Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và công cuộc đổi mới tại Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò then chốt quyết định năng suất lao động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Động lực làm việc được xác định là đòn bẩy trực tiếp thúc đẩy tinh thần cống hiến, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động và giảm thiểu các hao phí xã hội. Đối với ngành bảo hiểm phi nhân thọ – một lĩnh vực dịch vụ tài chính có tính đặc thù cao, áp lực công việc lớn và mức độ đào thải khốc liệt – việc tạo dựng và duy trì động lực cho cán bộ nhân viên là điều kiện tiên quyết để giữ chân nhân sự có kinh nghiệm và mở rộng thị phần.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp tập trung giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, nâng cao động lực lao động trong doanh nghiệp và khung lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đông Đô thông qua việc phân định nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.
  3. Xác định những hạn chế, nguyên nhân tồn tại trong chính sách nhân sự, chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc của công ty.
  4. Đề xuất phương hướng và các giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị đến giai đoạn 2015–2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các chính sách, biện pháp và hoạt động nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Đô (BIC Đông Đô), trụ sở tại Tầng 14, 16 CTI, tòa nhà BIDV, đường Duy Tân, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động thực tế, quy chế nội bộ và số liệu thống kê tiền lương, tiền thưởng giai đoạn 2011–2013; định hướng kế hoạch nhân sự đến năm 2015 và chiến lược 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả tiếp cận khái niệm động lực lao động theo giáo trình Quản lý học (đồng chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Đỗ Thị Hải Hà): "Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả có khả năng thích ứng và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ".

Mô hình phân tích chủ đạo của đề tài là Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (nghiên cứu thực nghiệm khởi nguồn tại Pittsburgh, Pennsylvania, Hoa Kỳ), phân chia các tác nhân tác động đến tâm lý người lao động thành hai nhóm độc lập:

  • Nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors): Bao gồm điều kiện làm việc (văn hóa tổ chức, công cụ lao động, chế độ bảo hiểm), các mối quan hệ công việc (giao tiếp đa chiều), hình thức giám sát, chính sách và quy định quản lý, tiền lương và phúc lợi phụ (tiền thưởng, trợ cấp, địa vị), độ ổn định của công việc. Những yếu tố này ngăn ngừa sự bất mãn nhưng không trực tiếp tạo ra động lực nội tại.
  • Nhóm yếu tố thúc đẩy (Motivators): Gắn liền với bản chất công việc, bao gồm ý nghĩa công việc, sự công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến, mức độ gia tăng trách nhiệm, tính thử thách của công việc và sự phát triển bản thân.

Bên cạnh đó, đề tài viện dẫn các cơ sở pháp lý và quy định điều hành:

  • Điều 55 Chương VI Bộ luật Lao động năm 1994 quy định về nguyên tắc trả lương theo thỏa thuận, năng suất, chất lượng và hiệu quả.
  • Thông tư số 28-TTg ngày 28/01/1959 của Thủ tướng Chính phủ quy định về điều kiện và số ngày nghỉ phép hàng năm.
  • Quyết định thành lập số 7984/QĐ-TCCB2 ngày 01/11/2010 của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC) về việc thành lập Công ty Bảo hiểm BIDV Đông Đô.
  • Quy chế lương số 102/CT-TCLĐ ban hành ngày 01/10/2010 của Giám đốc BIC Đông Đô.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, biểu mẫu chấm công, thang bảng lương và số liệu chi trả thưởng từ Phòng Tài chính - Kế toán BIC Đông Đô giai đoạn 2011–2013.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Sử dụng bảng hỏi khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên công ty trong năm 2013 nhằm đánh giá mức độ đảm bảo cuộc sống của thu nhập và mức độ hài lòng về chính sách khen thưởng.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh đối chiếu: Đánh giá số liệu thực tế với các tiêu chuẩn lý thuyết của Herzberg để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về động lực và nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ bản chất của động lực lao động và sự cần thiết khách quan của công tác tạo động lực trên ba bình diện:

  • Đối với cá nhân người lao động: Giải tỏa trạng thái thiếu hụt về nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, củng cố niềm tin nghề nghiệp, nâng cao năng suất và gia tăng thu nhập gia đình.
  • Đối với doanh nghiệp: Gắn kết nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng - đào tạo mới, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lao động.
  • Đối với xã hội: Tăng năng suất lao động xã hội, nâng cao sức mua thanh toán nội địa, kích thích tăng trưởng kinh tế vĩ mô và giảm thiểu hao phí nguồn lực con người.

