Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Hà Phương, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Ngọc Lân tại Khoa Quản trị Kinh doanh – Học viện Ngân hàng (năm 2012).

Xuất phát điểm của đề tài dựa trên quan điểm quản trị: "Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người". Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Mỗi cá nhân trong tổ chức đại diện cho một tính cách, năng lực và nguyện vọng riêng biệt; nếu thiếu vắng hoạt động quản trị nhân sự khoa học, tổ chức dễ rơi vào tình trạng mất trật tự và thiếu kỷ luật lao động.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế (karROX Việt Nam), qua thời gian thực tập và khảo sát, tác giả ghi nhận công tác quản trị nhân sự đã đạt được một số kết quả tích cực, đáp ứng yêu cầu hoạt động dịch vụ đào tạo công nghệ thông tin. Tuy nhiên, thực tế vẫn tồn tại những hạn chế đáng kể, nổi bật nhất là cơ chế tính lương cho cán bộ công nhân viên còn mang tính bình quân, chung chung, chưa phản ánh chính xác năng suất làm việc cũng như chất lượng công việc của từng cá nhân. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện là đòi hỏi cấp thiết từ thực tiễn hoạt động của đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế trong giai đoạn 2009–2011, chỉ rõ các ưu điểm, mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty dựa trên định hướng phát triển đến năm 2015.

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại công ty và các đơn vị trực thuộc; phạm vi thời gian sử dụng tài liệu, số liệu thống kê phản ánh thực trạng chủ yếu trong giai đoạn 2009–2011.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận về quản trị nhân sự từ các định nghĩa học thuật kinh điển:

  • Định nghĩa của Giáo sư Dimock: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức nhằm giải quyết tất cả các trường hợp phát sinh liên quan tới công việc.
  • Định nghĩa của Giáo sư Felix Migro: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi cá nhân đạt mức tối đa có thể.

Tác giả phân tích hệ thống ba học thuyết quản trị nhân sự cơ bản:

  • Thuyết X (con người kinh tế - đại diện bởi Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol): Nhìn nhận bản chất con người là lười biếng, trốn tránh công việc, hướng tới lợi ích vật chất; phương pháp quản trị tương ứng là chia nhỏ thao tác, giám sát chặt chẽ, duy trì trật tự tôn ti và áp dụng kỷ luật nghiêm ngặt.
  • Thuyết Y (con người xã hội - đại diện bởi Gregor, Maslow, Likest): Coi trọng tiềm năng nội tại, tinh thần trách nhiệm và nhu cầu tự khẳng định của người lao động; phương pháp quản trị tập trung vào việc tạo môi trường tự giác, khuyến khích sự chủ động và chia sẻ trách nhiệm.
  • Thuyết Z (mô hình doanh nghiệp Nhật Bản): Đề cao sự tin tưởng, đối xử tế nhị, gắn bó lâu dài và tinh thần phối hợp tập thể, coi sự thỏa mãn của người lao động là yếu tố then chốt tạo nên năng suất cao.

Khung lý thuyết của khóa luận phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự thành hai nhóm:

  • Nhân tố môi trường bên ngoài: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, và yêu cầu từ phía khách hàng.
  • Nhân tố môi trường bên trong: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách chiến lược, bầu không khí văn hóa doanh nghiệp, nhân tố con người (người lao động) và năng lực của nhà quản trị.

Quy trình quản trị nhân sự được tác giả chuẩn hóa qua 4 nội dung chức năng cốt lõi:

