Luận văn thạc sĩ poor training quality in vietinbank x branchs enterprise customer department

Luận văn thạc sĩ phân tích chất lượng đào tạo kém tại phòng khách hàng doanh nghiệp chi nhánh VietinBank X, đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Vương Thị Hương
• Người hướng dẫn: Đoàn Anh Tuấn
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Training Quality in Vietinbank – X Branch’s Enterprise Customer Department
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. General information about Vietinbank – X branch
• 1.2. Enterprise customer department
• 1.3. High turnover rate
• 1.4. Deposit mobilizing activity
• 1.5. High non-performing loans ratio
• 1.6. High provisioning expense
• 3. CHAPTER 3: PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Incompatible compensation policy
• 3.2. Poor training courses
• 3.3. The importance of main problem
• 4. CHAPTER 4: CAUSE VALIDATION
• 4.1. Unclear Training objectives
• 4.2. Unpractical training contents
• 4.3. Inefficient training time management
• 4.4. Inappropriate frequency of training
• 4.5. Insufficient training amenities
• 4.6. Lack of training evaluation
• 5. CHAPTER 5: ALTERNATIVE SOLUTION
• 5.1. Solutions for setting clear training objectives
• 5.2. Solutions for developing professional trainers
• 5.3. Solutions for improving the quality of training evaluation
• 6. CHAPTER 6: ACTION PLAN

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện chất lượng đào tạo tại Vietinbank X

Chất lượng đào tạo tại Vietinbank X đang gặp nhiều thách thức. Để nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, việc cải thiện chất lượng đào tạo là điều cần thiết. Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc cho họ. Nghiên cứu này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại và đề xuất giải pháp cải thiện.

1.1. Tầm quan trọng của chất lượng đào tạo trong ngân hàng

Chất lượng đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao doanh thu cho ngân hàng.

1.2. Đánh giá hiện trạng chất lượng đào tạo tại Vietinbank X

Hiện tại, chất lượng đào tạo tại Vietinbank X còn nhiều hạn chế. Các khóa đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, dẫn đến hiệu suất làm việc của nhân viên không cao.

II. Vấn đề và thách thức trong đào tạo nhân viên tại Vietinbank X

Vietinbank X đang đối mặt với nhiều vấn đề trong quy trình đào tạo nhân viên. Từ chính sách đãi ngộ không tương thích đến nội dung đào tạo không thực tiễn, tất cả đều ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. Việc này không chỉ làm giảm động lực làm việc mà còn gia tăng tỷ lệ nghỉ việc.

2.1. Chính sách đãi ngộ không tương thích

Chính sách đãi ngộ hiện tại không khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Điều này dẫn đến việc nhiều nhân viên không mặn mà với việc nâng cao kỹ năng.

2.2. Nội dung đào tạo không thực tiễn

Nội dung đào tạo hiện tại chưa phù hợp với thực tế công việc. Nhân viên không thể áp dụng kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, dẫn đến sự chán nản.

III. Phương pháp cải tiến quy trình đào tạo tại Vietinbank X

Để cải thiện chất lượng đào tạo, Vietinbank X cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xác định rõ mục tiêu đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp và cải thiện quy trình đánh giá chất lượng đào tạo là rất quan trọng.

3.1. Xác định rõ mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng và cụ thể. Điều này giúp nhân viên hiểu được kỳ vọng và hướng đi của họ trong quá trình học tập.

3.2. Phát triển đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp

Đội ngũ giảng viên cần được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm thực tiễn. Họ sẽ là người truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho nhân viên một cách hiệu quả.

3.3. Cải thiện quy trình đánh giá chất lượng đào tạo

Quy trình đánh giá cần được thực hiện thường xuyên và khách quan. Điều này giúp nhận diện được những điểm yếu trong chương trình đào tạo và có biện pháp khắc phục kịp thời.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietinbank X

Việc áp dụng các giải pháp cải tiến chất lượng đào tạo đã mang lại những kết quả tích cực cho Vietinbank X. Nhân viên có kỹ năng tốt hơn, tỷ lệ nghỉ việc giảm và doanh thu tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến chất lượng đào tạo

Sau khi áp dụng các giải pháp, chất lượng phục vụ khách hàng đã được cải thiện rõ rệt. Nhân viên tự tin hơn trong công việc và có khả năng xử lý tình huống tốt hơn.

