Nâng cao hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại bộ phận điều hòa không khí Samsung

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh inefficient after sale service performance at samsung system air conditioner dvepartment, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Trương Hồng Chuyên
• Người hướng dẫn: Dr. Trần Phương Thảo
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Inefficient After-Sale Service Performance At Samsung System Air Conditioner Department
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive summary
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Initial cause-effect map
• 1.2. Updated cause-effect map
• 1.3. Main problem validation
• 1.4. Main problem definitions and measurements
• 1.5. Consequences of the problem
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTION
• 2.1. Lack of service and product training
• 2.2. Lack of human resource number
• 2.3. Shortage of technical capability of the service team
• 2.4. Final cause-effect map
• 2.5. Action plan in the organization
• 2.5.1. Recruit technical engineers
• 2.5.2. Select and sign contract with dealer service centers
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION
• 3.1. Data for the existence of inefficient after-sale service performance

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Dịch vụ sau bán hàng là một phần quan trọng trong chuỗi giá trị của Samsung, đặc biệt là tại bộ phận điều hòa không khí. Hiệu suất dịch vụ sau bán hàng không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Việc cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng sẽ giúp Samsung nâng cao giá trị cho khách hàng và tăng cường mối quan hệ lâu dài với họ.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài lòng của khách hàng. Một dịch vụ tốt sẽ tạo ra sự tin tưởng và khuyến khích khách hàng quay lại sử dụng sản phẩm của Samsung.

1.2. Thực trạng dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Hiện tại, bộ phận điều hòa không khí của Samsung đang gặp phải nhiều vấn đề về hiệu suất dịch vụ sau bán hàng, dẫn đến sự gia tăng khiếu nại từ khách hàng và ảnh hưởng đến doanh số bán hàng.

II. Các thách thức trong hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Bộ phận điều hòa không khí của Samsung đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng hiệu quả. Những thách thức này bao gồm thiếu hụt nhân lực, thiếu đào tạo kỹ thuật và quy trình bảo trì không hiệu quả. Những vấn đề này không chỉ làm giảm sự hài lòng của khách hàng mà còn ảnh hưởng đến doanh thu của công ty.

2.1. Thiếu hụt nhân lực và kỹ năng

Sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng nhân viên kỹ thuật đã dẫn đến việc không thể đáp ứng kịp thời các yêu cầu dịch vụ từ khách hàng, gây ra sự không hài lòng.

2.2. Quy trình bảo trì không hiệu quả

Quy trình bảo trì hiện tại không được tối ưu hóa, dẫn đến thời gian phản hồi chậm và tăng số lượng khiếu nại từ khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Để cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng, Samsung cần áp dụng một số phương pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, tối ưu hóa quy trình bảo trì và nâng cao sự tương tác với khách hàng. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên kỹ thuật

Đào tạo nhân viên kỹ thuật là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc cung cấp các khóa đào tạo chuyên sâu sẽ giúp nhân viên nắm vững kỹ năng và kiến thức cần thiết để phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Tối ưu hóa quy trình bảo trì

Cải thiện quy trình bảo trì sẽ giúp giảm thời gian chờ đợi của khách hàng và tăng cường hiệu quả công việc của nhân viên kỹ thuật.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ sau bán hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng có thể mang lại nhiều lợi ích cho Samsung, bao gồm tăng doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Các ứng dụng thực tiễn từ các công ty khác cũng cho thấy rằng đầu tư vào dịch vụ sau bán hàng là một chiến lược hiệu quả.

4.1. Kết quả từ các nghiên cứu trước đây

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty có dịch vụ sau bán hàng tốt thường có doanh thu cao hơn và tỷ lệ giữ chân khách hàng tốt hơn.

4.2. Các ứng dụng thực tiễn từ các công ty khác

Các công ty như Daikin và Panasonic đã đầu tư mạnh vào dịch vụ sau bán hàng và đã thu được những kết quả tích cực, điều này có thể là bài học cho Samsung.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết cho Samsung. Việc đầu tư vào nhân lực, quy trình và công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho dịch vụ sau bán hàng

Samsung cần xây dựng một chiến lược dài hạn để cải thiện dịch vụ sau bán hàng, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng.

