Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bức tranh kinh tế Việt Nam năm 2017, ngành du lịch ghi nhận mức tăng trưởng mạnh mẽ với 12,9 triệu lượt khách quốc tế (tăng gần 30% so với năm 2016) và phục vụ hơn 73 triệu lượt khách nội địa, đưa Việt Nam vào nhóm các quốc gia có tốc độ phát triển du lịch nhanh hàng đầu thế giới. Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách kéo theo sự phân hóa đa dạng trong nhu cầu tiêu dùng dịch vụ lữ hành, từ trải nghiệm dịch vụ cao cấp đến hình thức du lịch tự do, khám phá hoặc tiết kiệm. Bối cảnh này gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh dịch vụ lữ hành trên địa bàn cả nước nói chung và thành phố Huế nói riêng.
Trước sự tương đồng về sản phẩm và tuyến điểm giữa các hãng lữ hành, công tác chăm sóc khách hàng trở thành công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp khác biệt hóa hình ảnh chất lượng dịch vụ, duy trì nguồn khách hiện tại, gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm năng và tối ưu hóa chi phí tiếp thị. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế của Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Vietravel – Chi nhánh Huế, việc nghiên cứu và hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng được tác giả xác định là yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Vietravel – Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng thông qua ý kiến phản hồi và cảm nhận của du khách tại Vietravel – Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động và quy trình liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Vietravel – Chi nhánh Huế.
- Đối tượng khảo sát: Khách hàng trong nước đã và đang sử dụng dịch vụ của Vietravel – Chi nhánh Huế.
- Phạm vi không gian: Tiến hành tại Công ty Vietravel – Chi nhánh Huế (địa chỉ: 17 Lê Quý Đôn, Thành phố Huế).
- Phạm vi thời gian: Phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh và thực trạng chăm sóc khách hàng của công ty giai đoạn 2015 – 2017.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng của Công ty Vietravel – Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017 diễn ra như thế nào?
- Những giải pháp nào cần được áp dụng nhằm hoàn thiện hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Vietravel – Chi nhánh Huế trong thời gian tới?
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing Du lịch:
- Khái niệm kinh doanh lữ hành: Trích dẫn Điều 4 và Điều 53 Luật Du lịch năm 2005, Quy chế quản lý lữ hành năm 1995 của Tổng cục Du lịch Việt Nam, cùng hệ thống phân loại kinh doanh lữ hành theo tính chất sản phẩm (kinh doanh chương trình du lịch, đại lý lữ hành, kinh doanh tổng hợp) và theo phạm vi hoạt động (gửi khách, nhận khách, kết hợp).
- Cấu thành sản phẩm lữ hành trọn gói: Dựa trên bài giảng Quản trị Kinh doanh Lữ hành (ThS. Đồng Xuân Đám), sản phẩm trọn gói bao gồm: dịch vụ vận chuyển, dịch vụ lưu trú, lộ trình, dịch vụ ăn uống, dịch vụ tham quan - giải trí, cùng công tác quản lý và hướng dẫn.
- Đặc điểm sản phẩm dịch vụ lữ hành: Tính chất tổng hợp, tính không đồng nhất giữa các lần cung ứng, không thể lưu kho bãi, tính thời vụ rõ nét, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời về mặt không gian và thời gian.
- Khách hàng và sự thỏa mãn: Phân loại khách theo Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) gồm khách du lịch thuần túy (pleasure), khách công vụ (professional), khách có mục đích chuyên biệt khác; phân loại theo hình thức tổ chức (khách đoàn - GIT, khách lẻ - FIT). Mô hình hình thành kỳ vọng của khách hàng (Trần Việt Dũng, 2009) chịu tác động bởi 4 yếu tố: thông tin truyền miệng, nhu cầu cá nhân, kinh nghiệm đã trải qua và hoạt động quảng cáo/khuếch trương của doanh nghiệp. Mức độ thỏa mãn được xác định dựa trên sự so sánh giữa kết quả dịch vụ cảm nhận thực tế và kỳ vọng ban đầu.