4.2. Tác động đến doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu của Vietinbank X đã tăng lên sau khi cải thiện chất lượng đào tạo. Điều này cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa chất lượng đào tạo và hiệu quả kinh doanh.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng đào tạo tại Vietinbank X

Cải thiện chất lượng đào tạo là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên. Vietinbank X cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho chất lượng đào tạo

Vietinbank X hướng tới việc xây dựng một môi trường đào tạo chuyên nghiệp, nơi mà nhân viên có thể phát triển toàn diện và đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngân hàng.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng khác

Các ngân hàng khác cũng nên học hỏi từ kinh nghiệm của Vietinbank X trong việc cải thiện chất lượng đào tạo. Đầu tư vào con người là đầu tư cho tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường ngân hàng thương mại Việt Nam cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự an toàn vốn của toàn bộ hệ thống tín dụng. Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) – Chi nhánh X, tổng quy mô huy động vốn đạt 5.907 tỷ đồng (chiếm 2% toàn khu vực TP.HCM) và tổng dư nợ cho vay đạt 3.598 tỷ đồng vào ngày 31/12/2018. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của chi nhánh sụt giảm nghiêm trọng khi tỷ lệ nợ xấu (NPL) tại Phòng Khách hàng Doanh nghiệp tăng vọt từ 0,2% trong nửa đầu năm lên mức báo động 18,1% vào cuối năm 2018. Đồng thời, chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng phi mã từ 700 triệu đồng lên mức đỉnh 73,785 tỷ đồng, làm lợi nhuận sau trích lập chỉ còn đạt 56,9% so với mức bình quân của khu vực TP.HCM.

Vấn đề cốt lõi được nhận diện là chất lượng đào tạo nhân sự tại Phòng Khách hàng Doanh nghiệp còn nhiều bất cập, trực tiếp khiến đội ngũ nhân viên mới không đáp ứng được yêu cầu thẩm định và quản lý rủi ro tín dụng. Luận văn tập trung vào mục tiêu xác thực nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chất lượng đào tạo yếu kém, đánh giá tác động dây chuyền tới tỷ lệ nghỉ việc (đạt mức kỷ lục 35,3% năm 2018) và hiệu quả tài chính của đơn vị. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh X trên địa bàn TP.HCM với chuỗi dữ liệu giai đoạn 2016 – 2018. Ý nghĩa của công trình là cung cấp khung giải pháp toàn diện nhằm nâng cao năng suất huy động (từ 61 tỷ đồng/người tiệm cận mức bình quân khu vực 149 tỷ đồng/người), kiểm soát nợ xấu doanh nghiệp dưới 3% và tối ưu hóa chi phí vận hành cho ngân hàng thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức hiện đại. Trọng tâm là Mô hình Căng thẳng Nghề nghiệp (Job Stress Model) của Donald E. và Thomas Li-Ping, giải thích cách thức áp lực thời gian làm việc thực tế kéo dài từ 60 đến 64 giờ/tuần gây ra tình trạng quá tải, xung đột vai trò và suy giảm cam kết tổ chức. Về mặt phát triển nhân sự, nghiên cứu áp dụng Lý thuyết Đánh giá Nhu cầu Đào tạo (Training Needs Assessment - TNA) của Goldstein và Ford kết hợp nghiên cứu của Buckley và Caple nhằm xác lập mối quan hệ giữa việc xác định mục tiêu đào tạo chuẩn xác với hiệu suất công việc sau đào tạo.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Lý thuyết Phương pháp Đào tạo của Poon và Othman nhằm phân định ranh giới và bổ trợ lẫn nhau giữa đào tạo tại chỗ (On-the-job training) và đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training). Hiệu quả chương trình được đối chiếu qua Mô hình Đánh giá 5 cấp độ của Kaufman và mô hình kinh điển của Kirkpatrick. Các khái niệm nền tảng bao gồm: Nợ xấu (NPL) phân loại từ Nhóm 1 đến Nhóm 5 theo Thông tư số 02/2013/TT-NHNN ngày 21/02/2013 của Ngân hàng Nhà nước, Tỷ lệ trích lập dự phòng cụ thể (dao động từ 0% đối với Nhóm 1 đến 100% đối với Nhóm 5) và Năng suất lao động tín dụng bình quân.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ quý 4/2018 đến đầu năm 2019. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo quản trị tín dụng, cơ cấu phân loại nợ và thống kê nhân sự của VietinBank Chi nhánh X giai đoạn 2016 – 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu (in-depth interviews) với cỡ mẫu toàn diện gồm 17 cán bộ nhân viên toàn bộ Phòng Khách hàng Doanh nghiệp (2 lãnh đạo quản trị, 13 chuyên viên quản lý khách hàng SME, 1 chuyên viên khách hàng lớn, 1 cán bộ tài trợ thương mại) cùng Ban Giám đốc chi nhánh.

