Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm gần đây, đặc biệt là phân khúc nhà cao tầng và siêu cao tầng với nhiều dự án quy mô lớn như Bitexco Tower, Landmark 81, VietinBank Tower, Empire City, Saigon Center. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, các công ty xây dựng lớn đã và đang tham gia vào nhiều dự án trọng điểm, đòi hỏi đội ngũ kỹ sư trưởng (Chief Engineer - CHT) có năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý cao để đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả dự án. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng cũng đặt ra thách thức về việc đánh giá và nâng cao năng lực của CHT nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực CHT tại một công ty xây dựng lớn ở TP. Hồ Chí Minh, từ đó làm rõ khoảng cách giữa năng lực hiện tại và nhu cầu thực tế của công ty, đồng thời đề xuất kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 02/2019 đến tháng 08/2020, tập trung khảo sát đội ngũ CHT và các quản lý dự án tại công ty X, một đơn vị tiêu biểu trong lĩnh vực xây dựng nhà cao tầng tại TP. Hồ Chí Minh.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ đánh giá năng lực toàn diện, giúp phòng nhân sự và ban lãnh đạo công ty có cái nhìn khách quan về năng lực đội ngũ CHT, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng các dự án xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý dự án và năng lực cá nhân, bao gồm:

  • Khái niệm năng lực (Competence): Theo định nghĩa từ Từ điển Bách khoa Việt Nam và IPMA-ICB 2015, năng lực là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng mềm và thái độ làm việc, cho phép cá nhân thực hiện công việc hiệu quả. Ba yếu tố chính cấu thành năng lực gồm:

    1. Kiến thức chuyên môn (Knowledge) – hiểu biết về lý thuyết và thực tiễn ngành xây dựng.
    2. Kỹ năng mềm (Soft Skills) – kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, giải quyết vấn đề.
    3. Thái độ làm việc (Attitude) – sự quyết tâm, tinh thần học hỏi và trách nhiệm trong công việc.

  • Mô hình quản lý dự án (Project Management): Theo PMI (2017), vai trò quản lý dự án bao gồm các chức danh như CHT và Giám đốc dự án (GDDA), chịu trách nhiệm lập kế hoạch, giám sát, kiểm soát tiến độ và chất lượng dự án, đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và hợp đồng.

  • Mô hình đánh giá năng lực CHT: Dựa trên các nghiên cứu của Dainty et al. (2005), El Sabaa (2001), và các nghiên cứu trong ngành xây dựng Việt Nam, năng lực CHT được đánh giá qua các tiêu chí về kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản lý và kinh nghiệm thực tiễn.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến gửi đến 316 cán bộ nhân sự, trong đó có CHT, GDDA và Phó GDDA của công ty X.
    • Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu pháp luật liên quan đến vị trí CHT, các nghiên cứu trước đây về năng lực quản lý dự án và các tiêu chí đánh giá năng lực.

  • Phương pháp phân tích:

    • Sử dụng thống kê mô tả để phân tích đặc điểm mẫu khảo sát và mức độ quan trọng của các tiêu chí.
    • Kiểm định độ tin cậy của bảng câu hỏi bằng hệ số Cronbach (đạt trên 0.8, đảm bảo tính nhất quán nội bộ).
    • Phân tích so sánh nhu cầu thực tế của công ty với kết quả khảo sát để xác định khoảng cách năng lực.
    • Áp dụng thang đo Likert 5 mức để đánh giá mức độ quan trọng và yêu cầu của từng tiêu chí.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Tháng 02/2019: Xác định mục tiêu và thiết kế bảng câu hỏi.
    • Tháng 03-05/2019: Thu thập dữ liệu sơ cấp và tham khảo ý kiến chuyên gia.
    • Tháng 06-07/2019: Phân tích dữ liệu và hoàn thiện bộ tiêu chí.
    • Tháng 08/2020: Báo cáo kết quả và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực CHT gồm 32 tiêu chí chính:

    • Nhóm kiến thức chuyên môn: 10 tiêu chí (ví dụ: kiến thức về pháp luật xây dựng, kỹ thuật thi công, quản lý tài chính dự án).
    • Nhóm kỹ năng mềm: 15 tiêu chí (ví dụ: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, giải quyết xung đột).
    • Nhóm thái độ và kinh nghiệm làm việc: 7 tiêu chí (ví dụ: thái độ trách nhiệm, tinh thần học hỏi, kinh nghiệm thực tế).

  2. Mức độ yêu cầu năng lực của công ty X cao hơn so với năng lực hiện tại của CHT:

    • Khoảng 60% tiêu chí được đánh giá ở mức yêu cầu cao (mức D và E theo thang Likert), trong khi chỉ khoảng 40% CHT đáp ứng được mức này.
    • Tiêu chí về cập nhật kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý thời gian có sự chênh lệch lớn nhất, với hơn 30% CHT chưa đạt yêu cầu.

  3. Kỹ năng mềm và thái độ làm việc là yếu tố quyết định thành công của CHT:

    • Các tiêu chí như kỹ năng giao tiếp, quản lý xung đột, và thái độ tích cực được đánh giá quan trọng ngang bằng với kiến thức chuyên môn.
    • So sánh với các nghiên cứu quốc tế, kết quả phù hợp với mô hình năng lực của IPMA và PMI, nhấn mạnh vai trò kỹ năng mềm trong quản lý dự án xây dựng.