Tác giả phân tích chi tiết cơ cấu mô hình Herzberg và tổng kết các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc:

  1. Nhân tố thuộc bản thân người lao động: Hệ thống nhu cầu cá nhân và hệ giá trị, tính cách, năng lực thực tế.
  2. Nhân tố thuộc tổ chức: Nguồn lực tài chính, sự quan tâm của lãnh đạo và năng lực thuyết phục, điều hành của nhà quản trị.
  3. Nhân tố môi trường bên ngoài: Khung pháp luật và chính sách tiền lương của Nhà nước, biến động chu kỳ kinh tế (các cú sốc cung - cầu) và vai trò bảo vệ quyền lợi của tổ chức công đoàn.

Chương II: Vận dụng mô hình hai yếu tố của Herzberg để phân tích thực trạng nâng cao động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Đông Đô

Chương II đi sâu vào thực tiễn hoạt động của BIC Đông Đô – công ty thành viên hạch toán phụ thuộc thứ 20 của Tổng công ty BIC (thành lập ngày 01/11/2010, khai trương hoạt động ngày 11/12/2010 với vốn điều lệ đăng ký ban đầu 500 triệu đồng). Tác giả vận dụng mô hình hai yếu tố để mổ xẻ toàn diện hiện trạng quản trị:

1. Thực trạng các yếu tố duy trì (Hygiene Factors)

  • Văn hóa tổ chức và điều kiện làm việc: Giá trị cốt lõi được xây dựng trên 5 tiêu chuẩn: Hoài bão, Đổi mới, Chuyên nghiệp, Đồng đội, Thành công. Cơ sở vật chất được bố trí đầy đủ tại tầng 14 và 16 tòa nhà BIDV Cầu Giấy; áp dụng chế độ nghỉ phép 10–12 ngày/năm (theo Thông tư 28-TTg), nghỉ lễ tết có lương (làm thêm ngày lễ được trả thêm 1 ngày lương hoặc tính thêm 1 ngày lương cấp bậc đối với lao động hưởng lương sản phẩm) và tổ chức du lịch định kỳ (2 lần/năm theo cấp phòng ban, 1 lần/năm quy mô toàn công ty).
  • Công cụ lao động và bảo hiểm: Trang bị hệ thống máy tính nối mạng nội bộ cho nhân viên văn phòng; hỗ trợ tiền xăng xe và chi phí sửa chữa phương tiện cho nhân viên kinh doanh. Đóng đủ 100% các chế độ BHXH, BHYT, BHTN, mua bảo hiểm trách nhiệm dân sự xe máy bắt buộc và chiết khấu ưu đãi cho nhân viên khi mua bảo hiểm ô tô của BIC.
  • Quan hệ công việc và giám sát: Định kỳ chiều ngày 27 hàng tháng, ban lãnh đạo tổ chức đối thoại trực tiếp giải đáp thắc mắc của người lao động. Kiểm soát kỷ luật qua hệ thống camera nội bộ và máy quẹt thẻ tự động. Quy trình đánh giá hiệu suất thực hiện 3 tháng/lần với thang điểm 4 bậc:
Thang điểm đánh giá Xếp loại hiệu suất
70 – 80 điểm Tốt
60 – dưới 70 điểm Khá
50 – dưới 60 điểm Trung bình
30 – dưới 50 điểm Yếu
  • Chế độ tiền lương (theo Quy chế số 102/CT-TCLĐ ngày 01/10/2010):
    • Lao động gián tiếp (Lương thời gian): Tính theo công thức: $$T_{lt} = \frac{L_{tt} \times H_{sl} \times T_{gl} \times H_{sh}}{22}$$ (Trong đó: $T_{lt}$ là tiền lương tháng; $L_{tt}$ là mức lương tối thiểu; $H_{sl}$ là hệ số lương; $T_{gl}$ là thời gian làm việc thực tế; $H_{sh}$ là hệ số hoàn thành công việc được duyệt qua quy trình 4 bước).
    • Lao động trực tiếp (Lương sản phẩm phòng kinh doanh): Tính theo công thức: $$TL_{sp} = ĐG_{sp} \times SP_{sp}$$ (Trong đó: $SP_{sp}$ là số lượng sản phẩm bán được; đơn giá $ĐG_{sp}$ xác định từ mức lương cấp bậc chia cho định mức sản lượng $ML_{cv} : M_{sl}$ hoặc nhân với định mức thời gian $ML_{cv} \times M_{tg}$).
  • Khảo sát thu nhập và khen thưởng: Khảo sát năm 2013 cho thấy 78,2% cán bộ nhân viên đánh giá mức thu nhập hiện tại đảm bảo cuộc sống, nhưng vẫn còn 21,8% phản ánh thu nhập chưa đáp ứng nhu cầu sinh hoạt. Quỹ tiền thưởng ghi nhận sự tăng trưởng qua các năm, trong đó năm 2011 chi thưởng định kỳ đạt 338,42 triệu đồng và thưởng đột xuất đạt 92,4 triệu đồng.
Hình thức chi trả tiền thưởng Đặc điểm áp dụng tại đơn vị
Thưởng định kỳ Chi vào các dịp tổng kết quý, năm, các ngày lễ, tết lớn; chiếm tỷ trọng ngân sách cao.
Thưởng đột xuất Khen thưởng cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc các dự án lớn, trọng điểm.
Trợ cấp khó khăn đột xuất Tối thiểu 4.000.000 đồng/trường hợp gặp tai nạn hoặc rủi ro đời sống bất thường.
Trợ cấp phúc lợi gia đình Chi 500.000 đồng/người khi kết hôn; 1.000.000 đồng/người khi có tang tứ thân phụ mẫu, vợ/chồng, con.
Hỗ trợ y tế Hỗ trợ 20% chi phí điều trị đối với phần viện phí nằm ngoài danh mục bảo hiểm chi trả.

