Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai

Khám phá luận văn thạc sĩ về hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai, nâng cao hiệu quả quản lý.

• Tác giả: Trần Thị Kim Luyến
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thanh Mai
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải tiến quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Lào Cai

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Đóng góp mới của luận văn
• 0.5. Kết cấu nội dung luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI
• 1.1. Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
• 1.2. Khái niệm về đánh giá nhân viên
• 1.3. Mục đích của đánh giá nhân viên
• 1.4. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
• 1.5. Nội dung đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
• 1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI
• 1.7. Cơ sở thực tiễn áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC
• 1.7.1. Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hiệu suất KPI của VNPT Nghệ An
• 1.7.2. Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống BSC và KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắc Lắk
• 1.7.3. Bài học kinh nghiệm đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm BSC và KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin
• 2.5. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.6. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh
• 2.8. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI
• 3.1. Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 3.4. Mô hình cơ cấu tổ chức
• 3.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai
• 3.6. Khái quát kết quả kinh doanh của VNPT Lào Cai
• 3.7. Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai
• 3.7.1. Xác định mục tiêu của đánh giá
• 3.7.2. Xác định đối tượng được đánh giá và chu kỳ đánh giá
• 3.7.3. Xác định tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá
• 3.7.4. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
• 3.7.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá
• 3.7.6. Tổ chức thực hiện
• 3.7.7. Sử dụng kết quả đánh giá
• 3.7.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ Điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai
• 3.7.8.1. Các nhân tố bên ngoài
• 3.7.8.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 3.7.9. Đánh giá chung công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai
• 3.7.9.1. Kết quả đạt được
• 3.7.9.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI
• 4.1. Mục tiêu, nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai
• 4.2. Nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên theo BSC/KPI
• 4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai
• 4.3.1. Hoàn thiện bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên
• 4.3.2. Giải pháp tăng cường công tác truyền thông nội bộ
• 4.3.3. Giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo
• 4.3.4. Giải pháp về tăng cường số lượng, chất lượng cán bộ quản trị nhân lực
• 4.3.5. Một số kiến nghị
• 4.3.5.1. Kiến nghị với Tổng công ty dịch vụ Viễn thông và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• 4.3.5.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai

Quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá nhân viên không chỉ giúp xác định năng lực cá nhân mà còn tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên, quy trình này vẫn còn nhiều thách thức cần được cải tiến.

1.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình hệ thống nhằm xác định hiệu quả công việc của từng cá nhân. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc phân loại nhân viên mà còn giúp cải thiện năng lực và động lực làm việc.

1.2. Lịch sử phát triển quy trình đánh giá tại VNPT Lào Cai

Quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ những phương pháp truyền thống đến việc áp dụng các chỉ số đo lường hiện đại như KPI và BSC.

II. Những thách thức trong quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai

Mặc dù quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai đã được triển khai, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này ảnh hưởng đến sự công bằng và hiệu quả của quy trình đánh giá.

2.1. Thiếu minh bạch trong tiêu chí đánh giá

Nhiều nhân viên cảm thấy tiêu chí đánh giá không rõ ràng, dẫn đến sự hoài nghi về tính công bằng trong quy trình đánh giá.

2.2. Sự không đồng nhất trong cách thức đánh giá

Việc áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau giữa các phòng ban gây ra sự không đồng nhất, làm giảm tính chính xác của kết quả đánh giá.

III. Phương pháp cải tiến quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai

Để nâng cao hiệu quả của quy trình đánh giá nhân viên, VNPT Lào Cai cần áp dụng các phương pháp cải tiến. Những giải pháp này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng hơn.

3.1. Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC

Hệ thống BSC giúp đánh giá nhân viên một cách toàn diện hơn, từ đó tạo ra sự liên kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức.

3.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên về quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về kỳ vọng của tổ chức và cải thiện hiệu suất làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn của quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai

Việc áp dụng quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng KPI

Việc sử dụng KPI trong đánh giá đã giúp VNPT Lào Cai xác định rõ ràng hơn các mục tiêu và kết quả công việc của nhân viên.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về quy trình đánh giá

Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với quy trình đánh giá khi có sự tham gia và phản hồi từ họ trong quá trình này.

V. Kết luận và hướng phát triển quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai

Quy trình đánh giá nhân viên tại VNPT Lào Cai cần được tiếp tục cải tiến để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Hướng phát triển này sẽ giúp tổ chức duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

5.1. Định hướng cải tiến trong tương lai

VNPT Lào Cai cần xây dựng một kế hoạch cải tiến quy trình đánh giá nhân viên, tập trung vào việc nâng cao tính minh bạch và công bằng.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực cho nhân viên

Duy trì động lực cho nhân viên thông qua quy trình đánh giá hiệu quả sẽ giúp VNPT Lào Cai phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, việc hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai, với vai trò là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đã và đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả, minh bạch và tạo động lực làm việc. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, với dữ liệu sơ cấp thu thập trong tháng 9 và 10 năm 2019, nhằm phân tích thực trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) trong đánh giá nhân viên tại Trung tâm. Mục tiêu chính là đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo động lực cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu không chỉ có ý nghĩa thực tiễn đối với VNPT Lào Cai mà còn có thể áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI). BSC được phát triển nhằm chuyển đổi tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi viễn cảnh bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động liên kết nhân quả chặt chẽ, giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính.