5.2. Các bước tiếp theo cần thực hiện

Cần thực hiện các bước cụ thể như tuyển dụng thêm nhân viên, cải tiến quy trình và đầu tư vào công nghệ để nâng cao hiệu suất dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn đa quốc gia. Mặc dù tập đoàn mẹ đã đầu tư hơn 17 tỷ USD vào Việt Nam và đóng góp tới 25% tổng kim ngạch xuất khẩu quốc gia, ngành hàng điều hòa không khí hệ thống (System Air Conditioner - SAC) của Samsung Vina Electronics (SAVINA) chỉ chiếm 5% thị phần vào năm 2017. Con số này thấp hơn rất nhiều so với hai đối thủ dẫn đầu thị trường là Daikin (25%) và Panasonic (25%). Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) giai đoạn 2015 – 2017 của Samsung SAC chỉ đạt 13%, thấp hơn mức tăng trưởng chung của thị trường điều hòa Việt Nam (14,64%) và khoảng cách rất xa so với Daikin (30%).

Vấn đề cốt lõi được xác định là hiệu suất dịch vụ sau bán hàng (after-sale service) còn kém hiệu quả, trở thành rào cản lớn trong việc đấu thầu các dự án thương mại quy mô lớn. Trong 9 tháng đầu năm 2018, hệ thống ghi nhận 1.500 yêu cầu dịch vụ SAC, tăng 100% so với năm 2017. Đáng chú ý, khoảng 8% số lượng công việc có thời gian xử lý kéo dài vượt quá 20 ngày, cao gấp 3 lần thời gian xử lý trung bình của dòng máy hệ thống và gấp 7 lần máy lạnh dân dụng.

Nghiên cứu tập trung vào ba mục tiêu chính: nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây tắc nghẽn dịch vụ, đánh giá tác động của chất lượng dịch vụ đến năng lực cạnh tranh trong phân khúc B2B, và xây dựng kế hoạch hành động tối ưu hóa mạng lưới dịch vụ trong 14 tháng. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh SAC tại ba miền Bắc, Trung, Nam trong giai đoạn 2015 – 2018, với kế hoạch tài chính mở rộng cho năm 2019.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc: với mức đầu tư ước tính 71.000 USD (tương đương 1.641 triệu VND), dự án tái cấu trúc dự kiến giúp giảm 50% thời gian phản hồi kỹ thuật, gia tăng doanh số giải pháp dịch vụ trọn gói từ 3 lên 52 dự án lớn, đồng thời đóng góp 319.000 USD lợi nhuận ròng cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết chuyển đổi dịch vụ hóa (Servitization) và bán giải pháp tổng thể (Solution Selling) trong môi trường B2B. Khi biên lợi nhuận của phần cứng sản phẩm giảm xuống mức thấp, việc tích hợp sản phẩm, dịch vụ và kiến thức kỹ thuật thành một gói giải pháp đồng bộ bán theo giá trị (value-based pricing) sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.

Khung đánh giá chất lượng dịch vụ toàn diện được áp dụng bao gồm ba cấu phần:

• Chất lượng kinh tế (Economic Quality): Giá trị cảm nhận của khách hàng đối với hiệu quả vận hành và mục tiêu sử dụng dài hạn.
• Chất lượng kỹ thuật (Technical Quality): Khả năng đáp ứng và vượt qua các tiêu chuẩn kỹ thuật thực tế của hệ thống điều hòa.
• Chất lượng chức năng (Functional Quality): Tính linh hoạt và tốc độ phản hồi dịch vụ, thể hiện qua thời gian hoàn thành sửa chữa và sự tôn trọng khách hàng.

Mô hình quản trị năng lực nhân sự và chuỗi cung ứng dịch vụ phân tích ba phương án tổ chức: Tự thực hiện nội bộ (Internalizing), Thuê ngoài toàn bộ (Outsourcing) và Hợp tác chiến lược (Partnering). Các khái niệm then chốt gồm: Giải pháp dịch vụ trọn gói (End-to-end service solution), Thời gian chu chuyển dịch vụ (Service turnaround time), Rào cản chuyển đổi (Switching barriers) và Lòng tin khách hàng B2B (Customer trust).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) kết hợp phân tích định tính chuyên sâu và tổng hợp dữ liệu vận hành nội bộ:

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) gồm 7 đối tượng phỏng vấn sâu là các nhân sự chủ chốt: Trưởng bộ phận SAC, Quản lý dịch vụ khách hàng, Kỹ sư kỹ thuật dịch vụ, Trưởng phòng kinh doanh của nhà phân phối, và Kỹ sư quản lý dự án đại diện cho chủ đầu tư B2B.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Trong phân khúc máy lạnh hệ thống B2B với giá trị mỗi hợp đồng thường từ 50.000 USD trở lên và hơn 80% doanh thu phụ thuộc vào các khách hàng trọng điểm, phương pháp phỏng vấn sâu giúp khai thác chính xác các điểm nghẽn kỹ thuật thực địa, đánh giá tiêu chí chấm thầu và phân tích nguyên nhân gốc rễ mà các bảng hỏi định lượng đại trà không thể đo lường được.
• Công cụ phân tích: Kỹ thuật lập bản đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-and-effect mapping) để xác thực vấn đề cốt lõi, cùng phương pháp đánh giá đa tiêu chí (Benchmarking) đối chuẩn nguồn lực, năng lực chuyên môn và chi phí giữa các kịch bản thực thi.
• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo bán hàng, dữ liệu tổng đài tiếp nhận 19.000 cuộc gọi và hệ thống nhật ký kỹ thuật từ năm 2015 đến quý 3 năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định tính và định lượng chỉ ra bốn phát hiện quan trọng tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Samsung SAC:

1. Tắc nghẽn nghiêm trọng về thời gian xử lý dịch vụ: Trong 9 tháng đầu năm 2018, số ca khiếu nại về dịch vụ sau bán hàng từ các dự án nội bộ tăng 71,4% (300 ca) và từ các dự án địa phương tăng 80% (180 ca). Có tới 8% trong tổng số 1.500 ca bảo hành SAC bị kéo dài quá 20 ngày, gây ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín thương hiệu trong mắt các nhà thầu cơ điện và chủ đầu tư.

2. Sai sót kỹ thuật xuất phát từ khâu lắp đặt ban đầu: Kết quả điều tra cho thấy khoảng 80% các lỗi hỏng hóc thiết bị phát sinh từ việc lắp đặt sai quy chuẩn kỹ thuật. Thợ kỹ thuật bên ngoài thường quen thuộc với thiết kế của Daikin nên khi thao tác trên hệ thống Digital Variable Multi (DVM) của Samsung đã không tuân thủ đúng yêu cầu kỹ thuật, dẫn đến chi phí chẩn đoán và khắc phục sự cố tăng cao.

3. Thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực kỹ thuật chuyên trách: Toàn bộ bộ phận dịch vụ chỉ có 2 kỹ sư kỹ thuật nội bộ phụ trách hai miền Nam – Bắc và hoàn toàn để trống khu vực miền Trung. Năng lực xử lý của đội ngũ nội bộ chỉ đáp ứng được 14,4% tổng số yêu cầu dịch vụ của 300 dự án quy mô vừa và lớn mỗi năm, dẫn đến tình trạng quá tải và không thể tham gia giám sát lắp đặt hay đào tạo đối tác.

4. Hụt giảm chỉ tiêu doanh số do rào cản dịch vụ: Dự báo doanh số năm 2018 hụt 13% so với mục tiêu (đạt 20 triệu USD so với kế hoạch 23 triệu USD). Trong đó, doanh số kênh phân phối giảm 42% và dự án địa phương giảm 11% do năng lực dịch vụ sau bán hàng không đủ sức cạnh tranh để thắng thầu các công trình lớn.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG                |
+-------------------+-----------------+-----------------+-----------------+
| Tiêu chí          | 1. Internalizing| 2. Outsourcing  | 3. Partnering   |
+-------------------+-----------------+-----------------+-----------------+
| Tổng chi phí/năm  | 5.856 triệu VND | 3.208 triệu VND | 2.182 triệu VND |
| Kiểm soát kỹ thuật| Rất cao         | Thấp            | Cao (kết hợp)   |
| Độ phủ thị trường | Thấp            | Rộng            | Rộng            |
| Rủi ro biên chế   | Rất cao         | Rất thấp        | Thấp            |
+-------------------+-----------------+-----------------+-----------------+

Thảo luận kết quả

Bản đồ nguyên nhân - kết quả tổng hợp dữ liệu cho thấy việc thiếu hụt nhân sự kỹ thuật là nguyên nhân gốc rễ (Root Cause) chi phối hai nguyên nhân phái sinh: thiếu hụt đào tạo sản phẩm và năng lực kỹ thuật yếu kém của mạng lưới dịch vụ ủy quyền.