2. Thực trạng các yếu tố thúc đẩy (Motivator Factors)

  • Ý nghĩa công việc: Người lao động ý thức rõ vai trò của bảo hiểm đối với ổn định an sinh xã hội và chức năng trung gian tài chính tích tụ vốn đầu tư cho nền kinh tế.
  • Sự công nhận và danh hiệu thi đua: Công ty áp dụng các tiêu chuẩn bình xét danh hiệu Lao động tiên tiến, Lao động xuất sắc và Tổ/đội tiên tiến dựa trên mức độ hoàn thành vượt mức kế hoạch và ý thức kỷ luật lao động.
  • Cơ hội thăng tiến: Thực hiện quy trình phát triển nhân sự hàng năm qua 5 bước, định hướng mục tiêu nghề nghiệp cá nhân trong khung thời gian 3 năm.
  • Trách nhiệm và thử thách nghề nghiệp: Cơ chế gắn trách nhiệm vào thu nhập quy định: hoàn thành tốt/sớm tiến độ được thưởng thêm 10% lương tháng, vi phạm trách nhiệm hoặc không hoàn thành nhiệm vụ bị khấu trừ 5% lương tháng. Thách thức ngành bảo hiểm được nhận diện qua 3 đặc tính: "nghề của trăm thứ nghề", cạnh tranh thị phần khốc liệt và tính đào thải nhân sự cao.

3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Thiết lập được môi trường làm việc dân chủ, quan hệ nội bộ tốt; giám sát khách quan qua công nghệ; cơ chế lương kinh doanh kích thích được năng suất cá nhân; chính sách hỗ trợ trợ cấp khó khăn kịp thời.
  • Hạn chế:
    1. Khối gián tiếp vẫn chịu sự ràng buộc bởi hệ số lương Nhà nước, mức lương khởi điểm cho nhân sự trẻ có năng lực còn thấp, chưa thu hút được nhân tài tiềm năng.
    2. Hình thức chi trả lương trực tiếp bằng tiền mặt tại phòng Tài chính - Kế toán gây mất thời gian, ùn tắc và tạo áp lực hành chính.
    3. Cơ cấu tiền thưởng chưa đa dạng, định mức thưởng gắn với từng danh hiệu chưa điều chỉnh tăng theo thời gian dù tổng quỹ thưởng tăng.
    4. Cơ chế chế tài xử phạt người vi phạm còn nhẹ (chủ yếu là nhắc nhở, khiển trách), tạo tâm lý thiếu công bằng; tiêu chuẩn xét tặng danh hiệu thi đua quá cao khiến số đông khó tiếp cận.
  • Nguyên nhân: Mô hình doanh nghiệp có vốn Nhà nước chi phối; áp lực suy giảm lợi nhuận do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế vĩ mô; ngân sách khen thưởng và đào tạo chuyên sâu dài hạn còn hạn hẹp; công tác nắm bắt nhu cầu cá nhân của nhân sự chưa thực sự sâu sát.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc tại Công ty bảo hiểm BIDV Đông Đô