- Bản chất của chăm sóc khách hàng (Customer Care): Phân biệt với khái niệm dịch vụ khách hàng (Customer Service). Chăm sóc khách hàng là toàn bộ hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong suốt quá trình trước, trong và sau khi mua sản phẩm; chịu sự chi phối của 3 yếu tố then chốt: sản phẩm, sự thuận tiện và yếu tố con người. Quy trình gồm 4 nguyên tắc: đảm bảo lợi ích khách hàng, trung thực, tôn trọng khách hàng, chủ động và có kế hoạch.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Khóa luận kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng theo quy trình 2 giai đoạn:
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu tài liệu lý thuyết và thảo luận nhằm hiệu chỉnh thang đo sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu định lượng:
- Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Căn cứ quy tắc của Hair (1998) về kích thước mẫu tối thiểu (5 mẫu cho 1 biến quan sát), với 16 biến quan sát cần cỡ mẫu tối thiểu là $n = 16 \times 5 = 80$. Tác giả mở rộng phát ra 130 bảng câu hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với khách hàng nội địa đã sử dụng dịch vụ tại chi nhánh, thu về 120 phiếu hợp lệ đưa vào xử lý ($n = 120$).
- Công cụ đo lường: Bảng hỏi cấu trúc 3 phần sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) đánh giá công tác chăm sóc khách hàng qua 3 giai đoạn: trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ.
- Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20 và Excel. Các kỹ thuật thống kê áp dụng gồm: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; chấp nhận thang đo có Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ hoặc $\ge 0,8$), kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T-Test, và kiểm định phân tích phương sai One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt theo đặc tính nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp).
- Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, thống kê lượng khách giai đoạn 2015 – 2017 của Vietravel Huế; các ấn phẩm, báo cáo của Tổng cục Du lịch và các tài liệu chuyên ngành liên quan.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập trực tiếp qua khảo sát 120 khách hàng sử dụng dịch vụ lữ hành của chi nhánh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh du lịch, lữ hành
Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về kinh doanh lữ hành, phân loại đại lý và công ty lữ hành, hệ thống sản phẩm du lịch trọn gói và các đặc trưng kinh tế - kỹ thuật của ngành lữ hành. Tác giả phân tích cơ chế hình thành kỳ vọng và sự thỏa mãn của du khách, phân định sự khác biệt giữa chăm sóc khách hàng và dịch vụ khách hàng, khẳng định chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược dài hạn dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, chương 1 phân tích chi tiết quy trình chăm sóc khách hàng theo chu kỳ 3 giai đoạn:
- Giai đoạn trước khi bán: Tập trung vào hoạt động tư vấn, cung cấp thông tin sản phẩm, tuyến điểm, bảng giá, chính sách khuyến mãi nhằm thiết lập kỳ vọng thực tế cho khách.
- Giai đoạn trong khi bán và thực hiện dịch vụ: Tính từ khi ký hợp đồng, phổ biến lưu ý trước chuyến đi, công tác tổ chức đón tiếp, tác nghiệp của hướng dẫn viên trong suốt hành trình và sự phối hợp điều hành khi phát sinh sự cố.
- Giai đoạn sau khi bán: Các hoạt động thăm hỏi sau tour, giải quyết khiếu nại, duy trì thông tin qua chương trình thẻ thành viên, gửi thiệp chúc mừng, quà tặng ngày lễ, Tết.
Cuối chương, tác giả khái quát kinh nghiệm chăm sóc khách hàng từ mô hình Công ty Du lịch Vietravel tại TP. Hồ Chí Minh, nổi bật với hệ sinh thái thẻ thành viên liên kết đa ngành, các hoạt động cá nhân hóa chăm sóc khách hàng (như thiệp chúc mừng sinh nhật handmade, tổ chức gặp mặt tri ân) làm bài học tham chiếu cho chi nhánh Huế.
Chương 2: Đánh giá công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Vietravel – Chi nhánh Huế
Chương 2 trình bày quá trình hình thành của Vietravel (thành lập ngày 20/12/1995, tiền thân trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải) và Vietravel Chi nhánh Huế (thành lập năm 2005, hiện đặt tại 17 Lê Quý Đôn, TP. Huế). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và các phòng chức năng: Kế toán, Điều hành, Kinh doanh khách đoàn (GIT) và Kinh doanh khách lẻ (FIT).