Khi so sánh với đối thủ trực tiếp, Daikin đã đầu tư gần 90 triệu USD để xây dựng trung tâm đào tạo tại TP.HCM nhằm đào tạo 10.000 kỹ thuật viên và mở rộng 25 trung tâm sửa chữa chuyên biệt trước năm 2020. Ngược lại, Samsung SAC lại dựa vào 50 trung tâm dịch vụ khách hàng tổng hợp – vốn phụ trách tất cả các dòng sản phẩm từ điện thoại di động đến tivi – nên không có sự ưu tiên thích đáng cho dòng điều hòa hệ thống phức tạp.

Như lời ông Quang, Trưởng bộ phận SAC, đã chia sẻ trong phỏng vấn: "Chúng tôi đối mặt với nguồn lực hạn chế, không đủ người và năng lực kỹ thuật để giải quyết số lượng yêu cầu dịch vụ ngày càng tăng". Phát hiện này khẳng định luận điểm lý thuyết: trong kinh doanh B2B, sự hài lòng về chất lượng chức năng (tốc độ và độ chuẩn xác của dịch vụ) là yếu tố quyết định lòng tin và quyết định tái mua hàng của khách hàng hơn là các nỗ lực đơn thuần về khác biệt hóa thiết kế hay tiết kiệm điện năng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích so sánh chi phí và nguồn lực, phương án Hợp tác chiến lược (Partnering) được lựa chọn với tổng ngân sách 1.641 triệu VND (khoảng 71.000 USD) triển khai trong thời gian 14 tháng (từ tháng 11/2018 đến tháng 12/2019). Bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể bao gồm:

1. Tuyển dụng và nâng cao năng lực đội ngũ kỹ sư nội bộ:

• Hành động: Tuyển dụng bổ sung 2 kỹ sư kỹ thuật giàu kinh nghiệm (1 tại miền Nam và 1 tại miền Trung) thông qua phương thức giới thiệu nội bộ nhằm tối ưu hóa chi phí tuyển dụng dưới 50 triệu VND.
• Mục tiêu: Tăng cường giám sát hiện trường và tổ chức 5 khóa đào tạo chuyên sâu do chuyên gia từ tập đoàn trực tiếp hướng dẫn.
• Thời gian: Tháng 11/2018 – Tháng 01/2019.
• Chủ thể thực hiện: Quản lý dịch vụ khách hàng phối hợp với bộ phận Nhân sự SAVINA.

2. Mở rộng và chuẩn hóa mạng lưới trung tâm dịch vụ đại lý:

• Hành động: Thẩm định hồ sơ năng lực của 16 nhà phân phối tiềm năng để lựa chọn và ký kết hợp đồng dịch vụ chính thức với 6 trung tâm dịch vụ đại lý tại các địa bàn trọng điểm còn trống: Đông Nam Bộ, Thái Nguyên, Đà Nẵng và Nha Trang.
• Mục tiêu: Nâng tỷ lệ bao phủ dịch vụ đại lý lên 30%, kết hợp cùng 50 trung tâm ủy quyền hiện hữu.
• Thời gian: Tháng 01/2019 – Tháng 12/2019.
• Chủ thể thực hiện: Bộ phận phát triển đối tác dịch vụ SAC.

3. Chuẩn hóa quy trình vận hành và rút ngắn thời gian xử lý kỹ thuật:

• Hành động: Thiết lập quy trình kiểm tra hiện trường bắt buộc cho 300 dự án thương mại hàng năm và ban hành sổ tay hướng dẫn xử lý sự cố chuẩn cho hệ thống DVM.
• Mục tiêu: Cắt giảm 50% thời gian phản hồi kỹ thuật và chu chuyển dịch vụ từ mức 6 – 8 ngày xuống còn 3 – 4 ngày.
• Thời gian: Bắt đầu từ Quý 1/2019.
• Chủ thể thực hiện: Đội ngũ kỹ sư kỹ thuật dịch vụ nội bộ.