Chương III đưa ra các mục tiêu và giải pháp cụ thể nhằm kiện toàn hệ thống tạo động lực cho giai đoạn tiếp theo:

1. Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

  • Tăng quy mô nhân sự từ mức hơn 250 người lên 500 cán bộ nhân viên vào năm 2015, tập trung mở rộng cho các văn phòng kinh doanh khu vực.
  • Chuẩn hóa cơ cấu trình độ: Đảm bảo 100% nhân sự có trình độ từ Trung cấp trở lên, trong đó trên 40% đạt trình độ Đại học và trên 20% đạt trình độ Sau đại học.
  • Phấn đấu đến năm 2016 đưa BIC Đông Đô trở thành 1 trong 5 công ty thành viên xuất sắc nhất toàn hệ thống Tổng công ty BIC.

2. Nhóm giải pháp duy trì động lực

  • Cải tiến công thức tính lương thời gian: Bổ sung hệ số phụ cấp chức vụ ($H_{sc}$) nhằm khuyến khích những nhân sự trẻ có năng lực đảm nhiệm vị trí trọng trách: $$T_{lt} = \frac{L_{tt} \times H_{sl} \times T_{gl} \times H_{sc} \times H_{sh}}{22}$$
  • Đổi mới phương thức chi trả lương: Chấm dứt việc phát lương tiền mặt tại phòng Kế toán; chuyển đổi toàn bộ quy trình thanh toán lương sang tài khoản ngân hàng liên kết, giúp tiết kiệm thời gian và giảm áp lực hành chính.
  • Hoàn thiện chính sách thưởng - phạt: Đa dạng hóa các gói thưởng chuyên đề; điều chỉnh định mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua; siết chặt kỷ luật lao động bằng chế tài xử phạt vật chất cụ thể, tránh tình trạng nhắc nhở chung chung.
  • Nâng cấp điều kiện làm việc và giám sát: Tối ưu hóa môi trường văn phòng, duy trì tính minh bạch của hệ thống đánh giá KPI định kỳ 3 tháng.

3. Nhóm giải pháp thúc đẩy động lực

  • Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ về giá trị nhân văn và ý nghĩa kinh tế của ngành bảo hiểm phi nhân thọ.
  • Điều chỉnh các tiêu chí xét tặng danh hiệu thi đua (Lao động tiên tiến, Lao động xuất sắc) theo hướng phân tầng hợp lý, tạo cơ hội cho mọi nhân viên phấn đấu đạt được.
  • Thiết kế lộ trình đào tạo và thăng tiến mở rộng, hỗ trợ người lao động vượt qua áp lực cạnh tranh và sự đào thải của nghề kinh doanh bảo hiểm.

Kết quả và đóng góp

Nội dung trọng tâm Kết quả và phát hiện trích xuất từ chuyên đề
Mô hình hóa lý thuyết Ứng dụng thành công lý thuyết hai yếu tố Herzberg vào một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hạch toán phụ thuộc.
Dữ liệu thực trạng thu nhập Ghi nhận 78,2% nhân viên an tâm với mức sống từ thu nhập hiện tại; 21,8% chưa đảm bảo; quỹ thưởng định kỳ năm 2011 đạt 338,42 triệu đồng.
Cơ chế đãi ngộ - chế tài Làm rõ cơ chế thưởng 10% lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ và phạt trừ 5% lương khi tắc trách; định mức trợ cấp đột xuất từ 4 triệu đồng/người.
Cải tiến phương pháp trả lương Đề xuất bổ sung hệ số $H_{sc}$ vào công thức lương thời gian và chuyển dịch 100% hình thức chi trả qua tài khoản thẻ ngân hàng.
Quy hoạch nhân sự Xác lập mục tiêu mở rộng quy mô lên 500 người năm 2015 với cơ cấu >40% Đại học, >20% Sau Đại học.