Tình hình nguồn lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017
Tác giả tổng hợp thực trạng hoạt động của chi nhánh qua các bảng dữ liệu sau:
Bảng 1: Tình hình nguồn nhân lực Vietravel Chi nhánh Huế qua 3 năm (2015 – 2017)
(Đơn vị tính: Người)
| Tiêu chí |
Năm 2015 (SL) |
Năm 2015 (%) |
Năm 2016 (SL) |
Năm 2016 (%) |
Năm 2017 (SL) |
Năm 2017 (%) |
So sánh 2016/2015 (+/-) |
So sánh 2016/2015 (%) |
So sánh 2017/2016 (+/-) |
So sánh 2017/2016 (%) |
| Tổng số lao động |
23 |
100 |
26 |
100 |
28 |
100 |
+3 |
+13,04 |
+2 |
+7,69 |
| - Nam |
13 |
56,52 |
15 |
57,69 |
16 |
57,14 |
+2 |
+15,38 |
+1 |
+6,67 |
| - Nữ |
10 |
43,48 |
11 |
42,31 |
12 |
42,86 |
+1 |
+10,00 |
+1 |
+9,09 |
| - Trình độ Đại học |
17 |
73,91 |
19 |
73,07 |
21 |
75,00 |
+2 |
+11,76 |
+2 |
+10,53 |
| - Trình độ CĐ, TC |
6 |
26,09 |
7 |
26,93 |
7 |
25,00 |
+1 |
+16,67 |
0 |
0,00 |
Bảng 2: Kết quả kinh doanh của Vietravel Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
| Chỉ tiêu |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh 2016/2015 (%) |
So sánh 2017/2016 (%) |
| Tổng doanh thu |
48.500 |
56.500 |
76.200 |
+16,49 |
+34,80 |
| Tổng chi phí |
44.007 |
50.872 |
69.811 |
+15,60 |
+37,23 |
| Lợi nhuận trước thuế |
4.493 |
5.628 |
6.389 |
+25,26 |
+13,52 |
| Thuế phải nộp |
450,1 |
546,4 |
712,5 |
+21,40 |
+30,39 |
| Lợi nhuận sau thuế |
4.042,9 |
5.081,6 |
6.676,5 |
+25,69 |
+31,39 |
Bảng 3: Tổng hợp cơ cấu nguồn khách của Vietravel Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017
(Đơn vị tính: Lượt khách)
| Nguồn khách |
Năm 2015 (Số lượng) |
Năm 2015 (%) |
Năm 2016 (Số lượng) |
Năm 2016 (%) |
Năm 2017 (Số lượng) |
Năm 2017 (%) |
So sánh 2016/2015 (%) |
So sánh 2017/2016 (%) |
| Tổng lượt khách |
6.415 |
100,00 |
8.505 |
100,00 |
10.604 |
100,00 |
+32,58 |
+24,68 |
| 1. Khách nội địa |
4.215 |
65,71 |
5.065 |
59,55 |
6.760 |
63,75 |
+20,16 |
+33,46 |
| 2. Khách Outbound |
1.547 |
24,11 |
2.548 |
29,96 |
2.747 |
25,91 |
+64,71 |
+7,81 |
| 3. Khách Inbound |
653 |
10,18 |
892 |
10,49 |
1.097 |
10,34 |
+36,60 |
+22,98 |
Thực trạng quy trình và đánh giá từ mẫu khảo sát
- Thực trạng quy trình: Tại Vietravel Huế, công tác chăm sóc khách hàng được lồng ghép trong hoạt động của phòng FIT và GIT mà chưa có bộ phận chuyên trách riêng biệt. Giai đoạn trước bán hàng được triển khai thông qua việc gửi hồ sơ giới thiệu, catalogue in logo, tư vấn trực tiếp và trực tuyến. Giai đoạn trong bán hàng chú trọng việc hướng dẫn viên hỗ trợ chu đáo từ điểm đón đầu tiên và bộ phận điều hành gọi điện kiểm tra chất lượng dịch vụ trong hành trình. Giai đoạn sau bán hàng thực hiện các cuộc gọi thăm hỏi sau khi kết thúc chuyến đi vài ngày (tránh gọi vào đầu tuần hoặc sáng sớm).