4. Thương mại hóa gói giải pháp dịch vụ trọn gói (End-to-End Solution):

• Hành động: Tách biệt và đóng gói dịch vụ từ khâu tư vấn thiết kế, giám sát lắp đặt đến bảo trì định kỳ sau bán hàng cho các công trình có giá trị từ 50.000 USD trở lên.
• Mục tiêu: Mở rộng từ 3 dự án hiện tại lên 52 dự án trong năm 2019, mang lại doanh thu 390.000 USD và 319.000 USD lợi nhuận ròng.
• Thời gian: Quý 1/2019 – Quý 4/2019.
• Chủ thể thực hiện: Giám đốc kinh doanh dự án phối hợp với Trưởng bộ phận dịch vụ SAC.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và phương pháp luận rõ ràng cho bốn nhóm đối tượng:

1. Lãnh đạo cấp cao và Giám đốc kinh doanh doanh nghiệp B2B:

• Lợi ích: Cung cấp khung tư duy chuyển đổi từ bán sản phẩm phần cứng đơn thuần sang bán gói giải pháp dịch vụ tích hợp nhằm thoát khỏi bẫy cạnh tranh bằng giá rẻ.
• Trường hợp ứng dụng: Xây dựng chính sách thương mại và chiến lược thâm nhập thị trường cho các dòng sản phẩm máy móc công nghiệp phức tạp.

2. Giám đốc Vận hành và Quản lý Dịch vụ Khách hàng:

• Lợi ích: Hướng dẫn chi tiết cách thiết lập các chỉ số KPI dịch vụ (thời gian chu chuyển, tỷ lệ lỗi lắp đặt) và mô hình phối hợp giữa nhân sự nội bộ với mạng lưới nhà thầu phụ.
• Trường hợp ứng dụng: Tái cấu trúc bộ máy bảo hành, mở rộng trung tâm dịch vụ ủy quyền tại các thị trường cấp tỉnh.

3. Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh:

• Lợi ích: Nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn MBA giải quyết vấn đề thực tế doanh nghiệp (Problem-solving approach), phương pháp lập bản đồ nguyên nhân - kết quả và phân tích chi phí - lợi ích định lượng.
• Trường hợp ứng dụng: Thực hiện luận văn thạc sĩ trong các chuyên ngành Quản trị Vận hành, Quản trị Chuỗi cung ứng và Marketing B2B.

4. Các nhà thầu cơ điện (M&E) và Đại lý phân phối thiết bị công nghiệp:

• Lợi ích: Hiểu rõ các tiêu chuẩn kỹ thuật lắp đặt hệ thống điều hòa hiện đại, các rủi ro vận hành và cơ chế hợp tác bảo trì dài hạn với các hãng sản xuất toàn cầu.
• Trường hợp ứng dụng: Hoàn thiện năng lực kỹ thuật và đàm phán hợp đồng cung ứng dịch vụ bảo hành ủy quyền.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Samsung SAC gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá và định vị sản phẩm?

Giá bán của Samsung SAC thuộc phân khúc cao nhất thị trường, tương đương Daikin, do chịu thuế nhập khẩu và chi phí vận chuyển trực tiếp từ Hàn Quốc chiếm tới 40% cơ cấu giá. Đồng thời, công nghệ Inverter tiết kiệm điện của hãng khó thuyết phục các nhà thầu xây dựng vốn chỉ quan tâm đến việc tối thiểu hóa chi phí đầu tư thiết bị ban đầu thay vì tiền điện vận hành của chủ đầu tư.

Vì sao mô hình Hợp tác chiến lược (Partnering) tối ưu hơn việc Tự thực hiện nội bộ (Internalizing)?

Mô hình tự thực hiện nội bộ đòi hỏi tuyển thêm 9 kỹ sư với tổng chi phí hàng năm lên đến 5.856 triệu VND và làm tăng chi phí quản lý cố định. Mô hình Partnering chỉ tiêu tốn 2.182 triệu VND (khoảng 1/3 chi phí nội bộ), vừa tận dụng được cơ sở hạ tầng sẵn có của 50 trung tâm ủy quyền, vừa duy trì được sự kiểm soát chất lượng kỹ thuật thông qua các kỹ sư hạt nhân.

Nguyên nhân chính khiến 80% sự cố thiết bị điều hòa hệ thống phát sinh là gì?