  1. Phân tích công việc: Quy trình 5 bước gồm Mô tả công việc, Xác định công việc, Đề ra tiêu chuẩn nhân sự, Đánh giá công việc (sử dụng phương pháp tổng quát như so sánh từng cặp, hoặc phương pháp phân tích như cho điểm, Corbin, Hay Metra), và Xếp loại công việc.
  2. Tuyển dụng nhân sự: Khai thác hai nguồn tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài) qua quy trình 6 bước: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch; Kiểm tra sức khỏe; Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định tuyển dụng.
  3. Đào tạo và phát triển nhân sự: Phân chia thành đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật (đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo phương pháp giảng bài) và đào tạo nâng cao năng lực quản trị (luân phiên công việc, kèm cặp, đào tạo giám đốc trẻ, nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, nhập vai).
  4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Đánh giá thành tích (phương pháp xếp hạng luân phiên, so sánh từng cặp, phương pháp cho điểm); đãi ngộ nhân sự bao gồm đãi ngộ vật chất (tiền lương theo thời gian, tiền lương theo sản phẩm, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng) và đãi ngộ tinh thần (bố trí công việc phù hợp, quan tâm đời sống, danh hiệu thi đua, điều kiện làm việc).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp tư duy logic, tổng hợp số liệu, phân tích thống kê mô tả và so sánh đối chiếu. Nghiên cứu sử dụng các bảng số liệu, biểu đồ minh họa nhằm phản ánh trực quan diễn biến cơ cấu nhân sự. Nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ phân tích được trích xuất trực tiếp từ các báo cáo tình hình sử dụng lao động, hồ sơ nhân sự của Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế trong 3 năm (2009, 2010, 2011).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân sự

Chương I tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng, khẳng định vị trí của quản trị nhân sự như một phân hệ chức năng trung tâm xuyên suốt mọi cấp bậc phòng ban trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích chi tiết vai trò của nhân sự: các yếu tố máy móc, vốn, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua sắm hoặc sao chép, nhưng con người với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến thì không thể sao chép.

Chương này trình bày chi tiết từng khâu kỹ thuật nghiệp vụ nhân sự:

  • Kỹ thuật phân tích công việc thông qua quan sát, phỏng vấn tiếp xúc trực tiếp và lập bảng câu hỏi; phân loại các tiêu chuẩn nhân sự về thể lực, trí lực, trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác.
  • So sánh ưu nhược điểm giữa hai nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ tạo động lực thi đua, nhân sự quen thuộc văn hóa nhưng tiềm ẩn nguy cơ bảo thủ, bè phái; nguồn bên ngoài thu hút luồng sinh khí mới, chuyên môn cao nhưng tốn kém thời gian hội nhập và chi phí đào tạo lại.
  • Cơ chế vận hành của hai hình thức tiền lương chính: Lương theo thời gian (đảm bảo ngày công nhưng dễ dẫn đến tâm lý bình quân chủ nghĩa) và lương theo sản phẩm (tạo đòn bẩy năng suất lao động gắn liền kết quả đầu ra). Đồng thời, tác giả chỉ rõ vai trò của các khoản thu nhập bổ sung gồm phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và các hình thức khen thưởng định kỳ, đột xuất.

Chương II: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế

Chương II đi sâu giới thiệu cơ cấu tổ chức và phân tích các chỉ tiêu nhân sự thực tế tại đơn vị. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế (karROX Việt Nam) là đại diện độc quyền về thương hiệu đào tạo của Tập đoàn karROX Ấn Độ (trụ sở tại Mumbai), hoạt động theo Quyết định cấp phép số NQV 000039 của Bộ Công thương. Doanh nghiệp hoạt động trong 3 mảng CNTT mũi nhọn: Công nghệ Phần mềm, An ninh mạng và Lập trình mạng, Tích hợp hệ thống. Bộ máy hoạt động gồm 3 trung tâm trực thuộc: Trung tâm Ứng dụng karROX (Kap), Trung tâm Bảo mật karROX (Ksert), và Trung tâm Phát triển Nguồn nhân lực karROX (Khm); ngoài trụ sở và 2 cơ sở đào tạo tại Hà Nội, công ty có chi nhánh tại TP. Việt Trì (Phú Thọ) và văn phòng đại diện tại TP. Bắc Ninh (Bắc Ninh).