Phương pháp chọn mẫu khảo sát toàn bộ (census sampling) đối với phòng ban đặc thù được lựa chọn nhằm thu thập bức tranh thực tế khách quan, phản ánh chính xác 100% tiếng nói của các đối tượng trực tiếp tham gia quy trình cấp tín dụng. Phương pháp phân tích được sử dụng là phân tích định tính chuyên sâu kết hợp đối sánh tài chính (financial benchmarking) và kỹ thuật lập Sơ đồ Nguyên nhân - Kết quả (Cause-Effect Diagram). Lý do lựa chọn phương pháp này là giúp bóc tách chuỗi tác động nhân quả phi tuyến tính từ các khiếm khuyết trong công tác đào tạo nội bộ đến sai sót kỹ thuật thẩm định dòng tiền dự án, từ đó lý giải thỏa đáng mức gia tăng đột biến của chi phí dự phòng rủi ro.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực nghiệm mang lại bốn phát hiện trọng yếu về thực trạng nhân sự và tài chính tại VietinBank Chi nhánh X:

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự mất cân đối nghiêm trọng với tỷ lệ biến động lao động tăng phi mã. Năm 2018, cán bộ có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tới 41,2% tổng nhân sự (7/17 người), trong khi tỷ lệ thôi việc tại Phòng Khách hàng Doanh nghiệp tăng liên tục từ 16,7% (năm 2016) lên 21,4% (năm 2017) và chạm đỉnh 35,3% (năm 2018) – mức cao nhất toàn chi nhánh.

Thứ hai, năng suất lao động tụt hậu sâu so với mặt bằng chung. Huy động vốn của phòng chỉ đạt 1.059 tỷ đồng (hoàn thành 56,1% kế hoạch năm), với năng suất 61 tỷ đồng/người, chỉ bằng 40,9% so với mức 149 tỷ đồng/người của khu vực TP.HCM. Tương tự, năng suất dư nợ tín dụng chỉ đạt 140 tỷ đồng/người, kém xa mức 287 tỷ đồng/người của toàn khu vực.

Thứ ba, rủi ro tín dụng và chi phí dự phòng bùng nổ. Tỷ lệ nợ xấu của phòng nhảy vọt từ 0,2% (tháng 1/2018) lên 18,1% (tháng 12/2018), chiếm toàn bộ 429,003 tỷ đồng nợ xấu của chi nhánh. Kéo theo đó, chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng vọt gấp 105 lần trong vòng 12 tháng, từ 700 triệu đồng lên 73,785 tỷ đồng, làm bào mòn toàn bộ lợi nhuận sau trích lập (giảm 14,1% trong tháng 11 và giảm tiếp 13,3% trong tháng 12/2018).