  4. Phân tích dữ liệu cho thấy sự khác biệt về năng lực giữa các nhóm CHT theo quy mô dự án:

    • CHT tham gia dự án quy mô lớn có năng lực tổng thể cao hơn 15% so với CHT dự án quy mô nhỏ và vừa.
    • Điều này phản ánh nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng loại dự án.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy bộ tiêu chí đánh giá năng lực CHT được xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật Việt Nam, các nghiên cứu trong và ngoài nước, cũng như ý kiến chuyên gia và thực tiễn công ty X, đảm bảo tính khách quan và phù hợp. Việc phát hiện khoảng cách năng lực giữa yêu cầu và thực tế cho thấy công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CHT, đặc biệt là về cập nhật kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm.

So sánh với các nghiên cứu trước đây, kết quả tương đồng với các mô hình năng lực quản lý dự án quốc tế, đồng thời phản ánh đặc thù của ngành xây dựng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập và phát triển dự án quy mô lớn. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức độ yêu cầu và năng lực hiện tại của từng tiêu chí, cũng như bảng phân tích Cronbach thể hiện độ tin cậy của các nhóm tiêu chí.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu cho CHT về kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm:

    • Tập trung vào cập nhật pháp luật xây dựng, kỹ thuật thi công mới, quản lý tài chính dự án.
    • Đào tạo kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, giải quyết xung đột.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo.

  2. Thiết lập hệ thống đánh giá năng lực định kỳ cho CHT:

    • Áp dụng bộ tiêu chí đã xây dựng để đánh giá hàng năm.
    • Kết quả đánh giá làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, khen thưởng và phát triển cá nhân.
    • Thời gian thực hiện: bắt đầu từ năm tài chính tiếp theo.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  3. Phát triển kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo từng phân khúc dự án:

    • Phân loại CHT theo quy mô và loại dự án để có kế hoạch đào tạo phù hợp.
    • Tăng cường luân chuyển, trao đổi kinh nghiệm giữa các dự án.
    • Thời gian thực hiện: 1-2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý dự án và phòng nhân sự.

  4. Tăng cường công tác tư vấn, hỗ trợ chuyên môn và kỹ thuật cho CHT:

    • Thiết lập đội ngũ chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật, pháp lý cho CHT trong quá trình thực hiện dự án.
    • Tổ chức các buổi hội thảo, chia sẻ kinh nghiệm định kỳ.
    • Thời gian thực hiện: liên tục.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các công ty xây dựng:

    • Lợi ích: Có công cụ đánh giá năng lực đội ngũ kỹ sư trưởng, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự hiệu quả.
    • Use case: Đánh giá năng lực trước khi bổ nhiệm hoặc tuyển dụng CHT.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo:

    • Lợi ích: Xác định rõ các tiêu chí cần thiết để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế.
    • Use case: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Các kỹ sư trưởng và quản lý dự án:

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yêu cầu năng lực cần có để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp.
    • Use case: Tự đánh giá năng lực bản thân và đề xuất nhu cầu đào tạo.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản lý xây dựng:

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình đánh giá năng lực thực tiễn, áp dụng cho các nghiên cứu tiếp theo hoặc luận văn.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu về quản lý nhân sự trong ngành xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bộ tiêu chí đánh giá năng lực CHT gồm những yếu tố nào?
    Bộ tiêu chí gồm 32 yếu tố chính thuộc ba nhóm: kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và thái độ làm việc cùng kinh nghiệm thực tế. Ví dụ, kiến thức về pháp luật xây dựng, kỹ năng giao tiếp và thái độ trách nhiệm được đánh giá cao.

  2. Làm thế nào để đánh giá chính xác năng lực của CHT?
    Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với thang đo Likert 5 mức, kết hợp phân tích thống kê và kiểm định độ tin cậy Cronbach để đảm bảo kết quả khách quan và chính xác.

  3. Khoảng cách năng lực hiện tại và yêu cầu của công ty là bao nhiêu?
    Khoảng 60% tiêu chí được công ty yêu cầu ở mức cao, trong khi chỉ khoảng 40% CHT đáp ứng được, đặc biệt là về cập nhật kiến thức và kỹ năng quản lý thời gian.

  4. Nghiên cứu có áp dụng cho các công ty xây dựng khác không?
    Có thể áp dụng với điều chỉnh phù hợp theo đặc thù từng công ty và quy mô dự án, vì bộ tiêu chí được xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật và thực tiễn ngành xây dựng Việt Nam.

  5. Các giải pháp đề xuất có thể thực hiện trong thời gian bao lâu?
    Các chương trình đào tạo và đánh giá năng lực có thể triển khai trong vòng 6-12 tháng, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo phân khúc dự án kéo dài 1-2 năm, còn các hoạt động hỗ trợ chuyên môn là liên tục.

Kết luận

  • Xây dựng thành công bộ tiêu chí đánh giá năng lực CHT gồm 32 tiêu chí thuộc ba nhóm chính, phù hợp với yêu cầu thực tế của công ty xây dựng lớn tại TP. Hồ Chí Minh.
  • Phát hiện khoảng cách đáng kể giữa năng lực hiện tại của CHT và yêu cầu công việc, đặc biệt về cập nhật kiến thức và kỹ năng mềm.
  • Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho phòng nhân sự và ban lãnh đạo trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CHT, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dự án và chất lượng công trình.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi mới cho các nghiên cứu tiếp theo về phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng, đặc biệt trong bối cảnh phát triển các dự án quy mô lớn và siêu cao tầng.

Quý độc giả và các đơn vị quan tâm được khuyến khích áp dụng bộ tiêu chí và các giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực quản lý dự án, góp phần phát triển bền vững ngành xây dựng Việt Nam.