Mastering Business Markets: Quản lý Dự án và Marketing Doanh nghiệp

• Tác giả: Michael Kleinaltenkamp
• Chuyên ngành: Quản lý dự án kinh doanh và Marketing
• Đề tài: Quản lý dự án kinh doanh và Marketing: Làm chủ thị trường kinh doanh
• Loại tài liệu: Sách giáo khoa
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Berlin

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án kinh doanh và tiếp thị thị trường

Quản lý dự án kinh doanh và tiếp thị thị trường doanh nghiệp là lĩnh vực trọng yếu trong nền kinh tế hiện đại. Hoạt động này tập trung vào việc hoạch định, tổ chức và điều phối các dự án kinh doanh phức tạp trong thị trường B2B. Không giống như giao dịch hàng hóa thông thường, mỗi dự án kinh doanh đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên liên quan từ cả phía nhà cung cấp lẫn khách hàng. Quá trình bao gồm phân tích nhu cầu, lập kế hoạch chào hàng, triển khai dự án và đánh giá kết quả. Tiếp thị trong thị trường doanh nghiệp khác biệt cơ bản so với tiếp thị tiêu dùng. Sản phẩm và dịch vụ thường được tùy chỉnh theo yêu cầu riêng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng mang tính dài hạn, dựa trên sự tin tưởng và cam kết. Việc quản lý hiệu quả đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận kinh doanh, kỹ thuật và tài chính. Phương pháp tiếp cận hệ thống giúp tối ưu hóa nguồn lực, giảm thiểu rủi ro và nâng cao giá trị cho khách hàng.

1.1. Khái niệm quản lý dự án kinh doanh trong thị trường B2B

Quản lý dự án kinh doanh trong thị trường B2B là quá trình điều phối toàn bộ vòng đời một đơn hàng, từ giai đoạn tiếp cận khách hàng đến khi hoàn thành bàn giao sản phẩm hoặc dịch vụ. Khác với bán lẻ tiêu dùng, dự án B2B thường có giá trị lớn, thời gian triển khai kéo dài và yêu cầu mức độ tùy chỉnh cao. Nhà cung cấp phải hiểu rõ quy trình ra quyết định phức tạp của khách hàng doanh nghiệp. Mỗi dự án trở thành một đơn vị chi phí riêng biệt, đòi hỏi theo dõi chi tiết về nguồn lực sử dụng. Quản lý dự án hiệu quả là yếu tố quyết định lợi nhuận và sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

1.2. Vai trò của tiếp thị trong quản lý dự án doanh nghiệp

Tiếp thị trong quản lý dự án doanh nghiệp đảm nhận vai trò kép: vừa phân tích thị trường, vừa trực tiếp tham gia vào quá trình chào hàng. Hoạt động tiếp thị B2B bao gồm nghiên cứu nhu cầu khách hàng, xây dựng giải pháp phù hợp và trình bày đề xuất giá trị thuyết phục. Nhân viên kinh doanh thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò then chốt trong việc tạo dựng mối quan hệ. Nghiên cứu cho thấy hơn 60% nhân viên trong doanh nghiệp B2B có tiếp xúc khách hàng. Tuy nhiên, nhiều công ty thiếu quy trình chuẩn hóa cho hoạt động này, dẫn đến hiệu quả không đồng đều giữa các nhân viên và lãng phí nguồn lực tiếp thị.

II. Phân tích thách thức trong quản lý dự án kinh doanh B2B

Quản lý dự án kinh doanh và tiếp thị thị trường doanh nghiệp đối mặt nhiều thách thức phức tạp. Thách thức lớn nhất là thiếu quy trình chuẩn hóa trong toàn bộ chuỗi hoạt động. Điều tra của Kienbaum cho thấy khoảng 75% doanh nghiệp không có quy trình ràng buộc cho việc tiếp xúc khách hàng. Chỉ 20,7% doanh nghiệp đào tạo toàn bộ nhân viên về kỹ năng giao tiếp khách hàng. Thách thức thứ hai liên quan đến bài toán chi phí. Việc tính toán chi phí chính xác cho từng dự án gặp khó khăn lớn do chi phí gián tiếp phân bổ phức tạp. Chi phí cơ hội khi theo đuổi một đơn hàng tiềm năng cũng thường bị bỏ qua. Nhiều doanh nghiệp không xác định được điểm dừng hợp lý cho một dự án không hiệu quả. Sự thiếu đồng bộ giữa bộ phận kinh doanh và kỹ thuật tạo ra khoảng cách giữa cam kết bán hàng và khả năng thực tế. Rủi ro về thời gian, chất lượng và ngân sách luôn hiện hữu trong mọi dự án B2B quy mô lớn.

