Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh cải tiến quy trình thiết kế và sản xuất theo lean đối với dòng sản phẩm ahu tại công ty r e e

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh cải tiến quy trình thiết kế và sản xuất theo lean đối với dòng sản phẩm ahu tại công ty, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Chí Trung
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Nguyên Hùng
• Trường học: Đại học Bách Khoa - ĐHQG Tp.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Tiến Quy Trình Thiết Kế Và Sản Xuất Lean Cho Sản Phẩm AHU Tại Công Ty R.E
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giới thiệu tổng quan

Đề tài 'Cải tiến quy trình thiết kế và sản xuất lean cho sản phẩm AHU tại công ty R.E' được hình thành từ nhu cầu cấp thiết trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Theo nghiên cứu của Lean Enterprise Research Centre, 60% hoạt động trong sản xuất không tạo ra giá trị gia tăng. Điều này đặc biệt đúng với công ty R.E, nơi mà quy trình sản xuất vẫn còn tồn tại nhiều lãng phí. Mô hình sản xuất lean đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng suất. Việc áp dụng lean manufacturing tại R.E không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh trong thị trường thiết bị điều hòa không khí đang ngày càng chật chội.

1.1 Lý do hình thành đề tài

Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành sản xuất yêu cầu các công ty phải liên tục cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đề tài này nhằm tìm ra giải pháp cho công ty R.E trong việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Việc áp dụng lý thuyết lean sẽ giúp công ty không chỉ giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là ứng dụng lý thuyết Lean, phân tích sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Map) để xác định các lãng phí trong quy trình thiết kế và sản xuất sản phẩm AHU. Đồng thời, đề xuất các biện pháp nhằm giảm thiểu lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Những giải pháp này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày các lý thuyết cơ bản về lean manufacturing và phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong khóa luận. Lean manufacturing là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình. Việc áp dụng sơ đồ dòng giá trị giúp xác định các hoạt động không tạo ra giá trị, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến. Phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) được sử dụng để phân tích thực trạng tại công ty R.E, từ đó đưa ra các giải pháp khả thi.

2.1 Tìm hiểu lý thuyết Lean Manufacturing

Lý thuyết Lean tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất thông qua việc loại bỏ các hoạt động không cần thiết. Mục tiêu của lean là tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng với chi phí tối thiểu. Các khái niệm như quản lý sản xuất, tối ưu hóa quy trình và cải tiến liên tục là những yếu tố cốt lõi trong mô hình này. Việc áp dụng lý thuyết lean không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

2.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong khóa luận bao gồm việc thu thập dữ liệu từ thực tế tại công ty R.E. Các công cụ như Value Stream Mapping được sử dụng để phân tích quy trình sản xuất hiện tại. Qua đó, xác định các lãng phí và đề xuất các giải pháp cải tiến. Phương pháp phỏng vấn và khảo sát cũng được sử dụng để thu thập ý kiến từ các nhân viên và quản lý, nhằm có cái nhìn toàn diện về quy trình sản xuất.

III. Đề xuất giải pháp cải tiến quy trình thiết kế và sản xuất AHU

Chương này tập trung vào việc đề xuất các giải pháp cải tiến quy trình thiết kế và sản xuất sản phẩm AHU tại công ty R.E. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên phân tích sơ đồ dòng giá trị và đánh giá thực trạng quy trình sản xuất. Mục tiêu là giảm thiểu lãng phí, nâng cao hiệu suất sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.1 Đề xuất cải tiến cho quy trình thiết kế AHU

Quy trình thiết kế sản phẩm AHU cần được cải tiến để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc áp dụng các công cụ lean như 5S, Kaizen và Just-in-Time sẽ giúp tối ưu hóa quy trình thiết kế. Cụ thể, cần xác định rõ các bước trong quy trình thiết kế, loại bỏ các hoạt động không cần thiết và cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận. Điều này không chỉ giúp giảm thời gian thiết kế mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra.

3.2 Đề xuất cải tiến cho quy trình sản xuất AHU

Quy trình sản xuất AHU cũng cần được cải tiến để nâng cao hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Việc áp dụng sơ đồ dòng giá trị sẽ giúp xác định các điểm nghẽn trong quy trình sản xuất. Các giải pháp như cải tiến bố trí nhà xưởng, tối ưu hóa quy trình gia công và lắp ráp sẽ được đề xuất. Ngoài ra, cần tăng cường đào tạo nhân viên về các phương pháp lean để nâng cao nhận thức và khả năng áp dụng trong thực tế.

IV. Kết luận và kiến nghị

Khóa luận đã đạt được mục tiêu đề ra khi phân tích và phát hiện ra các lãng phí trong quy trình thiết kế và sản xuất sản phẩm AHU tại công ty R.E. Các giải pháp đề xuất không chỉ khả thi mà còn có thể mang lại lợi ích thực tế cho công ty. Tuy nhiên, việc thực hiện các giải pháp này cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Khóa luận cũng chỉ ra rằng việc áp dụng lean manufacturing là một quá trình liên tục và cần được duy trì để đạt được hiệu quả lâu dài.