Đội ngũ chuyên gia nòng cốt của công ty gồm hơn 50 nhân sự trình độ cao, trong đó có 2 Giáo sư, 3 Phó Giáo sư, 5 Tiến sĩ, 9 Thạc sĩ và 80% nhân sự có trình độ đại học chuyên ngành CNTT hoặc kinh tế. Công ty sử dụng 5 chuyên gia thường trực người Ấn Độ (trình độ Tiến sĩ, Thạc sĩ, MBA chuyên ngành CRM, ERP, quản trị thương hiệu) cùng 25 chuyên gia CNTT trong nước sở hữu các chứng chỉ công nghệ quốc tế (CCNA, CCNP, CCIE, MCSE, KCEH, KCNP, ADSE, ACCP, Oracle OCP, IBM IBMS).

Về quy mô và biến động nhân sự tổng thể của công ty trong giai đoạn 2009–2011, số liệu được tổng hợp tại bảng sau:

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Tổng số lượng lao động (người) 1.858 1.782 1.706
- Lao động trực tiếp 1.445 1.379 1.333
- Lao động gián tiếp 413 402 373
Cơ cấu theo trình độ (người)
- Trên đại học 3 3 4
- Đại học 324 369 399
- Trung cấp 326 228 458
- Sơ cấp / Công nhân kỹ thuật 1.029 1.094 845
- Chưa đào tạo 176 91 4
Cơ cấu theo giới tính (người)
- Nam 1.354 1.291 1.228
- Nữ 504 491 478

Quy mô lao động giảm dần từ 1.858 người (2009) xuống 1.782 người (2010) và còn 1.706 người (2011), tương ứng giảm 152 người sau 3 năm. Nguyên nhân giảm là do công ty thực hiện chuyển dịch một bộ phận nhân sự sang các công ty cổ phần thành viên và giải quyết chế độ nghỉ việc cho người lao động. Tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm ưu thế tuyệt đối (xấp xỉ 77,8%), phù hợp với mô hình doanh nghiệp cung ứng dịch vụ kỹ thuật và đào tạo. Tỷ lệ lao động nam chiếm áp đảo (khoảng 72% - 73%) do tính chất đặc thù của lĩnh vực phần mềm, quản trị mạng và bảo mật; lao động nữ chiếm khoảng 27%, công tác chủ yếu tại phòng kinh doanh, phòng tổng hợp và kế toán.

Về cơ cấu độ tuổi (theo báo cáo năm 2009):

  • Độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi: 371 người, chiếm tỷ lệ 20,0%.
  • Độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi: 460 người, chiếm tỷ lệ 24,8%.
  • Độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi: 628 người, chiếm tỷ lệ 33,8%.
  • Độ tuổi từ 51 đến 60 tuổi: 397 người, chiếm tỷ lệ 21,4%.

Tổng tỷ trọng lao động từ 20 đến 40 tuổi đạt 44,8%, thể hiện lực lượng lao động trẻ, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh nhưng kinh nghiệm thực tế còn hạn chế. Nhóm lao động lớn tuổi (51-60 tuổi) chiếm 21,4% gồm những nhân sự đủ năm đóng bảo hiểm nhưng chưa đủ tuổi nghỉ hưu.

Về tình hình tuyển dụng nhân sự mới giai đoạn 2009–2011:

Chỉ tiêu tuyển dụng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Trình độ Đại học (người) 8 3 3
Trình độ Trung cấp (người) 8 10 4
Công nhân kỹ thuật (người) 21 19 4
Lao động phổ thông (người) 7 6 2
Tổng số tuyển dụng (người) 44 37 13

Số lượng tuyển chọn tăng cao trong các năm 2009 (44 người) và 2010 (37 người) do công ty mở rộng phân hệ kinh doanh thương mại điện tử qua trang bán hàng giatot24h. Quy trình tuyển dụng thực tế được tổ chức qua 7 bước: Xác định nhu cầu công việc; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận và phân loại hồ sơ; Thi và phỏng vấn; Tổ chức khám sức khỏe; Thử việc (tối đa 2 tháng, nhân viên không được hưởng phụ cấp ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm, chịu sự quản lý bằng sổ theo dõi); Ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng chính thức do Giám đốc quyết định.