2.1. Thiếu quy trình chuẩn hóa trong tiếp cận khách hàng

Thiếu quy trình chuẩn hóa là vấn đề nghiêm trọng nhất trong quản lý dự án kinh doanh. Ba phần tư doanh nghiệp B2B không có hướng dẫn ràng buộc cho nhân viên khi tiếp xúc khách hàng. Hậu quả là chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các nhân viên. Khách hàng nhận được trải nghiệm khác nhau tùy thuộc vào người phụ trách. Điều này làm giảm uy tín của nhà cung cấp và tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh. Một số nhân viên xuất sắc trong việc chốt giao dịch, trong khi số khác liên tục thất bại. Không có quy trình chung, doanh nghiệp không thể đo lường hiệu quả hoạt động bán hàng một cách có hệ thống.

2.2. Bài toán chi phí và tính toán đơn hàng phức tạp

Việc tính toán chi phí cho từng dự án B2B là bài toán nan giải. Chi phí trực tiếp như chi phí đi lại, chuẩn bị tài liệu kỹ thuật có thể xác định rõ ràng. Tuy nhiên, chi phí gián tiếp và chi phí quản lý chung rất khó phân bổ chính xác cho từng đơn hàng. Nhiều doanh nghiệp không thiết lập tài khoản riêng cho từng dự án, khiến việc đánh giá lợi nhuận trở nên mù mờ. Chi phí cơ hội khi phân bổ nguồn lực cho một dự án cũng hiếm khi được tính đến. Điều này dẫn đến tình trạng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi các dự án không hiệu quả mà không nhận ra thiệt hại thực sự về mặt tài chính.

III. Giải pháp quản lý dự án kinh doanh và tiếp thị hiệu quả

Để vượt qua các thách thức, doanh nghiệp cần áp dụng nhiều giải pháp đồng bộ. Giải pháp đầu tiên là xây dựng quy trình quản lý đơn hàng chuyên nghiệp, từ tiếp cận đến bàn giao. Quy trình này cần bao gồm các bước rõ ràng, tiêu chí đánh giá và cơ chế ra quyết định minh bạch. Giải pháp thứ hai là ứng dụng phương pháp tính toán chi phí theo hoạt động (ABC). Phương pháp này giúp làm rõ chi phí gián tiếp bằng cách phân tích từng hoạt động cụ thể trong bộ phận xử lý đơn hàng. Các hoạt động như gọi điện, đi lại, xử lý tài liệu kỹ thuật được đo lường thời gian và chi phí chính xác. Giải pháp thứ ba là đào tạo toàn bộ nhân viên có tiếp xúc khách hàng. Kiến thức về quy trình, sản phẩm và kỹ năng giao tiếp cần được chuẩn hóa. Hệ thống thông tin hỗ trợ quyết định đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả từng dự án theo thời gian thực.

3.1. Thiết lập quy trình quản lý đơn hàng chuyên nghiệp

Quy trình quản lý đơn hàng chuyên nghiệp bắt đầu bằng việc chuẩn hóa các bước tiếp cận và đánh giá khách hàng tiềm năng. Bước đầu tiên là phân tích bằng chứng về vấn đề của khách hàng và quá trình tìm kiếm giải pháp. Tiếp theo là lập kế hoạch chào hàng chi tiết, bao gồm xác định tiềm năng cung cấp, quy trình tạo cung cấp và kết quả cung cấp dự kiến. Mỗi bước cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng và cơ chế phê duyệt. Hệ thống phân tích quá trình đơn hàng giúp nhà cung cấp hiểu được nhận thức của khách hàng về từng giai đoạn. Quy trình này giảm thiểu rủi ro bỏ sót cơ hội và tối ưu hóa tỷ lệ chốt giao dịch thành công.