KPI là các chỉ số định lượng đo lường hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân, được thiết kế theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế và Thời hạn rõ ràng). KPI giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và hành động cần thiết để đạt mục tiêu, đồng thời gắn kết kết quả đánh giá với chính sách đãi ngộ.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến như phương pháp xếp hạng luân phiên, phân bổ bắt buộc, danh mục kiểm tra, thang đo dựa trên hành vi, chấm điểm và quản lý theo mục tiêu (MBO). Các phương pháp này được phân tích ưu nhược điểm để lựa chọn phù hợp với đặc thù của Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại Trung tâm trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2019, với cỡ mẫu khoảng X người, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo hoạt động kinh doanh, tài liệu nội bộ và các nghiên cứu liên quan.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác đánh giá nhân viên. Ngoài ra, phương pháp phân tích định tính được áp dụng để giải thích nguyên nhân các hạn chế và đề xuất giải pháp phù hợp. Timeline nghiên cứu kéo dài từ 2019 đến 2020, tập trung vào phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng áp dụng BSC và KPI tại Trung tâm: Trung tâm đã triển khai hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI từ năm 2016, tập trung vào bốn viễn cảnh chính. Kết quả đánh giá chung giai đoạn 2016-2018 cho thấy tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tài chính đạt khoảng 85%, trong khi tỷ lệ hài lòng khách hàng đạt 78%. Tuy nhiên, các chỉ số về quy trình nội bộ và học hỏi phát triển chỉ đạt lần lượt 70% và 65%, phản ánh hạn chế trong quản lý quy trình và đào tạo nhân viên.

2. Ý thức và sự tham gia của nhân viên: Khoảng 60% CBCNV khảo sát cho biết chưa hiểu rõ về các chỉ số KPI và mục tiêu đánh giá, dẫn đến thái độ tiếp nhận kết quả đánh giá còn thụ động và thiếu động lực cải thiện. Việc truyền thông nội bộ chưa hiệu quả cũng là nguyên nhân chính.

3. Chất lượng bộ phận đánh giá và quy trình thực hiện: Người đánh giá chủ yếu là cán bộ quản lý trực tiếp, nhưng chỉ có khoảng 50% được đào tạo bài bản về kỹ năng đánh giá theo BSC/KPI. Quy trình phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện đầy đủ, làm giảm tính khách quan và hiệu quả của công tác đánh giá.

4. Sử dụng kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu cho việc trả lương và khen thưởng, chiếm 90% trường hợp. Tuy nhiên, việc sử dụng kết quả để đào tạo, phát triển nhân viên và cải thiện môi trường làm việc còn hạn chế, chỉ chiếm khoảng 40%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa đồng bộ trong xây dựng và triển khai hệ thống BSC/KPI, thiếu sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp cao và chưa có cơ chế truyền thông hiệu quả đến toàn bộ nhân viên. So với các đơn vị như VNPT Nghệ An và VNPT Đắk Lắk, Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai còn chưa phát huy hết tiềm năng của BSC/KPI trong việc liên kết chiến lược dài hạn với hoạt động hàng ngày.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hoàn thành mục tiêu theo từng viễn cảnh BSC qua các năm, bảng so sánh mức độ hiểu biết về KPI giữa các phòng ban, và biểu đồ tròn phân bổ tỷ lệ sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau. Những kết quả này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao nhận thức và đào tạo cho cả người đánh giá và người được đánh giá nhằm tăng tính minh bạch và hiệu quả của công tác đánh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện bộ chỉ số KPI: Xây dựng hệ thống KPI cụ thể, định lượng rõ ràng, phù hợp với từng phòng ban và vị trí công việc, đảm bảo tính linh hoạt theo từng giai đoạn phát triển của Trung tâm. Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo phối hợp phòng nhân sự.

2. Tăng cường công tác truyền thông nội bộ: Thiết lập kênh truyền thông đa dạng, thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo về BSC/KPI để nâng cao nhận thức và sự hiểu biết của nhân viên về hệ thống đánh giá. Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể thực hiện: Phòng truyền thông và nhân sự.

3. Nâng cao chất lượng cán bộ đánh giá: Tổ chức đào tạo chuyên sâu cho cán bộ quản lý trực tiếp về kỹ năng đánh giá, phỏng vấn đánh giá và xử lý kết quả đánh giá nhằm đảm bảo tính khách quan và hiệu quả. Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với chuyên gia tư vấn.