- Kết quả khảo sát 120 khách hàng: Phân tích mẫu điều tra, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha trên 16 biến quan sát thuộc 3 giai đoạn (trước, trong, sau cung cấp dịch vụ) và kiểm định ANOVA cho thấy mức độ hài lòng có sự khác biệt nhất định giữa các nhóm đặc tính nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp).
- Điểm mạnh: Thương hiệu uy tín, chất lượng dịch vụ lữ hành ổn định, đội ngũ hướng dẫn viên nhiệt tình và linh hoạt xử lý tình huống phát sinh.
- Hạn chế: Thiếu bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên trách; nguồn hướng dẫn viên chủ yếu là cộng tác viên thuê ngoài dẫn đến chất lượng chưa thực sự đồng đều; các chương trình hậu mãi, chăm sóc khách hàng thân thiết sau chuyến đi chưa phong phú và chưa được cá nhân hóa sâu sắc như tại trụ sở chính.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng tại công ty
Trên cơ sở định hướng phát triển của chi nhánh, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Giải pháp hoàn thiện quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: Chuẩn hóa quy trình tiếp nhận thông tin, tư vấn và ký kết hợp đồng; kiểm soát chặt chẽ chất lượng dịch vụ đầu vào từ các nhà cung ứng vận chuyển, lưu trú, ăn uống; xây dựng kịch bản chăm sóc khách hàng đồng bộ trước, trong và sau chuyến đi.
- Giải pháp phát triển nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng và giải quyết khiếu nại; chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn hướng dẫn viên cộng tác viên; tiến tới thành lập bộ phận hoặc phân công nhân sự chuyên trách công tác chăm sóc khách hàng độc lập với bộ phận kinh doanh.
- Giải pháp tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng: Mở rộng và quản lý hiệu quả hệ thống thẻ thành viên Vietravel tại thị trường Huế; thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi đa dạng (qua email, mạng xã hội, tổng đài); đa dạng hóa các hình thức tri ân nhân dịp sinh nhật, lễ Tết và triển khai các chương trình ưu đãi đặc quyền cho nhóm khách hàng doanh nghiệp, khách đoàn truyền thống.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
- Phản ánh đầy đủ sự phát triển kinh doanh của Vietravel Huế giai đoạn 2015 – 2017: Tổng doanh thu tăng từ 48,5 tỷ đồng (2015) lên 76,2 tỷ đồng (2017); Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng liên tục, đạt 6,676 tỷ đồng vào năm 2017; Quy mô khách hàng tăng từ 6.415 lượt lên 10.604 lượt, trong đó khách nội địa luôn giữ vai trò chủ lực chiếm từ 59,55% đến 65,71% cơ cấu khách.
- Khảo sát thực nghiệm trên mẫu $n = 120$ khách hàng nội địa đã chỉ ra các khoảng trống trong quy trình chăm sóc khách hàng tại chi nhánh, đặc biệt là sự thiếu hụt bộ phận chuyên trách và việc chăm sóc sau bán hàng còn đơn điệu.
- Đánh giá định lượng về sự khác biệt trong cảm nhận dịch vụ theo các tiêu chí nhân khẩu học, làm căn cứ thực tế cho các đề xuất cải tiến.
Đóng góp thực tiễn
- Hệ thống hóa quy trình chăm sóc khách hàng 3 giai đoạn áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp lữ hành cấp chi nhánh tại thị trường miền Trung.
- Cung cấp bộ giải pháp mang tính ứng dụng cao cho Ban Giám đốc Vietravel – Chi nhánh Huế nhằm nâng cao sự gắn kết của khách hàng nội địa, giảm thiểu tỷ lệ rời bỏ dịch vụ và gia tăng hiệu quả truyền thông truyền miệng.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu $n = 120$ chỉ tập trung vào nhóm khách hàng nội địa tại địa bàn Thừa Thiên Huế, chưa bao quát được nhóm khách du lịch quốc tế (inbound) và khách du lịch nước ngoài (outbound).
- Dữ liệu thứ cấp và thực trạng được phân tích giới hạn trong phạm vi 3 năm (2015 – 2017).