3.2. Ứng dụng phương pháp tính toán chi phí theo hoạt động ABC

Phương pháp tính toán chi phí theo hoạt động (ABC) là công cụ mạnh mẽ để quản lý chi phí dự án. Điểm xuất phát của ABC là phân tích tại cấp trung tâm chi phí, cụ thể là bộ phận xử lý bán hàng và đơn hàng. Các hoạt động cụ thể được xác định: gọi điện, đi lại, xử lý tài liệu kỹ thuật. Mỗi hoạt động được đo lường về thời gian và chi phí tương ứng. Mục tiêu là làm minh bạch chi phí gián tiếp và góp phần giảm thiểu chúng. Phương pháp này cho phép doanh nghiệp xác định chính xác chi phí thực tế của từng đơn hàng. Kết quả đánh giá giúp ra quyết định sáng suốt: tiếp tục theo đuổi hay dừng một dự án không hiệu quả về mặt chi phí và thu nhập.

IV. Kết luận và ứng dụng quản lý dự án kinh doanh thực tiễn

Quản lý dự án kinh doanh và tiếp thị thị trường doanh nghiệp là yếu tố then chốt quyết định thành công trong môi trường B2B cạnh tranh. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình, kiểm soát chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Quy trình chuẩn hóa tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Hệ thống tính toán chi phí minh bạch hỗ trợ ra quyết định chiến lược. Đào tạo nhân viên đảm bảo chất lượng đồng nhất trong mọi tương tác khách hàng. Doanh nghiệp nào xây dựng được năng lực quản lý dự án mạnh mẽ sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Thị trường B2B ngày càng đòi hỏi sự chuyên nghiệp và cam kết dài hạn. Các doanh nghiệp cần liên tục cải tiến quy trình, cập nhật công nghệ mới và phát triển đội ngũ nhân sự. Hướng đi tương lai bao gồm số hóa quy trình quản lý dự án, ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong phân tích dữ liệu khách hàng và xây dựng hệ sinh thái đối tác chiến lược toàn diện.

4.1. Xây dựng năng lực quản lý dự án bền vững cho doanh nghiệp

Xây dựng năng lực quản lý dự án bền vững đòi hỏi sự đầu tư có hệ thống trên nhiều phương diện. Đầu tiên là thiết lập khung quản trị dự án rõ ràng với vai trò và trách nhiệm được phân định. Thứ hai là phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc theo dõi tiến độ và chi phí theo thời gian thực. Thứ ba là đào tạo liên tục cho đội ngũ nhân viên, từ kỹ năng giao tiếp đến kiến thức sản phẩm và thị trường. Văn hóa tổ chức cần khuyến khích học hỏi từ các dự án trước đó. Mỗi đơn hàng nên được xem là một đơn vị chi phí riêng biệt để đánh giá hiệu quả. Kỷ luật trong thực hiện quy trình là yếu tố quyết định thành công dài hạn.

