người (29,41%), Trung cấp và lao động phổ thông có 28 người (41,18%). Cơ cấu thị trường khách hàng giai đoạn 2015–2016 cho thấy lượng khách tăng từ 8.500 lượt lên 9.070 lượt (+6,71%). Trong đó, khách công vụ là thị trường mục tiêu lớn nhất, chiếm 47,65% (năm 2015) và 48,73% (năm 2016); khách du lịch chiếm 36,71% (năm 2015) và 35,83% (năm 2016); khách vãng lai chiếm 15,64% (năm 2015) và 15,44% (năm 2016).
Kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp của khách sạn qua 2 năm được thể hiện tại bảng sau:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Chênh lệch 2016/2015 (+/-) |
Tỷ lệ tăng trưởng (%) |
| I |
Tổng doanh thu |
Trđ |
15.031 |
17.639 |
+2.608 |
117,35 |
| 1 |
Doanh thu lưu trú |
Trđ |
4.310 |
5.336 |
+1.026 |
123,81 |
| 2 |
Doanh thu ăn uống |
Trđ |
7.780 |
8.978 |
+1.198 |
115,40 |
| 3 |
Doanh thu dịch vụ khác |
Trđ |
2.941 |
3.325 |
+384 |
112,42 |
| II |
Tổng chi phí |
Trđ |
13.658 |
15.799 |
+2.141 |
115,67 |
| 1 |
Tiền lương nhân viên |
Trđ |
2.215 |
2.520 |
+305 |
113,77 |
| 2 |
Chi phí lưu trú |
Trđ |
3.005 |
3.425 |
+420 |
113,98 |
| 3 |
Chi phí ăn uống |
Trđ |
3.383 |
4.799 |
+1.416 |
141,86 |
| 4 |
Chi phí khác |
Trđ |
5.055 |
5.055 |
0 |
100,00 |
| III |
Lợi nhuận trước thuế |
Trđ |
1.373 |
1.840 |
+467 |
134,01 |
| IV |
Thuế thu nhập doanh nghiệp |
Trđ |
343,25 |
460,00 |
+116,75 |
134,01 |
| V |
Lợi nhuận sau thuế |
Trđ |
1.029,75 |
1.380,00 |
+350,25 |
134,01 |
(Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính Khách sạn Nam Hải)
Phân tích thực trạng quản trị nhân lực bộ phận buồng tại Khách sạn Nam Hải cho thấy kết quả điều tra sơ cấp đối với công tác xác định nhu cầu nhân lực như sau:
| STT |
Chỉ tiêu khảo sát |
Rất tốt |
Tốt |
Trung bình |
Kém |
Rất kém |
| 1 |
Xác định nhu cầu lao động |
30% |
44% |
15% |
7% |
4% |
| 2 |
Xây dựng bản mô tả công việc |
50% |
40% |
20% |
10% |
0% |
| 3 |
Tính toán định mức lao động |
18% |
55% |
15% |
7% |
5% |
| 4 |
Tính toán số lao động cần thiết |
30% |
45% |
14% |
6% |
5% |
| 5 |
Tính toán số lao động thừa thiếu |
27% |
47% |
12% |
8% |
6% |
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra khảo sát của tác giả)
Về công tác tuyển dụng, khách sạn chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ và giới thiệu quen biết, quy trình tuyển dụng chưa xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chặt chẽ đối với lao động bên ngoài. Về bố trí và sử dụng, việc phân ca làm việc còn xảy ra hiện tượng nhân viên tự ý đổi ca không thông qua bàn bạc thống nhất với thư ký buồng; việc phân công công việc mang tính chủ quan của trưởng bộ phận. Về đào tạo và đánh giá, hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra nội bộ theo phương thức kèm cặp phát sinh sự vụ ("làm đến đâu chỉ đến đó"), không có kế hoạch dài hạn, thời gian đào tạo ngắn và không bắt buộc; nhân viên buồng phần lớn không biết tiếng Anh; quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được chuẩn hóa theo các tiêu chí định lượng.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải
Chương 3 xây dựng các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2:
- Xây dựng phương pháp đào tạo phù hợp: Tổ chức lấy ý kiến nguyện vọng học tập của nhân viên qua phiếu điều tra; kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo lý thuyết và thực hành thao tác dọn phòng, bảo quản thiết bị; thiết kế chương trình bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và tâm lý phục vụ khách công vụ, khách du lịch.