Về các mặt hạn chế, tác giả chỉ ra: Công tác thông báo tuyển dụng còn nghèo nàn (chủ yếu dán bảng tin nội bộ tại trụ sở), hạn chế khả năng tiếp cận ứng viên chất lượng cao; khâu phỏng vấn dồn toàn bộ lên Giám đốc công ty gây quá tải; chế độ thử việc chưa có phụ cấp bảo đảm; công tác đánh giá công việc chưa thành lập văn bản tiêu chuẩn chức danh; cách thức tính trả lương còn mang nặng tính bình quân thời gian, chưa tạo đòn bẩy kích thích nhân viên nâng cao năng suất.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế

Dựa trên tầm nhìn chiến lược phát triển đến năm 2015 của công ty, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp nghiệp vụ có tính ứng dụng trực tiếp:

  1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí phòng ban; tiến hành đo lường, lượng hóa giá trị từng công việc làm căn cứ xây dựng thang bảng lương.
  2. Đổi mới quy trình tuyển dụng nhân sự: Đa dạng hóa các kênh thông báo tuyển dụng (thông qua báo đài, cổng thông tin điện tử, trung tâm dịch vụ việc làm, liên kết trực tiếp với các trường đại học thay vì chỉ dán thông báo nội bộ); phân cấp quyền hạn phỏng vấn sơ tuyển cho các Trưởng phòng chuyên môn thay vì tập trung duy nhất vào Giám đốc; cải thiện quyền lợi cho nhân sự trong giai đoạn thử việc nhằm giữ chân nhân tài.
  3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ; áp dụng phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn và cử chuyên viên đi tu nghiệp các khóa nâng cao của Microsoft, Cisco, IBM, Oracle; thiết lập lộ trình công danh rõ ràng giúp nhân viên định hướng phát triển dài hạn.
  4. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích và chính sách đãi ngộ: Áp dụng phương pháp cho điểm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc theo các tiêu chí định lượng (khối lượng, chất lượng công việc) kết hợp định tính (ý thức kỷ luật, sáng kiến); cải cách cơ cấu tiền lương theo hướng tách bạch phần lương cứng (cố định) và phần lương mềm (linh hoạt theo hiệu quả công việc), khắc phục triệt để tình trạng bình quân cào bằng; hoàn thiện các chính sách thưởng gắn với sáng kiến tiết kiệm chi phí và tăng trưởng doanh thu.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả khảo sát thực tế, khóa luận đã lượng hóa bức tranh nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế trong giai đoạn 2009–2011 với hệ thống dữ liệu chi tiết:

  • Phản ánh xu hướng tinh gọn biên chế với mức giảm nhân sự từ 1.858 người xuống 1.706 người (giảm 8,18%).
  • Ghi nhận sự chuyển dịch tích cực về chất lượng lao động: Lao động chưa qua đào tạo giảm mạnh từ 176 người (chiếm 9,47% năm 2009) xuống còn 4 người (chiếm 0,23% năm 2011); số lượng nhân sự trình độ đại học tăng từ 324 người lên 399 người; nhân sự trên đại học duy trì từ 3 đến 4 người.
  • Thống kê chi tiết lực lượng chuyên gia gồm 5 chuyên gia ngoại quốc và 25 kỹ sư chuyên trách có chứng chỉ quốc tế cấp cao (CCIE, CCNP, KCNP, OCP).