4.2. Hướng phát triển tương lai cho quản lý dự án B2B

Tương lai của quản lý dự án B2B chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chuyển đổi số. Công nghệ cho phép tự động hóa nhiều quy trình thủ công, từ quản lý liên hệ khách hàng đến theo dõi tiến độ dự án. Trí tuệ nhân tạo hỗ trợ phân tích dữ liệu lớn để dự đoán hành vi mua hàng và tối ưu hóa chiến lược tiếp thị. Các nền tảng quản lý dự án tích hợp giúp tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban. Mô hình hợp tác chiến lược giữa nhà cung cấp và khách hàng ngày càng phổ biến. Doanh nghiệp cần chuẩn bị năng lực số để không bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Springer Texts in Business and Economics Michael Kleinaltenkamp Wulff Plinke Ingmar Geiger Editors Business Project Management and Marketing Mastering Business Markets Springer Texts in Business and Economics More information about this series at http://www.com/series/10099 Michael Kleinaltenkamp • Wulff Plinke • Ingmar Geiger Editors Business Project Management and Marketing Mastering Business Markets Editors Michael Kleinaltenkamp Wulff Plinke Freie Universität Berlin European School of Management and Berlin Technology Germany Berlin Germany Ingmar Geiger Freie Universität Berlin Berlin Germany Translation from German language edition: Auftrags- und Projektmanagement by Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke and Ingmar Geiger Copyright # Springer Gabler 1998, 2013 Springer Gabler is a part of Springer Science+Business Media All Rights Reserved ISSN 2192-4333 ISSN 2192-4341 (electronic) Springer Texts in Business and Economics ISBN 978-3-662-48506-4 ISBN 978-3-662-48507-1 (eBook) DOI 10.1007/978-3-662-48507-1 Library of Congress Control Number: 2015954664 Springer Heidelberg New York Dordrecht London # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016 This work is subject to copyright. All rights are reserved by the Publisher, whether the whole or part of the material is concerned, specifically the rights of translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on microfilms or in any other physical way, and transmission or information storage and retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology now known or hereafter developed. The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are exempt from the relevant protective laws and regulations and therefore free for general use. The publisher, the authors and the editors are safe to assume that the advice and information in this book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither the publisher nor the authors or the editors give a warranty, express or implied, with respect to the material contained herein or for any errors or omissions that may have been made. Printed on acid-free paper Springer-Verlag GmbH Berlin Heidelberg is part of Springer Science+Business Media (www.com) Preface “Closing a deal” is for many sales managers the ultimate goal of their daily business. For repeat purchases of more or less commoditized goods and services, closing a deal may mean one among many others. If one order is lost, another may just line up. In the business type we are focusing on here, the project business, such a view is certainly not warranted. Rather, in order to close a deal for a large-scale construction project or a high-volume consulting project, many people on both the supplier and the customer side will have been involved before a transaction is sealed. From a supplier’s perspective, winning one order may secure employment and profits for quite some time, whereas losing one may have devastating consequences. Marketing and managing these types of large business-to-business projects is the focus of this book. It completes our four book series “Mastering Business Markets”, which also encompasses “Fundamentals of Business-to-Business Markets”, “Developing Marketing Programs for Business Markets” and “Business Relation- ship Marketing and Management”. The book features eight different chapters which try to give a holistic perspective of business project marketing and management. In chapter “Order Management”, Frank Jacob gives an overview of order management in supplier companies, based on various theoretical paradigms and focusing on the transaction as the central object of reference. Ingmar Geiger and Sarah Krüger take a look at how companies can decide which customer inquiries are worth following and how the proposal preparation process can be structured. Price and financing related issues, often the make-or-break criteria for a successful proposal, are discussed in chapters “Pricing and Revenue Planning in the Project Business” and “Order Financing and Financial Engineering”. The chapters “Contract Management” and “Negotiation Manage- ment” provide an overview of contract and negotiation management. Finally, Wolfgang Rabl and Bernd Günter focus on the implementation phase of business projects when they discuss the project management process and project cooperation between different supplier firms. As with every book, we owe a big thank you to a number of people whose work was invaluable in finalizing this work. We thank all authors who contributed to this volume. Our sincere gratitude goes to our research associates Silvia Stroe and Ilias Danatzis who managed the whole translation and editing process. The original translation of the v vi Preface German language book “Auftrags- und Projektmanagement” was provided by A. Fachübersetzungen GmbH. At Springer, Dr. Prashanth Mahagaonkar served as our publishing editor. Finally, our research assistants Corinna Ebert and Bianka Marquardt rendered outstanding service to all layout works. Of course any remaining inconsistencies or mistakes are the lone responsibility of the editors. Berlin, Germany Michael Kleinaltenkamp July 2015 Wulff Plinke Ingmar Geiger Contents Order Management . 1 Frank Jacob Inquiry Evaluation and Proposal Preparation . 55 Ingmar Geiger and Sarah Krüger Pricing and Revenue Planning in the Project Business . 83 Wulff Plinke and Matthias Claßen Order Financing and Financial Engineering . 127 Klaus Backhaus, Philipp Hupka, and Nico Wiegand Contract Management . 159 Georg Berkel Negotiation Management . 207 Ingmar Geiger Project Management . 277 Wolfgang Rabl Project Cooperation . 355 Bernd Günter Index . 