- Phân tích định lượng chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả, kiểm định trung bình One-Sample T-Test và phân tích phương sai ANOVA, chưa xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố chăm sóc khách hàng đến lòng trung thành của du khách.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi khảo sát sang các đối tượng khách hàng quốc tế và khách đoàn doanh nghiệp lớn.
- Áp dụng các phương pháp lấy mẫu xác suất với quy mô mẫu lớn hơn.
- Sử dụng các mô hình định lượng nâng cao nhằm đánh giá trọng số tác động của từng giai đoạn chăm sóc khách hàng đối với quyết định mua lại dịch vụ.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành; đồng thời cung cấp tư liệu thực tế cho các nhà quản lý tại các chi nhánh lữ hành vừa và nhỏ.
- Nội dung có giá trị:
- Hệ thống thang đo 16 biến quan sát đánh giá chi tiết quy trình chăm sóc khách hàng dịch vụ lữ hành theo 3 giai đoạn (trước, trong, sau tour).
- Dữ liệu thực tế về cơ cấu nguồn nhân lực, nguồn vốn, doanh thu, lợi nhuận và biến động cơ cấu khách lữ hành của một doanh nghiệp du lịch tại miền Trung giai đoạn 2015 – 2017.
Câu hỏi thường gặp
1. Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này được xác định như thế nào?
Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Căn cứ theo nguyên tắc của Hair (1998) với 16 biến quan sát (tối thiểu 5 mẫu/biến, tương ứng 80 mẫu), tác giả đã phát ra 130 phiếu khảo sát và thu về 120 bảng câu hỏi hợp lệ từ các khách hàng nội địa đã và đang sử dụng dịch vụ của Vietravel Huế để phân tích định lượng ($n = 120$).
2. Cơ cấu nguồn khách của Vietravel Chi nhánh Huế trong giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng lượt khách tăng liên tục từ 6.415 lượt (năm 2015) lên 8.505 lượt (năm 2016) và đạt 10.604 lượt (năm 2017). Khách nội địa chiếm tỷ trọng cao nhất (khoảng 60% – 65% tổng lượt khách). Khách Outbound có sự tăng trưởng đột biến vào năm 2016 (tăng 64,71% so với 2015), sau đó duy trì ổn định trong năm 2017 với 2.747 lượt.
3. Bộ phận chăm sóc khách hàng tại Vietravel – Chi nhánh Huế được tổ chức như thế nào trong giai đoạn 2015 – 2017?
Tại thời điểm nghiên cứu, Vietravel Chi nhánh Huế chưa thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập. Công tác này được lồng ghép trực tiếp vào chức năng nhiệm vụ của hai bộ phận: Phòng Kinh doanh khách lẻ (FIT - chăm sóc khách hàng trực tiếp tại văn phòng) và Phòng Kinh doanh khách đoàn (GIT - tiếp cận, chăm sóc khách hàng tổ chức và tiềm năng).
4. Kết quả kinh doanh (doanh thu và lợi nhuận) của Vietravel Chi nhánh Huế biến động ra sao trong giai đoạn 2015 – 2017?
Doanh thu của chi nhánh tăng trưởng đều đặn: đạt 48,5 tỷ đồng (2015), 56,5 tỷ đồng (2016, tăng 16,49%) và 76,2 tỷ đồng (2017, tăng 34,80%). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 4.042,9 triệu đồng (2015) lên 5.081,6 triệu đồng (2016, tăng 25,69%) và đạt 6.676,5 triệu đồng (2017, tăng 31,39%).
5. Nghiên cứu đã sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê nào trên phần mềm SPSS?
Tác giả đã sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả (lập bảng tần số, tỷ lệ %), đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (kiểm tra hệ số tương quan biến - tổng), kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-Test và phân tích phương sai One-Way ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo các biến nhân khẩu học.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thúy Vy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng trong kinh doanh lữ hành và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động này tại Vietravel Chi nhánh Huế giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua kết quả điều tra định lượng 120 khách hàng, nghiên cứu đã làm rõ những điểm mạnh về uy tín thương hiệu cũng như hạn chế về mặt tổ chức bộ máy và chiều sâu chăm sóc sau bán hàng. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa quy trình, đào tạo nhân sự và tăng cường hoạt động tri ân khách hàng có giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường du lịch địa phương.