Thứ tư, thẩm định nguyên nhân gốc rễ xác nhận chất lượng đào tạo yếu kém bắt nguồn từ ba nút thắt: Mục tiêu đào tạo mơ hồ, Đội ngũ giảng viên thiếu kinh nghiệm thực tế hoặc kỹ năng sư phạm, và Sự thiếu vắng hoàn toàn cơ chế đánh giá sau đào tạo.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng đột biến của nợ xấu và chi phí trích lập xuất phát trực tiếp từ khoảng trống năng lực của 41,2% nhân sự mới. Do các khóa đào tạo tập trung tại hội sở chỉ thuần lý thuyết còn đào tạo tại chỗ bị buông lỏng, chuyên viên tín dụng thiếu kỹ năng thẩm định dự án, phân tích báo cáo tài chính và nhận diện dấu hiệu suy giảm thanh khoản của doanh nghiệp vay vốn. Khi dữ liệu được trực quan hóa qua biểu đồ xu hướng (trendline chart), đường biểu diễn nợ xấu của Chi nhánh X tách rời hoàn toàn khỏi mức trung bình 1,7% - 2,0% của khu vực TP.HCM để vọt lên 11,9% toàn chi nhánh và 18,1% tại khối doanh nghiệp vào tháng 12/2018.

Đồng thời, bảng đối sánh chỉ số sinh lời ROA cho thấy sự lao dốc từ vị thế dẫn đầu trong quý 1 xuống dưới mức bình quân khu vực 0,9% vào cuối năm 2018. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu hành vi tổ chức quốc tế: khi nhân viên thiếu hụt năng lực nghiệp vụ, áp lực công việc gia tăng sẽ kích hoạt hành vi né tránh hoặc rút lui (turnover), tạo nên vòng lặp luẩn quẩn suy thoái hiệu suất. Điều này khẳng định đào tạo nguồn nhân lực không phải là chi phí hỗ trợ đơn thuần mà chính là công cụ quản trị rủi ro tín dụng hàng đầu của ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động đồng bộ nhằm tái cấu trúc toàn diện công tác đào tạo tại đơn vị:

Chuẩn hóa quy trình xác định mục tiêu đào tạo theo chuẩn năng lực chức danh: Trưởng phòng Khách hàng Doanh nghiệp phối hợp cùng Phòng Nhân sự tiến hành khảo sát và đánh giá khoảng trống kỹ năng đối với 100% nhân viên mới trong vòng 14 ngày kể từ khi tiếp nhận công việc. Thiết lập bộ tiêu chuẩn đầu ra rõ ràng cho từng nghiệp vụ thẩm định tài sản, định giá dòng tiền và xử lý nợ có vấn đề, thực hiện hoàn tất trong quý 1/2019.

Xây dựng và đãi ngộ đội ngũ giảng viên nội bộ thực chiến: Ban Giám đốc chi nhánh trực tiếp phê duyệt danh sách các cán bộ tín dụng kỳ cựu có trên 3 năm kinh nghiệm, tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng sư phạm hiện đại. Ban hành chính sách thù lao giảng dạy xứng đáng từ 500.000 đến 1.000.000 VNĐ/giờ nhằm tạo động lực chia sẻ kiến thức, hướng tới mục tiêu đạt trên 85% mức độ hài lòng của học viên trong giai đoạn từ tháng 2 đến tháng 4/2019.

Triển khai mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 5 cấp độ của Kaufman: Ban Đào tạo thiết lập quy trình kiểm tra sau đào tạo định kỳ 30 - 60 - 90 ngày. Đo lường mức độ chuyển hóa kiến thức vào thực tế công việc nhằm kéo giảm tỷ lệ sai sót trong hồ sơ thẩm định tín dụng xuống dưới 5%, đồng thời đo lường chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) đạt trên 120%, duy trì thường xuyên từ quý 2/2019.