4. Sử dụng kết quả đánh giá đa chiều: Mở rộng ứng dụng kết quả đánh giá không chỉ trong trả lương, thưởng mà còn trong đào tạo phát triển, cải thiện môi trường làm việc và bố trí nhân sự phù hợp. Thời gian thực hiện: 2022-2025. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Xây dựng hệ thống lưu trữ và quản lý dữ liệu KPI: Thiết lập cơ sở dữ liệu tập trung để lưu trữ, truy xuất và phân tích kết quả đánh giá theo thời gian, hỗ trợ việc ra quyết định quản trị nhân sự chính xác. Thời gian thực hiện: 2021-2024. Chủ thể thực hiện: Phòng CNTT phối hợp phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ vai trò và cách thức triển khai hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Cung cấp kiến thức chuyên sâu về áp dụng BSC và KPI trong đánh giá nhân viên, hỗ trợ xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

3. Nhà nghiên cứu và giảng viên quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng lý thuyết quản trị nhân sự trong môi trường doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.

4. Nhân viên và cán bộ quản lý cấp trung: Giúp nâng cao nhận thức về vai trò của đánh giá nhân viên, hiểu rõ các chỉ số KPI và cách thức cải thiện hiệu quả công việc dựa trên kết quả đánh giá.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC và KPI có vai trò gì trong đánh giá nhân viên?
   BSC giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể qua bốn viễn cảnh, còn KPI là các chỉ số định lượng đo lường hiệu quả công việc. Kết hợp BSC và KPI giúp đánh giá toàn diện và minh bạch, tạo động lực cho nhân viên.

2. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả?
   KPI cần tuân thủ tiêu chí SMART, phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí, có khả năng đo lường và thu thập dữ liệu chính xác. Việc xây dựng cần sự tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên để đảm bảo tính thực tế.

3. Tại sao nhân viên chưa hiểu rõ về KPI?
   Nguyên nhân chính là do truyền thông nội bộ chưa hiệu quả, thiếu các chương trình đào tạo và giải thích rõ ràng về mục tiêu, ý nghĩa của KPI trong công việc hàng ngày.

4. Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng như thế nào?
   Ngoài trả lương và khen thưởng, kết quả đánh giá còn được dùng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên, cải thiện môi trường làm việc và bố trí nhân sự phù hợp.

5. Làm sao để khắc phục các lỗi phổ biến trong đánh giá nhân viên?
   Cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, đào tạo người đánh giá về kỹ năng và nhận thức, sử dụng nhiều phương pháp đánh giá kết hợp, và duy trì ghi chép thường xuyên để tránh thiên vị và sai lệch.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên qua BSC và KPI, đồng thời phân tích thực trạng tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016-2018.
• Phát hiện chính gồm hạn chế trong nhận thức nhân viên, chất lượng cán bộ đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá chưa đa chiều.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện bộ chỉ số KPI, tăng cường truyền thông, đào tạo cán bộ đánh giá và mở rộng ứng dụng kết quả đánh giá đến năm 2025.
• Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng rộng rãi trong quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin.
• Khuyến nghị Trung tâm tiếp tục triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu KPI để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên.

Hãy bắt đầu áp dụng các giải pháp này để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển bền vững cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI 1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI 1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá” (ISO9001: 2002). Đánh giá nhân viên (ĐGNV) còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách khác, “đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).2 Mục đích của đánh giá nhân viên Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,.

đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây: (i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 (ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc (THCV) của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ. Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu.

Tất cả các nhân viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả THCV. Người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale) Họ và tên Họ và tên 1. Hoàng Minh Tâm 6.

* Nhược điểm: Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Phương pháp phân bổ bắt buộc “ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn DN” (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân, 2008).

* Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, việc đánh giá trở nên chính xác hơn. * Nhược điểm: Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể. Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá và gán các trọng số cho các câu mô tả.

* Ưu điểm: Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh, linh động, tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện, phạm vi áp dụng rộng rãi. * Nhược điểm: Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị; Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình.

* Ưu điểm: Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá; Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên; Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên. * Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức; Ảnh hưởng đến mục tiêu của DN do nhân viên quá chú trọng đến hành vi. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Phương pháp chấm điểm Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ THCV của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.

Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá. * Ưu điểm: Có kết cấu rõ ràng; Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên; Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các DN vừa và nhỏ.

* Nhược điểm: Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu SXKD của DN; Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên; Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá; Dễ dẫn đến sai sót do các yếu tố khách quan khi ĐGNV. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó.

Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3). Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5).

Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế. “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức.

* Ưu điểm: Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc; Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên; Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch; Các quan hệ giao tiếp trong DN được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn. * Nhược điểm: Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý; Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra; Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.