4.1 Những hạn chế

Mặc dù khóa luận đã đề xuất nhiều giải pháp cải tiến, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc thực hiện. Thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức của tác giả còn nhiều thiếu sót. Do đó, cần có thêm thời gian và nguồn lực để hoàn thiện các giải pháp đề xuất.

4.2 Kiến nghị

Để thực hiện hiệu quả các giải pháp cải tiến, công ty R.E cần xây dựng một kế hoạch chi tiết và phân công rõ ràng cho từng bộ phận. Ngoài ra, cần thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo về lean manufacturing để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên. Việc duy trì một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo cũng là yếu tố quan trọng giúp công ty đạt được mục tiêu cải tiến quy trình sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: Trong chương này tác giả giới thiệu tổng quan về lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn mà nghiên cứu này mang lại cho công ty cũng như những kiến thức lý thuyết mà tác giả học hỏi được trong khi thực hiện đề tài. Trong chương cũng nêu rõ phạm vi giới hạn của nghiên cứu và phương pháp thực hiện nghiên cứu này. Cuối chương là phần giới thiệu qua bố cục của đề tài, sơ lược tiêu đề các mục và các tiểu mục của khóa luận. 5 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 TÌM HIỂU LÝ THUYẾTLEAN MANUFACTURING 2.1 Định Nghĩa Theo Jay Heizer, Barry Render (2011) hoạt động sản xuất theo Lean là cung cấp cho khách hàng chính xác cái mà khách hàng cần, vào đúng lúc khách hàng cần mà không lãng phí thông qua cải tiến liên tục.

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.2 Mục tiêu của LEAN Mục tiêu của Lean bao gồm:
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn.

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. 6
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

Công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991 (James P. Jones, 1996, [5], trang 121) • Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%; • Phế phẩm giảm 90% • Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; và • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.3Nguồn gốc Lean Manufacturing Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing.

Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - The Machine that Changed the World (James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos, 1992) 2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing
Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí Trong Lean Manufacturing, giá trịcủa một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: - Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities): là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. 7 - Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.

Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. -Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau(Peter Hines và David Taylor, 2000) Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5% Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60% Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35% Tổng các hoạt động 100% Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.
Những loại lãng phí chính Trên quan điểm của Lean Manufacturing khách hàng sẽ định nghĩa giá trị của sản phẩm, nếu khách hàng không muốn trả tiền cho điều gì, đó chính là lãng phí (Jay Heizer, Barry Render,2011, [7] trang 654).

Taiichi Ohno, làm việc trong hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) đã xác định 7 loại lãng phí. Bảy loại lãng phí của Ohno là: 1_Sản xuất dư thừa (Overproduction): Sản xuất nhiều hơn khách hàng yêu cầu hay sản xuất sớm hơn yêu cầu, đó là lãng phí. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều 8 khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. 2_Chờ đợi (Waiting / Queues): Thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi chính là lãng phí.

Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. 3_Vận chuyển / di chuyển (Transportation): Việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là lãng phí nó làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. 4_Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

5_Động tác (Motion):Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm là lãng phí. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. 6_Gia công thừa (Overprocessing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm, ví dụ như thiết kế sản phẩm với những chi tiết không cần dùng đến hay gắn thêm các cơ cấu mà khách hàng không cần có chính là lãng phí. 7_Khuyết tật (Defective poduct): Sản phẩm bị trả lại, bán thành phẩm / sản phẩm cần phải làm lại hay phải sửa chữa đó chính là lãng phí.

Bên cạnh đó khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Việc sửa sai hay gia công lại, khi nó không được làm đúng trong lần đầu tiên, là quá trình không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những 9 ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.2 KHUNG NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG CÁC LÝ THUYẾT VỀ SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VALUE STREAM MAPPING) 2.1 Tổng quát về Value Stream Mapping Shigeo Shingo, người đồng phát triển TPS (Toyota Production System) cùng với Taiichi Ohno thường nhấn mạnh sự khác nhau giữa quy trình và vận hành (process – operation). Theo ông một quy trình là quá trình chuyển hóa nguyên vật liệu thành thành phẩm (dòng giá trị bên trong) còn vận hành là sự tương tác giữa công nhân, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu.

Trong một công ty hầu hết các thành viên đều thuộc một hay nhiều khâu vận hành nhưng rất ít người trong số họ thật sự hiểu về cả quá trình. Do đó hầu hết các nỗ lực cải tiến đều chỉ nhằm vào các khâu vận hành. Shingo cho rằng việc tập trung cải tiến vào quy trình sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn là cải tiến từng khâu vận hành riêng biệt. Chẳng hạn tập trung loại bỏ sự vận chuyển sẽ tốt hơn là tìm cách đẩy nhanh tốc độ của dòng vật liệu.

Bổ sung thêm cho quan điểm của Shingo, vận hành không chỉ là sự tương tác giữa công nhân, thiết bị và vật liệu mà còn là sự tương tác với các dòng thông tin. Thông tin đến từ khách hàng, những yêu cầu của họ được chuyển thành đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm, kế hoạch sản xuất, tín hiệu kéo, phân phối (khách hàng ở đây có thể hiểu là khách hàng bên ngoài hay là khâu vận hành sau). Hiểu rõ về dòng giá trị bên trong (internal value stream) sẽ giúp tổ chức đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và có những cải tiến quy trình hiệu quả hơn.