80% sự cố xuất phát từ việc lắp đặt sai kỹ thuật của đội ngũ thợ ngoài độc lập. Do cấu trúc hệ thống VRF/DVM của Samsung có nhiều điểm khác biệt so với các dòng máy phổ biến trên thị trường, việc thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu và thiếu sự giám sát hiện trường của kỹ sư hãng đã dẫn đến tình trạng rò rỉ, quá tải hoặc hỏng hóc sớm.

Kế hoạch hành động 14 tháng đặt ra những mục tiêu định lượng then chốt nào?

Dự án đặt mục tiêu tuyển dụng 2 kỹ sư nội bộ, mở rộng 6 trung tâm dịch vụ đại lý tại 3 miền, giảm 50% thời gian hoàn tất dịch vụ từ 6 – 8 ngày xuống 3 – 4 ngày. Về mặt tài chính, dự án dự kiến nâng số lượng hợp đồng dịch vụ trọn gói từ 3 lên 52 dự án quy mô trên 50.000 USD, mang lại doanh thu 390.000 USD và lợi nhuận ròng 319.000 USD.

Nghiên cứu đóng góp gì mới cho lý thuyết chuyển đổi dịch vụ (Servitization) trong B2B?

Luận văn chứng minh rằng trong thị trường thiết bị công nghiệp nặng, chất lượng chức năng (tốc độ đáp ứng và cam kết dịch vụ) có vai trò quyết định xây dựng lòng tin khách hàng cao hơn chất lượng kỹ thuật thuần túy. Sự phối hợp linh hoạt giữa nhân sự cốt lõi và mạng lưới đại lý ủy quyền chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô dịch vụ với chi phí tối ưu.

Kết luận

• Hiệu suất dịch vụ sau bán hàng kém hiệu quả với 8% số ca sửa chữa kéo dài trên 20 ngày là rào cản lớn nhất kìm hãm thị phần của Samsung SAC ở mức 5%.
• Thiếu hụt nhân lực kỹ thuật nội bộ (chỉ có 2 kỹ sư cho 300 dự án lớn trên toàn quốc) là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến việc 80% sự cố hỏng hóc phát sinh từ lắp đặt sai quy chuẩn.
• Mô hình Hợp tác chiến lược (Partnering) là giải pháp tối ưu, tiết kiệm hơn 60% ngân sách so với phương án tự vận hành toàn bộ mà vẫn đảm bảo tính bao phủ thị trường.
• Kế hoạch tái cấu trúc 14 tháng với tổng chi phí 71.000 USD giúp cắt giảm 50% thời gian xử lý kỹ thuật và mang lại lợi nhuận ròng kỳ vọng 319.000 USD từ 52 dự án lớn.
• Mô hình chuyển đổi dịch vụ hóa từ bán thiết bị đơn lẻ sang cung cấp giải pháp trọn gói khẳng định vai trò sống còn của dịch vụ sau bán hàng trong việc thúc đẩy tăng trưởng doanh số B2B bền vững.

Lộ trình triển khai tiếp theo được phân kỳ nghiêm ngặt từ Quý 4/2018 đến hết Quý 4/2019, bao gồm thẩm định đối tác đại lý định kỳ hàng quý và đo lường biến động chỉ số hài lòng khách hàng sau mỗi dự án. Hãy tham khảo và áp dụng ngay khung phân tích thực chứng từ luận văn để tối ưu hóa hiệu quả dịch vụ kỹ thuật và gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Trƣơng Hồng Chuyên INEFFICIENT AFTER-SALE SERVICE PERFORMANCE AT SAMSUNG SYSTEM AIR CONDITIONER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Trƣơng Hồng Chuyên INEFFICIENT AFTER-SALE SERVICE PERFORMANCE AT SAMSUNG SYSTEM AIR CONDITIONER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. TRẦN PHƢƠNG THẢO Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 1 Table of Contents Executive summary. 3 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION. Initial cause-effect map.

Updated cause-effect map. Main problem validation. Main problem definitions and measurements. Consequences of the problem.

18 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTION. Lack of service and product training. Lack of human resource number. Shortage of technical capability of the service team.

Final cause-effect map. 30 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 2 2. Action plan in the organization. Recruit technical engineers.