Tái thiết kế chương trình đào tạo tại chỗ kết hợp cơ chế kèm cặp 1:1 và phân tích tình huống thực tế: Phân bổ định mức công việc hợp lý để người hướng dẫn có đủ thời gian hỗ trợ nhân sự mới, áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) về các khoản nợ xấu thực tế phát sinh tại chi nhánh. Mục tiêu rút ngắn thời gian độc lập tác nghiệp từ 12 tháng xuống còn 6 tháng, đưa tỷ lệ nợ xấu khối doanh nghiệp về dưới 3% trong giai đoạn quý 2 đến quý 4/2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn và học thuật cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

Ban Giám đốc và Lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại: Tiếp cận khung chẩn đoán vấn đề quản trị nhân sự thực tế, hiểu rõ mối liên kết giữa tình trạng quá tải công việc (60 - 64 giờ/tuần) với tỷ lệ nợ xấu bùng nổ, từ đó có giải pháp tái cấu trúc phòng ban và phân bổ chỉ tiêu KPI hợp lý.

Chuyên gia Quản trị nhân sự và Trưởng bộ phận Đào tạo ngành Ngân hàng: Vận dụng quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo (TNA), phương pháp thiết kế bài giảng On-the-job chuẩn hóa và khung đo lường Kaufman 5 cấp độ để tối ưu hóa ngân sách đào tạo, nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự có năng lực.

Giảng viên và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm case study thực chứng sinh động tại một ngân hàng thương mại quy mô 116 nhân sự, cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về biến động nợ xấu, chi phí trích lập dự phòng và các chỉ số năng suất lao động bình quân.

Chuyên viên Khách hàng Doanh nghiệp và Cán bộ Quản lý quan hệ khách hàng (RM/SME): Tham khảo để chủ động nhận diện các lỗ hổng kỹ năng trong quy trình thẩm định tín dụng, nâng cao năng lực đàm phán, quản lý danh mục nợ và phát triển kỹ năng tự đào tạo trong môi trường áp lực cao.

Câu hỏi thường gặp

Chất lượng đào tạo kém trực tiếp gây bùng nổ nợ xấu tại chi nhánh như thế nào?

Nhân sự mới chiếm 41,2% nhưng chỉ được đào tạo lý thuyết chung, thiếu hụt kỹ năng thẩm định tài chính doanh nghiệp và kiểm tra sau giải ngân. Sự non kém này khiến hồ sơ tín dụng bị định giá sai dòng tiền, dẫn đến nợ xấu tại Phòng Khách hàng Doanh nghiệp tăng vọt từ 0,2% lên 18,1% vào cuối năm 2018, chiếm toàn bộ 429,003 tỷ đồng nợ xấu của chi nhánh.

Cơ cấu nhân sự chưa có kinh nghiệm tạo áp lực gì lên cán bộ kỳ cựu?

Với 7/17 nhân viên có thâm niên dưới 1 năm, các cán bộ kinh nghiệm từ 3 năm trở lên vừa phải gánh vác chỉ tiêu kinh doanh lớn vừa phải hướng dẫn nhân sự mới mà không có quy trình hỗ trợ. Thời gian làm việc thực tế bị đẩy lên 60 đến 64 giờ/tuần, gây kiệt sức và đẩy tỷ lệ thôi việc chạm mức 35,3%.

Mô hình đánh giá đào tạo nào được lựa chọn và chi phí ước tính ra sao?

Luận văn đề xuất áp dụng mô hình 5 cấp độ của Kaufman nhằm đo lường từ mức độ phản hồi của học viên đến tác động tài chính và hiệu quả xã hội. Phương pháp này giúp ngân hàng kiểm soát chặt chẽ ngân sách đào tạo, bảo đảm mỗi đồng chi phí bỏ ra đều mang lại ROI trên 120% và giảm thiểu sai sót tác nghiệp.

Tại sao phương pháp đào tạo tại chỗ (On-the-job) trước đây của chi nhánh lại thất bại?

Phương pháp trước đây thất bại do thiếu vắng mục tiêu đào tạo cụ thể, giao phó tự phát cho nhân viên cũ mà không có tiêu chuẩn giảng dạy hay thù lao thỏa đáng. Hơn nữa, việc thiếu cơ chế đánh giá sau đào tạo khiến học viên lúng túng khi đối mặt với khách hàng thực tế và không thể độc lập xử lý hồ sơ.