- Tạo động lực cho nhân viên trong quá trình đào tạo: Thiết lập cơ chế khen thưởng bằng tiền mặt đối với học viên có thành tích xuất sắc; duy trì trả lương hoặc hỗ trợ phụ cấp trong thời gian tham gia học tập; tuyên dương cá nhân có sáng kiến nghiệp vụ trên bảng tin và website của khách sạn; tổ chức hội thi tay nghề buồng phòng định kỳ.
- Xây dựng chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo: Đề xuất áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick:
- Cấp độ 1 (Phản ứng): Đánh giá thái độ và mức độ hài lòng của nhân viên đối với nội dung khóa học.
- Cấp độ 2 (Học tập): Kiểm tra mức độ tiếp thu kiến thức chuyên môn và kỹ năng thao tác qua bài kiểm tra lý thuyết và thực hành.
- Cấp độ 3 (Hành vi): Theo dõi, đánh giá sự thay đổi trong thái độ và hành vi làm việc thực tế của nhân viên tại buồng phòng sau 3 đến 6 tháng.
- Cấp độ 4 (Kết quả): Đo lường hiệu quả kinh tế và mức độ cải thiện chất lượng phục vụ mà chương trình mang lại cho khách sạn.
- Hoàn thiện quy trình đánh giá công việc của nhân viên: Thực hiện đánh giá kết hợp nhiều kênh: tự đánh giá, đánh giá chéo giữa các nhân viên trong cùng ca/khu vực, đánh giá từ giám sát viên (supervisor); tổ chức họp thảo luận định kỳ hàng tháng để phản hồi kết quả và đề ra hướng khắc phục thiếu sót.
- Nâng cao chất lượng bố trí, sử dụng và đổi mới phương thức đào tạo: Bố trí nhân lực linh hoạt theo mùa vụ du lịch; thực hiện giao khoán khối lượng công việc rõ ràng; áp dụng phương pháp mô phỏng cho cấp quản lý, phương pháp nhập vai (role-play) xử lý tình huống cho nhân viên buồng và lễ tân, tổ chức đào tạo chéo kỹ năng giữa các bộ phận.
- Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước:
- Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch: Đẩy mạnh công tác xúc tiến quảng bá du lịch; chuẩn hóa chương trình khung đào tạo nghề khách sạn - du lịch liên thông giữa các bậc học.
- Tổng cục Du lịch: Phối hợp tổ chức các lớp bồi dưỡng tiêu chuẩn nghiệp vụ và cấp chứng chỉ nghề du lịch cho nhân viên khách sạn; tăng cường liên kết giữa các trường đào tạo với doanh nghiệp lưu trú.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh chân thực bức tranh hoạt động kinh doanh cùng thực trạng nhân sự tại Khách sạn Nam Hải giai đoạn 2015–2016. Về số liệu kinh doanh, doanh thu khách sạn tăng trưởng 17,35% (từ 15.031 triệu đồng lên 17.639 triệu đồng), lợi nhuận sau thuế tăng 34,01% (từ 1.029,75 triệu đồng lên 1.380 triệu đồng), trong đó doanh thu lưu trú đạt 5.336 triệu đồng vào năm 2016. Thị trường khách công vụ được xác định là nguồn khách trọng điểm chiếm tỷ trọng 48,73%.
Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, đề tài là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải. Khác với các nghiên cứu trước đây thường tiếp cận chung cho toàn bộ khách sạn hoặc chỉ đi sâu vào một khâu riêng lẻ (như tuyển dụng hay đào tạo), khóa luận đã khảo sát đầy đủ cả 4 khâu tác nghiệp: xác định nhu cầu, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực. Đóng góp nổi bật của tác giả là đề xuất quy trình đánh giá đào tạo 4 cấp độ theo mô hình Kirkpatrick và áp dụng phương pháp đào tạo nhập vai, đào tạo chéo gắn liền với đặc thù kinh doanh lưu trú tại một khách sạn quy mô 70 phòng ở địa phương.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập tốt nghiệp từ tháng 01/2017 đến tháng 04/2017. Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, dữ liệu sơ cấp chỉ được khảo sát trong phạm vi nội bộ bộ phận buồng của Khách sạn Nam Hải. Các giải pháp và quy trình kiểm tra sau đào tạo theo mô hình Kirkpatrick mới dừng lại ở mức độ đề xuất lý thuyết và định hướng tổ chức, chưa có điều kiện triển khai thử nghiệm thực tế tại khách sạn để đo lường định lượng các chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo.
Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài có thể mở rộng theo các hướng:
- Triển khai ứng dụng thực nghiệm quy trình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick và theo dõi sự thay đổi năng suất lao động của nhân viên buồng Khách sạn Nam Hải trong chu kỳ 6–12 tháng.
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu đối sánh công tác quản trị nhân lực buồng giữa các khách sạn cùng thứ hạng trên địa bàn tỉnh Hưng Yên nhằm xây dựng mô hình quản trị tối ưu cho khối khách sạn địa phương.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên: Thuộc các ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhân lực đang thực hiện khóa luận, đồ án tốt nghiệp hoặc các chuyên đề nghiên cứu về nghiệp vụ buồng phòng.
- Nhà quản lý khách sạn vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp xây dựng bảng khảo sát đánh giá nhu cầu nhân sự, quy trình bố trí lao động theo ca kíp, và các bước triển khai đánh giá nhân viên theo mô hình Kirkpatrick.
- Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu số liệu kinh doanh 2015–2016, cấu trúc bảng khảo sát thực trạng 5 chỉ tiêu xác định nhu cầu lao động tại Chương 2 và các giải pháp đào tạo nhập vai (role-play), đào tạo chéo liên bộ phận tại Chương 3.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Nam Hải có quy mô cơ sở vật chất và cơ cấu lao động như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Khách sạn Nam Hải có quy mô tòa nhà 12 tầng với 70 phòng nghỉ (bao gồm 32 phòng đôi, 12 phòng căn hộ, 16 phòng đơn), kèm theo nhà hàng, 11 phòng karaoke VIP, phòng hội nghị và phòng massage. Tổng số lao động toàn khách sạn năm 2016 là 68 người (28 nam chiếm 41%, 40 nữ chiếm 59%), độ tuổi bình quân là 28 tuổi.
2. Nhóm khách hàng nào chiếm tỷ trọng lớn nhất tại Khách sạn Nam Hải?
Khách công vụ là thị trường mục tiêu và chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu khách của khách sạn, đạt 47,65% năm 2015 và tăng lên 48,73% năm 2016 (tương ứng đón 4.420 lượt khách công vụ năm 2016). Khách du lịch đứng thứ hai với tỷ trọng 35,83% năm 2016.
3. Kết quả tài chính của Khách sạn Nam Hải biến động ra sao giữa năm 2015 và 2016?
Năm 2016, tổng doanh thu khách sạn đạt 17.639 triệu đồng, tăng 2.608 triệu đồng (+17,35%) so với năm 2015. Lợi nhuận trước thuế đạt 1.840 triệu đồng (tăng 34,01%), và lợi nhuận sau thuế đạt 1.380 triệu đồng (tăng 350,25 triệu đồng, tương ứng tăng 34,01% so với mức 1.029,75 triệu đồng của năm 2015).
4. Những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực buồng tại Khách sạn Nam Hải là gì?
Hạn chế bao gồm: Một số trang thiết bị làm việc đã cũ; nhân viên buồng phần lớn hạn chế về trình độ ngoại ngữ tiếng Anh; công tác đào tạo diễn ra ngắn hạn, chưa bắt buộc và chủ yếu kèm cặp phát sinh sự vụ; việc phân ca làm việc còn tự phát, nhân viên tự đổi ca thiếu sự thống nhất với thư ký buồng; nguồn tuyển dụng còn hẹp, chủ yếu dựa vào quan hệ nội bộ.
5. Tác giả đề xuất mô hình nào để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo nhân viên buồng?
Tác giả đề xuất áp dụng mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick, gồm: Cấp độ 1 (đánh giá thái độ của học viên đối với khóa học), Cấp độ 2 (kiểm tra kiến thức tiếp thu qua bài thi), Cấp độ 3 (theo dõi sự thay đổi hành vi làm việc thực tế sau 3 đến 6 tháng), và Cấp độ 4 (xác định lợi ích và giá trị công việc mang lại cho khách sạn).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Khúc Thị Huệ đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực bộ phận buồng phòng trong kinh doanh khách sạn, đồng thời phân tích chi tiết thực trạng tác nghiệp tại Khách sạn Nam Hải giai đoạn 2015–2016. Nghiên cứu đã làm rõ những kết quả kinh doanh tích cực cùng các điểm nghẽn về trình độ ngoại ngữ, phương pháp đào tạo và cơ chế phân ca tại bộ phận buồng. Hệ thống giải pháp được đề xuất—nổi bật là ứng dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick, đổi mới phương thức đào tạo nhập vai và hoàn thiện quy trình đánh giá—mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú và năng lực cạnh tranh trên thị trường.