395 vii Order Management Frank Jacob 1 Introduction The market transaction is a constituent feature of a market and the elementary object of trade and investigation of marketing. A market transaction is described by the fact that a supplier and a purchaser mutually make an agreement about the exchange of rights of disposal to goods or services (Plinke 2000, p. 9)—in the simplest form: ‘Goods for money’. Market transactions; however, do not material- ize due to overriding plans and they also are not bound to a process prescribed ‘from above’. On the other hand, it fsealso does not make sense from a company perspective to leave its development as well as its process to chance. Rather transactions must be actively prepared and governed. This range of tasks can be referred to as order management. Modern markets are mostly characterized as buyer’s markets, i., the offerings exceed the demand. Customers thus arrive at a situation of choice, i., they can select between various offers or suppliers and in some cases set conditions. By contrast, suppliers are competing with each other to the benefit of the customers. In this respect, order management is primarily a task of the supplier. This statement is qualified by the meaning which is assigned to acquisition as an independent management task in the company and market practice (Günter and Kuhl 2000). This perspective shall also be taken in the current piece. A systematic consideration of order management can take two different points of view: a theoretical perspective and a management perspective. The theoretical perspective intends to (only) explain the events within market transactions. It searches for the formulation of cause/effect relationships. By contrast, the manage- ment perspective takes the position of the company decision maker and strives to provide decision support to him for attaining his goals. However, without a theo- retical foundation the validity of management approaches often remains limited. Jacob (*) ESCP Europe, Berlin, Germany e-mail: [e-mail] # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016 1 M. Kleinaltenkamp et al.), Business Project Management and Marketing, Springer Texts in Business and Economics, DOI 10. Jacob In this respect, both perspectives shall be taken in this piece whereby the manage- ment perspective shall; however, remain the focus. 2 The Theory of Transaction A selection of theoretical approaches will be presented in the following, which exhibit a connection to order management. This selection does not claim complete- ness. The connection to the management approaches presented subsequently also cannot always be shown explicitly. The company decision maker, who is charged with the management of orders, can always then employ the theoretical approaches meaningfully if he must modify and adapt management approaches for concrete and specific use cases. The theory will then—in addition to the concrete conditions of use—supply him the reference framework.1 Exchange Theory The exchange theory would be referred to as an interactive and economic perspec- tive for the purpose of a classification of approaches in marketing, as they were made by Sheth, Gardner and Garrett (Sheth et al. The statements by Plinke (2000) can be drawn on for the classification as a fundamental economic perspective. The topic under examination is the exchange in the sense as it was defined above (Sect. A basic statement now exists in the fact that such an exchange only comes into existence if it is seen as beneficial by all those involved. As consequence, a significant task must be seen therein to explain how a benefit arises and from which elements it is composed (Thibaut and Kelley 1959). The exchange is based on reciprocity in this respect as it is associated with benefits as well as with sacrifices (costs) for all those involved. The supplier and the customer compare and evaluate benefit and costs from their respective perspectives. The benefit as well as the costs can be based on the object of the contract itself, on the transaction as a process and on the consequence of the exchange. The classifi- cation develops according to Table 1 in this sense. If the benefit exceeds the costs for the supplier as well as for the customer and if this difference is larger than for all alternatives, which are available to the customer and the supplier at the given time, then the requirements for the establishment of a market exchange are given. Each participant in the market, who is interested in the establishment of an exchange, or would like to structure it as beneficially as possible from his perspec- tive, can benefit from this connection. The approach as an analysis matrix for the evaluation of the probability of an exchange is helpful in any case. However, in addition it also provides clues to how this probability increases by taking measures, or how the exchange relationship can be further improved for one’s own benefit. Order Management 3 Table 1 Benefit and cost elements of the exchange in an overview (Plinke 2000, p. 50) Benefit elements Benefit from the object Transaction Benefit from the consequences of the contract benefit of the exchange Buyer Product benefit bundle Know-how Security viewpoint increase security Reduction in costs Supplier Fee Know-how Reference benefit viewpoint increase Cooperation benefit Cost elements Costs from the Transaction Costs from the consequences of the provision costs exchange Buyer Purchase price Procurement Suppliers-switching costs viewpoint Operating expenses costs Supplier Manufacturing Sales costs Stand-by costs viewpoint costs Cooperation costs 2.2 Principal Agent Theory The Principal Agent Theory must be allocated to the additional field of New Institutional Economics (Fischer et al. Its considerable attention is given to the circumstance that the level of information of those involved in a transaction is not only incomplete but is also still mostly distributed asymmetrically. Hence there are inherently participants with an infor- mation advantage (agents) and with an information disadvantage (principals). In the scope of order management for business-to-business markets this involves the purchaser for the principals as a general rule and the contractor for the agents (Fließ 2000, p. The principal’s information disadvantage manifests primarily in so-called endogenous uncertainty, i. incomplete information about the agent’s cooperation input. If this disadvantage is known to a principal and he is furthermore unable to inherently rule out opportunistic behavior, this leads to so-called behavioral uncertainty, thus the fear that the agent is using his discretion- ary room for maneuver for his own benefit and to the detriment of the principal. Depending on the time in which the behavioral uncertainty refers, from the possi- bility to still wield influence on the behavior and from the observability of the behavior by the principal, typical agency problems can now be distinguished upon which; however, shall not be gone into detail at this point (Spremann 1990; Jacob 1995, p. If a transaction situation is characterized by high behavioral uncertainty then this can absolutely lead to market failure in this way, thus to the circumstance that no transactions whatsoever will actually be concluded.