Chi phí trích lập dự phòng rủi ro đã bào mòn lợi nhuận đơn vị ra sao trong năm 2018?

Do nợ xấu tăng phi mã theo phân loại nợ của Thông tư 02/2013/TT-NHNN, chi phí trích lập dự phòng của Chi nhánh X tăng gấp 105 lần, từ 700 triệu đồng tháng 1 lên 73,785 tỷ đồng tháng 12/2018. Chi phí này làm lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng, chỉ đạt 56,9% so với mặt bằng chung khu vực TP.HCM.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết triệt để bài toán suy giảm hiệu quả hoạt động tại VietinBank – Chi nhánh X thông qua năm đóng góp then chốt:

• Chứng minh mối quan hệ nhân quả trực tiếp giữa chất lượng đào tạo yếu kém với sự bùng nổ nợ xấu (18,1%) và tỷ lệ nghỉ việc cao (35,3%).
• Bóc tách chính xác ba nguyên nhân cốt lõi: mục tiêu đào tạo mơ hồ, giảng viên thiếu kỹ năng thực chiến và thiếu vắng hệ thống đánh giá sau đào tạo.
• Xây dựng mô hình giải pháp đồng bộ 4 bước kết hợp đánh giá nhu cầu TNA, bồi dưỡng giảng viên nội bộ và ứng dụng khung Kaufman 5 cấp độ.
• Đề xuất mô hình đào tạo tại chỗ có kèm cặp 1:1, giúp rút ngắn thời gian thích ứng công việc từ 12 tháng xuống còn 6 tháng.
• Cung cấp giải pháp quản trị rủi ro nhân sự thực tiễn, hỗ trợ chi nhánh cắt giảm hàng chục tỷ đồng chi phí trích lập dự phòng rủi ro hàng năm.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, đơn vị cần hoàn thành chuẩn hóa mục tiêu TNA trong quý 1/2019, bồi dưỡng giảng viên nội bộ trong quý 2/2019 và tiến hành đánh giá hiệu quả toàn diện trong quý 3 và quý 4/2019. Lãnh đạo các ngân hàng thương mại và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để biến công tác đào tạo thành đòn bẩy gia tăng lợi nhuận và kiểm soát an toàn tín dụng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ VƯƠNG THỊ HƯỜNG POOR TRAINING QUALITY IN VIETINBANK – X BRANCH’S ENTERPRISE CUSTOMER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ VƯƠNG THỊ HƯỜNG POOR TRAINING QUALITY IN VIETINBANK – X BRANCH’S ENTERPRISE CUSTOMER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: ĐOÀN ANH TUẤN Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents Executive summary. 7 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION. General information about Vietinbank – X branch. Enterprise customer department.

High turnover rate. Deposit mobilizing activity. High non-performing loans ratio. High provisioning expense.

23 CHAPTER 3: PROBLEM IDENTIFICATION. Incompatible compensation policy. Poor training courses. The importance of main problem.

37 CHAPTER 4: CAUSE VALIDATION .39 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Unclear Training objectives. Unpractical training contents. Inefficient training time management.

Inappropriate frequency of training. Insufficient training amenities. Lack of training evaluation. Unclear Training objectives.

Lack of training evaluation. 46 CHAPTER 5: ALTERNATIVE SOLUTION. Solutions for setting clear training objectives. Solutions for developing professional trainers.

Solutions for improving the quality of training evaluation.59 CHAPTER 6: ACTION PLAN. 90 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Abbreviations Vietinbank Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade NPL Non - Performance Loan ECD Enterprise Customer Department HRD Human Resource Department DOB Director of Board 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Tables Table 1: Concepts about Kinds of Credit Group. 18 Table 2: Non – Performing Loans of X Branch and Enterprise Customer Department in 2018. 18 Table 3: Ratio of Specific Provision.

20 Table 4: The Profit of X Branch’s Enterprise Customer Department, X Branch and HCM Region’s Enterprise Customer Department. 24 Table 5: A Summary of Some Researchers' Comments on the Role of Key Factors in a Training Course. 49 Table 6: Estimated Costs for Solutions to Improve the Quality of Trainers. 59 Table 7: Estimated Costs for Solutions to Improving the Quality of Training Evaluation.