Select and sign contract with dealer service centers. 37 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION. Data for the existence of inefficient after-sale service performance. 73 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 3 Executive summary The intensely competing market called for the shift from primary product offer to more customized solution package.5,6 After-sale service played an equally important role in the value chain of the company45 to enhance customer value,46 which eventually benefited the organization in higher competitive advantage,14 long-term customer relationships, and sales effectiveness.6 The objective of the research was to identify the central problem happening at the Samsung system air conditioner department, to explore the causes and effects of the issue on the performance of the company, and to provide the direction for a solution.

In this study, the research method comprised of literature review and interviews with different informants (the head of the department, the manager and the technical engineer in the service team, and two customers). The findings from the interviews suggested that the company encountered inefficient after-sale service performance, which affected the competitiveness of the end-to-end service solution to attract a higher number of large projects, and eventually on the sales effectiveness of the department. Based on the main cause, the alternatives for the shortage of human resource number included internalizing, outsourcing, and partnering options. An action plan for the 14-month project of improving the efficiency of after-sale performance of all three regions was developed, which would cost about 71,000 USD.

By doubling the number of internal engineers and dealer service centers, the expected result of the project was to reduce the average time responding to service requests by 50%. From financial perspective, the outcome of the project would expect to increase sales and profit for end-to-end service solution by 390,000 USD and 319,000 USD respectively. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 4 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Company overview Headquartered in Seoul, Korea, Samsung was one of the largest conglomerates in Korea.

Since its establishment in 1938, Samsung expanded its business from a small trading company into numerous fields including food processing, insurance, securities, retail, electronics, construction, and shipping. After the founder passed away, Samsung was divided into four business groups: Samsung, Shinsegae, CJ, and Hansol. Since the 1990s, Samsung Group focused its activities in electronics, mobile phones, and semiconductors on a global scale. Among many subsidiaries of Samsung, Samsung Electronics was the largest electronics company based on revenue and the fourth largest brand in the world in 2012.

Since its arrival in Vietnam in 1996, Samsung contributed significantly to the Vietnamese economy regarding job creation, GDP growth, and export volume. By 2018, Samsung invested total 17 billion USD in Vietnam, contributed 25% to Vietnam’s total exports and created 110,000 jobs. Samsung had four factories, namely Samsung Electronics Vietnam (SEV), Samsung Display Vietnam (SDV) in Bac Ninh province, Samsung Electronics Vietnam Thai Nguyen (SEVT) in Thai Nguyen province, and Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC) in Ho Chi Minh City. These factories were responsible for manufacturing electronic devices, communication equipment, and display panels.

These products were exported to 52 countries, which generated 61 billion USD in revenue and 6 billion USD in profit equivalent to 30% of the global revenue and 16% of the global net profit of Samsung. In addition to major factories, located in Ho Chi Minh City, Vietnam, Samsung Vina Electronics (SAVINA) was one of the most critical business entities of Samsung, which was responsible for all sales and marketing activities of Samsung’s products and services in Vietnam. The company followed the business structure of the headquarter and included two major business divisions: consumer electronics (CE) and information technology and mobile communications (IM). CE division included audio and visual, digital appliances, system air conditioner, remote and microphone, and display units while IM division consisted of mobile and network units (Chart 1 – Appendix).

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 5 Besides, in order to support the operation of the company, there were customer service, marketing, management support, product inventory, human resources, general administration, and strategic sourcing teams (Chart 1 – Appendix). System air conditioner (SAC) department belonged to the consumer electronics division. Hence, the head of SAC department reported to the director of the CE division and managed five business functions including sales, product management, business development, customer service, and admin. Product management was responsible for inventory management, pricing, ordering, and marketing activities.

Business development was responsible for system design drawing, design software training provided to partners and university students as well as relationship establishment with technical departments of partners. Customer service was responsible for system installation, training, repair, and maintenance. Admin was responsible for administrative tasks. There were total four managers and 22 employees (Chart 2 – Appendix).

Except for project sales, business development and admin teams having only staffs, other teams had a manager and at least one staff. All teams in the SAC department were expected to cooperate well with each other and commit towards the goal of growing SAC revenue and profit. The product portfolio of air conditioners consisted of room air conditioners (RAC) and system air conditioners (SAC). Based on the product type, RAC was usually seen hanging on the wall with one indoor unit and one outdoor unit, so it was best suitable for a room.

