Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau: 4 z Chƣơng 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận. Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng lƣu trữ theo phƣơng pháp 5S tại các cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín. Chƣơng 4: Đề xuất mô hình, quy trình và giải pháp nhằm triển khai áp dụng hiệu quả phƣơng pháp 5S vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín.
5 z Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ PHƢƠNG PHÁP 5S 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc Phƣơng pháp 5S đƣợc giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1980 tại Toyota do Chủ tịch tập đoàn là ông Sakichi Toyoda và kỹ sƣ Taichi Ohno phát triển dựa trên hệ thống sản xuất Toyota (TPS). 5S đƣợc định nghĩa nhƣ một triết lý của việc loại bỏ các hoạt động gây lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất từ khi khách hàng đặt hàng đến khi khách hàng nhận đƣợc sản phẩm với chi phí thấp nhất và chất lƣợng cao nhất.
Sau đó, phƣơng pháp này tiếp tục đƣợc một số học giả nghiên cứu và phát triển. Dƣới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về 5S: Theo Osada (1991): “5S giống nhƣ 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trƣờng tổng thể”. Nhƣ vậy, 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ƣu năng suất và chất lƣợng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan để gia tăng hiệu quả. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, là bƣớc cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn.
Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình. Thực hành 5S đƣợc khởi xƣớng trong lĩnh vực sản xuất và dần mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ và các lĩnh vực công nghiệp khác. Hệ thống sản xuất Toyota là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3S này và trở thành 4S (Ohno, 1998). (2002) với tác phẩm “A proposed framework for implementing TQM in Chinese organizations” và bài viết của Becker, J.E (2001) với tiêu đề “Implementing 5S to Promote Safety and Housekeeping” đã chỉ ra rằng 5S ở phƣơng tây vẫn đƣợc coi là công cụ nhƣ “Housekeeping”.
5S và TPM đều đƣợc xem là chƣa tối đa hóa và không đƣợc coi trọng nên chƣa đƣợc các doanh nghiệp chấp nhận hoàn toàn. 6 z Một nghiên cứu của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng sự, 2000). Có thể nói rằng, dƣờng nhƣ không có một phạm vi giới hạn cho 5S. Tuy nhiên, 5S thƣờng xuyên xuất hiện và đƣợc sử dụng trong triết lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004).
5S đƣợc công nhận là phƣơng pháp góp phần thúc đẩy công nhân tham gia cải thiện môi trƣờng làm việc của họ. Tiếp sau đó, Kobayashi và cộng sự (2008) đã phân biệt sự khác biệt giữa “5S như là một triết lý”và “5S như là một công cụ” bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ kết quả nghiên cứu, họ kết luận rằng ở Nhật Bản, 5S đƣợc coi nhƣ là một triết lý nhƣng ở Anh và Mỹ thì 5S lại giống nhƣ một công cụ. Osada (1991) xem 5S nhƣ là một triết lý cho sự phát triển chiến lƣợc, để học hỏi và thay đổi, trong khi Hirano (1995) lại coi 5S là một công thức công nghiệp - cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ.
Trong những năm tiếp theo, 5S đƣợc lan truyền sang các nƣớc châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nƣớc châu Âu, và châu Mỹ, 5S đƣợc dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010). Theo nghiên cứu của Anthony Manos và Jennife Molski (2011) trong tác phẩm “The very best of 5S”, tại nhiều công ty Mỹ đã xuất hiện mô hình sản xuất theo quy trình 6S và 7S. Từ 5S nguyên gốc, các công ty đã phát triển và đề xuất thêm các “S” khác nhƣ Safety (sự an toàn cho nhân viên), Security (bảo vệ cơ sở vật chất), Spirit (tinh thần) hay Smile, tuy nhiên bản chất của 5 “S đầu tiên” nếu làm đúng đã bao hàm đầy đủ ý nghĩa.
Hơn nữa, qua kết quả khảo sát, các tác giả đã chứng minh việc áp dụng5S đƣợc đánh giá hiệu quả tới 72%, trong khi mức độ hiệu quả của 6S và 7S lần lƣợt chỉ đạt 13% và 2%. Từ đó cho thấy, mô hình 5S vẫn là mô hìnhđơn giản, hiệu quả nhất và đƣợc hầu hết các nƣớc tiên tiến cũng nhƣ đang phát triển trên thế giới áp dụng. Ngoài ra, trong nghiên cứu này cũng đề xuất một số giải pháp để vƣợt qua các rào cản, cải tiến hệ thống 5S hiện tại. Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S đƣợc kết hợp với các công cụ cải tiến khác nhƣ công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959) 7 z hay công cụ quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995).