61 Table 8: Estimated Costs of Kaufman's Training Evaluation Method. 62 Table 8: Action Plan. 68 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Figures Figure 1: Human Resource Structure According to Work Experience of Enterprise Customer Department in 2018. 11 Figure 2: Turnover Rate from 2016-2018 in X Branch’s Enterprise Department.

12 Figure 3: Total Deposits of X Branch and Enterprise Customer Department in 2018. 13 Figure 4: The Rate of Implementing Deposit Mobilization Plan in 2018 of X Branch and Enterprise Customer Department. 14 Figure 5: The Average Productivity of Deposit Mobilizing Implementation of the Enterprise Customer department in X Branch and HCM City Region. 15 Figure 6: Credit Balance of the Enterprise Customer Department in 2018.

15 Figure 7: Productivity of Credit Activity in 2018. 16 Figure 8: The NPL ratio of X Branch’s Enterprise Customer Department, X Branch and HCM Region’s Enterprise Customer Department. 19 Figure 9: Loan Debt Ratio without Collateral of X Branch, the Enterprise Customer Department and HCM Region. 21 Figure 10: Provision Expense of X Branch in 2018.

22 Figure 11: Proportion of Provision Expense of X Branch and HCM Region in 2018. 22 Figure 12: Total Profit after Deducting Provisions of X Branch and HCMC Region in 2018. 23 Figure 13: The Rate of Implementing Profit Plan in 2018. 25 Figure 14: ROA of X Branch and HCM Region in 2018.

26 Figure 15: The Average Income of Some Commercial Banks in 2018. 31 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Diagrams Diagram 1: Organization of Operation of X Branch. 9 Diagram 2: A Model of Job Stress. 29 Diagram 3: The Initial Cause – Effect Map.

35 Diagram 4: Updated Cause – Effect map of Enterprise Customer Department. 41 Diagram 5: Final Cause – Effect Map of the customer Department. 47 Diagram 6: The Analysis Process of Employees’ Performance. 52 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Executive Summary Under strong competitive pressure among commercial banks today, the working environment at banks has become more stressful than ever and more than all other industries.

Banks are constantly modernizing by applying many modern technologies to the development of new products, increasing utility for consumers. However, the quality of the workforce remains a key to the success of commercial banks. They are the bridge connecting banks and customers. With that great role, the workforce in Vietinbank – X branch’s enterprise customer department has constantly made efforts to improve the professional level to meet the highest requirements for work.

That the volume of daily processing work is higher, the pressure of work is higher, but the proportion of inadequate income makes the rate of quitting work at this department increasing. The new employees are lack of real experiences, skills and not met the work requirements. The above factors have partly caused negative impacts on the current business results of X branch. Realistically, the biggest problem of Vietinbank - X branch is facing is the poor quality of training.

This makes the new workforce in the enterprise customer department fail to meet the work requirements promptly. The quality of customer appraisal in this department decreases and makes bad debt increase (1). In addition, the lack of skills in sales has also resulted in a significant reduction in credit and capital sales. Poor working capacity has partly increased the work pressure for employees in this department, increasing turnover rate at the branch.

With certain limitations, this study desires to offer effective solutions to promote the quality of training at X branch in particular and at Vietinbank system in general. From there, X branch’s business activity will become more and more developed. Its business cost will decrease and its profit will increase. The welfare policies for its employees will also be improved.

7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1. General information about Vietinbank – X branch Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade (Vietinbank) - X branch was established in the early days of Vietinbank in operation (26th March, 1988). The head office of the branch is located at district 8, Ho Chi Minh City and has transaction offices scattered in districts 8,10,11. The total number of current employees of the branch consists of 116 employees and has 15 departments.