On the other hand, SAC was a system that connected multiple indoor and outdoor units. It included technical solutions such as commercial air conditioners (CAC), free joint multi-air conditioners (FJM), digital variable multi-air conditioners (DVM), heating, ventilation and air conditioning (HVAC), which was suitable for residential houses with multiple rooms, small to medium-sized commercial buildings, or high-rise buildings. Between the two product types, SAC contributed the higher share of 95% to the total sales compared to 5% of RAC (Table 7 – Appendix). Based on the customer type, the company utilized a distribution network to sell to retailers and business customers such as contractors, installers and investors of construction projects including but not limited to residential houses, luxury apartments, hotels, office buildings, shopping malls, retail stores, restaurants, galleries.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 6 To reach its customers, SAC department utilized a sales force comprising of two sales managers (the head of SAC department and channel sales manager) and 12 sales reps. Within 12 sales reps, two-thirds of them work in the project team and the rest worked in the channel team. The significant difference between two groups was that channel sales reps had to move customers to buy through distribution with a fixed price scheme, while project sales reps sold directly to customers with more flexible price scheme depending on the project value. Project team sold to projects worth 50,000 USD and above while the channel team sold to project worth less than 50,000 USD.

However, sometimes the divider to distinguish the project value between two units could be unclear, so both teams worked closely with each other to ensure that there were no overlapping accounts. Symptom Firstly, Samsung SAC faced small market share compared to its competitors. Market share of Samsung AC (5%) was lower than key competitors including Daikin (25%), Panasonic (25%) and LG (7%). Daikin was the market leader because of its specialization in one business of air conditioner.

In Vietnam, Japanese brands such as Daikin and Panasonic gained popularity not only because of product efficiency but also attentive after-sale service network.41 For example, Daikin had a plan to invest nearly 90 million USD on building the training center and showroom in Ho Chi Minh City in order to seek about 10,000 technicians from universities, colleges and retailers for their installation, maintenance and repair service by 2020.41 It was in accordance with their expansion plan to increase the number of store to 2,000 and repair center to 25 by 2020 while meeting 900 million USD by 2022 which doubled from 2017.41 Table 1: Vietnam AC market share (2017) Samsung 5% LG 7% Panasonic 25% Daikin 25% Other brands 38% 41 Source: Nikkei Asian Review , internal information LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 7 Secondly, Samsung SAC experienced low sales. From 2015 to 2017, Samsung SAC sales experienced a slower growth rate than that the whole company, its largest competitor – Daikin as well as the global, Asia, Vietnam AC markets. Table 2: CAGR of Samsung SAC, Samsung Vina Electronics, Daikin, global, Asia and Vietnam AC markets (2015 – 2017) Samsung SAC 13% Samsung Vina Electronics 25% Daikin 30% Global AC market 2.5% Asia AC market 34.3% Vietnam AC market 14.64% Source: Nikkei Asian Review, TechSci research, Samsung business report41-44 The forecast of 2018 revealed that total sales would be lower than 2017 result. The target was set at the beginning of the fiscal year based on history sales.

Based on the target, each sales person was assigned with sales quota. Sales forecast was conducted and reviewed quarterly based on sales opportunities in the pipelines of the sales team. The management compared sales forecast with the target to evaluate sales performance and develop sales plan. Based on the sales forecast, there would be a gap of 13% in the total sales.

Specifically, captive sales would be 19% higher than the target, but local and channel sales would be 11% and 42% lower than the target respectively. Table 3: Sales forecast vs. target (2018) Unit: million USD 2018 Forecast 2018 Target Gap Captive 5.5 6 -42% Total 20 23 -13% Source: internal sales report Samsung SAC experienced low sales in channel and local project. From 2015 to 2017, the average captive sales had the highest contribution of 50% to the total LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 8 sales, while local and channel sales had smaller contribution of one third and one sixth to the total sales respectively.

Table 4: Sales by destination to total sales (2015 – 2017) Unit: million USD 2015 2016 2017 Average % Average Captive 11.1 100% Source: internal sales report Thirdly, Samsung SAC experienced an increased number of after-sale service complaints. In the last nine months of 2018, 63% of 19,000 customer calls to the call center of the company was after-sale service requests. Among 12,000 requests, about 13% of them were after-sale service requests for SAC, which doubled that of 2017.