Thực hiện 5S cũng đƣợc coi là bƣớc đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phƣơng pháp khác nhƣ Quản lý chất lƣợng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995). Từ đó có thể thấy, 5S đã đƣợc áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, nhƣng các nghiên cứu này chủ yếu xoay quanh phân tích về khung áp dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Các nghiên cứu trong nƣớc 5S mới đƣợc gia nhập vào Việt Nam từ năm 1993, đến nay số lƣợng các đề tài nghiên cứu về phƣơng pháp 5S còn rất hạn chế. Theo tác giả tìm hiểu, hiện mới chỉ có một số ít cuốn sách, bài viết trên Tạp chí và một số bài luận văn trình bày về phƣơng pháp này.
Tác giả xin phân tích một số nghiên cứu điển hình tại Việt Nam nhƣ sau: Trong cuốn sách “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến sản xuất” năm 2008, T.S Phan Chí Anh đã đƣa ra định nghĩa phƣơng pháp 5S bằng tiếng việt, theo đó 5S bao gồm 5 hoạt động“Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng”. Tuy nhiên, theo T.S Nguyễn Đăng Minh (2013) “Shitsuke”- S5 nên đƣợc hiểu là “Tâm thế”, tức là phải làm cho ngƣời lao động ý thức đƣợc lợi ích của việc áp dụng, duy trì thực hiện đều đặn “Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ” đối với bản thân và doanh nghiệp. Khi ngƣời lao động có “Tâm thế tốt” thì họ sẽ hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S.S Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu đề tài “Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa (sau đây viết tắt là “SMEs”) trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Sau khi khảo sát tại 10 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp đƣợc khảo sát đã thực hiện tốt việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo 5S, các tiêu chuẩn 5S.
Tuy nhiên chỉ có gần 30% doanh nghiệp đã phát triển 5S trong mạng lƣới cung ứng của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đa số các doanh nghiệp đã thực hiện 5S đánh giá cao hiệu quả của phƣơng pháp này tới chất lƣợng 8 z sản phẩm, chi phí, thời gian giao hàng, thị phần cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để đƣa ra cái nhìn cụ thể hơn về tình hình áp dụng thực tế, nhóm nghiên cứu đã phân tích 3 công ty điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Hà Nội, đó là công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC- VINA), công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thƣơng mại Việt Nam (VPMS). Kết quả nghiên cứu cho thấy, số lƣợng doanh nghiệp đã áp dụng 5S chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 10% và mới chỉ áp dụng thành công ở mức 3S.
Hoạt động S4 và S5 mặc dù đã đƣợc áp dụng song chƣa thể duy trì đều đặn và ổn định. Bằng việc sử dụng phƣơng pháp phân tích 5WHYS, và ý kiến của các chuyên gia, nhóm nghiên cứu đã xác định đƣợc 8 nguyên nhân sâu xa và 4 nguyên nhân chính khiến 5S chƣa đƣợc phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội. Ngoài các giải pháp cụ thể, nhóm nghiên cứu đã đề xuất mô hình mới cho các doanh nghiệp, đó là thực hiện Shitsuke đầu tiên bằng việc đào tạo Tâm thế cho ngƣời thực hiện 5S, tiếp đó mới bắt đầu thực hiện 4S còn lại (Hình 1. Mô hình này đƣợc các doanh nghiệp và chuyên gia đánh giá sẽ đem lại hiệu quả cao trong tƣơng lai, góp phần thay đổi thực trạng 5S trong điều kiện hiện nay.1: Mô hình đề xuất áp dụng 5S cho các SMEs (Nguồn: TS.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013) Cùng với hƣớng nghiên cứu trƣớc đó, T.S Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu với tên đề tài là “Áp dụng 5S tại các doanh 9 z nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị”. Trong bài viết, nhóm tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cũng nhƣ hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về phƣơng pháp 5S nhằm đƣa ra cái nhìn tổng quát nhất về phƣơng pháp này. Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra thực trạng các nguồn lực hạn chế khiến cho rất ít doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng 5S và duy trì việc thực hiện tại nhà máy/xƣởng chƣa có hiệu quả, đặc biệt việc phát triển 5S trong mạng lƣới cung ứng chƣa đƣợc chú trọng. Qua việc khảo sát tại 52 doanh nghiệp, nhóm tác giả đã chứng minh mối tƣơng quan giữa việc thực hiện 5S và hiệu quả sản xuất kinh doanh.Thông qua việc sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS và xây dựng sơ đồ cây, nhóm tác giả đã chỉ ra các nguyên nhân khiến 5S chƣa phát triển và đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.