Moreover, the branch provides all the products that Vietinbank has with the diversity and outstanding competitiveness compared to other banks in the same area: Savings deposits, deposits flexible accumulation, lending to large enterprises, small and medium enterprises, small households, super-large enterprises, card products, etc. The branch does not contribute greatly to the development of Vietinbank, but also help to building a local economy to develop and actively support individuals and organizations in the area with conditions to build families and develop business activities. Since its establishment, the branch always strives to complete all tasks assigned by Vietinbank excellently. Particularly in 2018, due to the increase in bad debt, business efficiency brought quite limited and only completed the tasks.

Over 30 years of operation, the total deposits at the end of the period at 31st December, 2018 is VND 5,907 billion, accounting for 2% of the total deposit in the Ho Chi Minh city area and the total outstanding loans are VND 3,598 billion, accounting for 1% of the region's total outstanding loans with the total profit achieved after setting up the risk provision to the end of February, 2019 is VND 16,839 million. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Director Vice presidents Enterprise Retail Accounting Transaction Monetary Synthetic and customer customer department marketing offices treasury department department departme department nt Transaction office Transaction -Binh Dien office - Hung Phu Transaction office Transaction office -Pham Hung - Xom Cui Transaction office Transaction office -Lakai -Rach Ong Transaction office Transaction office -Binh Dang -Minh Phung Diagram 1: Organization of Operation of X branch. Enterprise Customer Department The enterprise customer department is one of the key departments of X branch in generating revenue and profit. The department currently has 17 employees including 2 management leaders, 13 officers in charge of small and medium enterprises, 1 officer in charge of large enterprises and 1 trade finance officer.

The 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] main activity of the department is lending and raising deposit from corporate customers, cross-selling other products. Total outstanding loans of this department at 31st December, 2018 were VND 2,509 billion and the total deposit was VND 1,059 billion. 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: SYMPTOMS 2. High turnover rate Based on the working time to classify, the workforce in the department is divided into 3 different types.

Firstly, people with working experience from 3 years or more, including 6 people, accounting for 35.3% of the total number of employees in this department. Secondly, people with experience from 1 to 3 years, including 4 people, accounting for 23.5% of the total workforce. The rest are employees with less than one - year experience. This is the segment that accounts for the highest proportion of this department with 7 people, accounting for 41.2% of the employees in this department.

Figure 1: Human Resource Structure According to Work Experience of Enterprise Customer Department in 2018 The chart is below the description of the quitting work rate in the corporate customer department from year 2016 to 2018. Accordingly, it shows that the rate of this department was increasing: it was 16,7% in year 2016, year 2017 was 21. And in 2018, the ratio of this department (35,3%) was higher than other departments in X branch. 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 2: Turnover Rate from 2016-2018 in X Branch’s Enterprise Department 2.

Low sale Sales of loans and deposits are the two main criteria that the enterprise customer department need to implement. However, the performance in 2018 of this department is quite low compared to the yearly plan and Ho Chi Minh City area. Deposit mobilization activity Total depositsof the enterprise customer department at 31/21/2018 was VND 1,059 billion, accounting for 17% of X branch’s total deposits and only reached 56.1% of year 2018’s plan. The implementation ratio was quite low compared to the implementation rate of the retail department (VND 4,204 billion, reaching 97% of year plan) and X branch's implementation rate (88.

12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Unit: VND billion. Figure 3: Total Deposits of X Branch and Enterprise Customer Department in 2018 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 4: The Rate of Implementing Deposit Mobilization Plan in 2018 of X Branch and Enterprise Customer Department Compared to the average productivity of deposit implementation, the enterprise customer department at X branch only reached VND 61 billion/employee. Meanwhile, this index of the corporate customer department at HCM region was 149 billion VND/employee. Unit: VND billion/employee.

Figure 5: The Average Productivity of Deposit Mobilizing Implementation of The Enterprise Customer department in X Branch and HCM City Region 2. Credit activity At the end of 2018, the department achieved VND 2.509 billion, accounting for 64.7% of the outstanding loan of X branch and achieving 98.8% of business plan. Compared to the retail department (104.8%), the rate of enterprise customer department was still lower. In addition, the implementation of the credit balance of this department had also tended to decrease: VND 2,586 billion in March, 2018 and VND 2,509 billion in December, 2018.

14 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.