Về mặt đóng góp ứng dụng, đề tài đã chỉ ra điểm nghẽn cốt lõi trong chính sách nhân sự của doanh nghiệp: phương thức trả lương mang tính chất chung chung, quy trình tuyển dụng quá tập trung quyền hạn vào cấp điều hành cao nhất và hình thức thông báo tuyển dụng còn khép kín. Các nhóm giải pháp do tác giả đề xuất bám sát thực trạng cơ cấu lao động của công ty, cung cấp cơ sở để ban lãnh đạo hoàn thiện hệ thống chức danh, phân quyền tuyển dụng và thiết lập quy chế trả lương gắn liền với kết quả công việc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế chính của nghiên cứu nằm ở phạm vi số liệu: Các số liệu thống kê thực trạng chỉ dừng lại ở mốc thời gian từ năm 2009 đến năm 2011 tại một pháp nhân doanh nghiệp cụ thể (karROX Việt Nam), chưa đối sánh với các doanh nghiệp cùng ngành đào tạo CNTT khác trên địa bàn Hà Nội. Bên cạnh đó, các giải pháp tiền lương mới dừng ở định hướng nguyên tắc và phân loại cơ cấu, chưa xây dựng thành bảng hệ số lương hay công thức tính toán chi tiết cho từng chức danh cụ thể.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng theo dõi, đánh giá kết quả triển khai các giải pháp nhân sự trong giai đoạn chiến lược 2012–2015; đồng thời nghiên cứu bổ sung việc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự chuyên trách nhằm tin học hóa quy trình theo dõi hồ sơ, chấm công và đánh giá KPI của cán bộ công nhân viên.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về công tác nhân sự.

Nội dung nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với các nhà quản trị, cán bộ phụ trách phòng tổ chức - hành chính tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin và đào tạo nghề. Đặc biệt, bảng danh mục tiêu chuẩn chứng chỉ kỹ thuật quốc tế (Cisco, Microsoft, Oracle, IBM) và quy trình 7 bước tuyển dụng thực tế là những tư liệu có thể tham khảo trực tiếp trong việc xây dựng khung năng lực nhân sự kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và thuộc ngành nghề gì?
Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế (karROX Việt Nam) – đơn vị đại diện nhượng quyền đào tạo của Tập đoàn karROX Ấn Độ theo Quyết định số NQV 000039 của Bộ Công thương. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ máy chủ, hosting, thiết kế website và xây dựng phần mềm.

Quy mô và biến động nhân sự của công ty trong giai đoạn 2009–2011 diễn ra như thế nào?
Tổng số lao động giảm đều qua các năm: 1.858 người (năm 2009) giảm xuống 1.782 người (năm 2010) và còn 1.706 người (năm 2011). Mức giảm này do công ty điều chuyển một phần nhân lực sang các công ty cổ phần trực thuộc và giải quyết chế độ hưu trí/thôi việc. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ đạo khoảng 77,8%; lao động nam chiếm 72%–73% tổng nhân lực.

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty gồm những bước nào?
Quy trình tuyển dụng thực tế gồm 7 bước: (1) Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo nhu cầu tuyển dụng (chủ yếu dán bảng thông báo nội bộ và tại trụ sở); (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Thi và phỏng vấn (Giám đốc trực tiếp phỏng vấn các vị trí phòng ban); (5) Tổ chức khám sức khỏe; (6) Thử việc (tối đa 2 tháng, có sổ theo dõi công việc); (7) Ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Đâu là những hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị nhân sự được tác giả chỉ ra?
Các hạn chế cốt lõi gồm: Cách thức tính trả lương còn mang tính chất chung chung, cào bằng theo thời gian làm việc, chưa gắn với năng suất và chất lượng công việc; kênh thông báo tuyển dụng hạn hẹp; quy trình phỏng vấn phụ thuộc hoàn toàn vào Giám đốc gây quá tải; chế độ thử việc chưa có phụ cấp bữa trưa hay bảo hiểm; tiêu chuẩn công việc chưa được lượng hóa rõ ràng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hà Phương đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ và Đào tạo Quốc tế giai đoạn 2009–2011. Các số liệu thống kê thứ cấp về cơ cấu lao động, trình độ đào tạo và tuyển dụng đã làm rõ những mặt tích cực cũng như các tồn tại cơ bản trong cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp. Hệ thống 4 nhóm giải pháp do tác giả đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực, đóng góp giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.