Về mặt đóng góp thực tiễn, chuyên đề đã chỉ rõ sự bất cập của việc áp dụng cứng nhắc thang bảng lương Nhà nước trong môi trường kinh doanh dịch vụ tài chính có tính cạnh tranh cao. Các giải pháp đề xuất không dừng lại ở góc độ lý thuyết mà bám sát cơ chế vận hành của BIC Đông Đô, giải quyết trực tiếp điểm nghẽn trong công tác phát lương, xét thưởng và bình xét thi đua.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát và mẫu dữ liệu thống kê bảng hỏi chỉ tập trung trong phạm vi nội bộ Công ty Bảo hiểm BIDV Đông Đô tại thời điểm năm 2013. Các phân tích chủ yếu mang tính mô tả định tính và thống kê tỷ lệ cơ bản, chưa xây dựng mô hình hồi quy đa biến để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng yếu tố Herzberg đến năng suất lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát so sánh trên toàn bộ hệ thống các chi nhánh thành viên của Tổng công ty BIC hoặc đối sánh với các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có vốn tư nhân và vốn nước ngoài trên thị trường Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tư liệu chuyên khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý kinh tế, Bảo hiểm: Tham khảo cấu trúc vận dụng lý thuyết Herzberg vào phân tích thực tế doanh nghiệp; phương pháp phân tích thang bảng lương kết hợp giữa thời gian và sản phẩm.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp ngành tài chính - bảo hiểm: Ứng dụng quy trình 4 bước đánh giá hệ số hoàn thành công việc ($H_{sh}$), quy trình 5 bước xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân và phương án chuyển đổi số trong quản lý chi trả lương.

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức tính lương thời gian cho khối lao động gián tiếp tại BIC Đông Đô được quy định như thế nào và tác giả đề xuất thay đổi gì?

Theo Quy chế số 102/CT-TCLĐ của công ty, lương thời gian được tính bằng: $$T_{lt} = \frac{L_{tt} \times H_{sl} \times T_{gl} \times H_{sh}}{22}$$ Tác giả đề xuất bổ sung thêm hệ số phụ cấp chức vụ ($H_{sc}$) thành: $$T_{lt} = \frac{L_{tt} \times H_{sl} \times T_{gl} \times H_{sc} \times H_{sh}}{22}$$ nhằm ghi nhận đúng mức trách nhiệm và thu hút nhân sự trẻ có năng lực đảm nhiệm chức vụ quản lý.

2. Tỷ lệ khảo sát nhân viên về mức độ đảm bảo cuộc sống của thu nhập tại công ty năm 2013 đạt kết quả ra sao?

Kết quả điều tra ghi nhận 78,2% cán bộ công nhân viên cho rằng mức thu nhập hiện tại đảm bảo được cuộc sống cá nhân và gia đình, trong khi 21,8% phản ánh thu nhập chưa đảm bảo cuộc sống.

3. Cơ chế thưởng và phạt gắn liền với trách nhiệm công việc tại công ty được quy định ở mức nào?

Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đúng hoặc sớm hơn thời hạn quy định được thưởng 10% mức lương tháng. Ngược lại, nếu làm việc thiếu trách nhiệm hoặc không hoàn thành công việc được giao sẽ bị phạt khấu trừ 5% mức lương tháng.

4. Hệ thống đánh giá xếp loại nhân sự định kỳ 3 tháng tại BIC Đông Đô áp dụng khung điểm nào?

Hệ thống sử dụng thang điểm tối đa 80 điểm và chia làm 4 mức xếp loại:

  • Từ 70 đến 80 điểm: Xếp loại Tốt.
  • Từ 60 đến dưới 70 điểm: Xếp loại Khá.
  • Từ 50 đến dưới 60 điểm: Xếp loại Trung bình.
  • Từ 30 đến dưới 50 điểm: Xếp loại Yếu.

5. Mục tiêu phát triển quy mô và chất lượng nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015 được xác định như thế nào?

Công ty đặt kế hoạch nâng tổng số cán bộ nhân viên từ hơn 250 người lên 500 người vào năm 2015. Về cơ cấu chất lượng, 100% nhân sự phải có trình độ từ Trung cấp trở lên, trong đó trên 40% có trình độ Đại học và trên 20% có trình độ Sau đại học.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Phương đã vận dụng nhất quán mô hình hai yếu tố của Herzberg để làm rõ thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đông Đô giai đoạn 2011–2013. Nghiên cứu đã chỉ ra những thành quả trong xây dựng môi trường văn hóa, đồng thời bóc tách các điểm nghẽn về chính sách lương theo hệ số Nhà nước, hình thức phát lương tiền mặt và tiêu chuẩn thi đua. Các giải pháp bổ sung hệ số chức vụ, chuyển khoản ngân hàng và chuẩn hóa đội ngũ đến năm 2015–2016 mang tính ứng dụng cao, góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho doanh nghiệp bảo hiểm thành viên này.