Chương 1: Giới thiệu đề tài - Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, phạm vi nghiên cứu và bố cục đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Trình bày các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), quản lý tri thức (Knowledge Management), chia sẻ ti thức (Knowledge Sharing); và tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trước có liên quan; - Trình bày các khái niệm các biến độc lập: Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration), khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion), sự tin tưởng (Trust), tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection), đào tạo và phát triển (Training & Development); từ đó xây dựng các giả thuyết và thiết lập mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày qui trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế thang đo, phương pháp thu thập số liệu, phương pháp xứ lý, kiểm tra và phân tích kết quả. Chương 4: Kết quả nghiên cứu: 5 - Trình bày kết quả nghiên cứu chính thức: mô tả đặc điểm mẫu khảo sát, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định thang đo bằng EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi qui, phân tích ANOVA, T-Test và thảo luận kết quả.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả chính mà nghiên cứu đã đạt được, hàm ý quản trị của bài nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo. 6 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Nội dung chương 2 trình bày các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), quản lý tri thức (Knowledge Management), chia sẻ ti thức (Knowledge Sharing); và tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trước có liên quan. Đồng thời, trình bày các khái niệm các biến độc lập: Sự cộng tác của nhân viên (Employee Collaboration), khen thưởng và công nhận (Reward & Reconigtion), sự tin tưởng (Trust), tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection), đào tạo và phát triển (Training & Development); từ đó xây dựng các giả thuyết và thiết lập mô hình nghiên cứu.1 Quản trị nhân lực (Human Resource Management): Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và mạch lạc với việc sử dụng lao động, sự phát triển và phúc lợi của người lao động trong tổ chức (Michael Armstrong, 2009). Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản lý và hành động có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động (nguồn lực con người) (Beer và cộng sự, 1984 theo Michael Armstrong, 2009).
Mục đích tổng thể của quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức có khả năng đạt được thành công thông qua yếu tố con người, HRM hướng tới tăng hiệu quả tổ chức và năng lực của một tổ chức để đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng tốt nhất tài sẵn có. Trong đó, yếu tố con người với các kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm tích lũy được có khả năng sử dụng vì lợi ích của tổ chức sử dụng lao động, được công nhận đóng góp đáng kể cho sự thành công của tổ chức và là nguồn lợi thế cạnh tranh (Michael Armstrong, 2009). Đối với các công ty thâm dụng tri thức, hoạt động quản trị nhân sự giúp thúc đẩy quá trình học tập và phát triển của người lao động, từ đó góp phần nâng cao tri thức ẩn, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động để đáp ứng công việc và giúp phát triển Công ty.2 Tri thức (Knowledge) Wiig (1993, theo Dalkir 2005) xem tri thức (knowledge) là các hiểu biết và thực hành (know-how) mang tính chất sâu sắc, nắm bắt rõ và thực tế mà tất cả chúng ta sở hữu; là nguồn lực cơ bản cho phép chúng ta hoạt động một cách thông minh. Theo thời gian, kiến thức đáng kể được chuyển đổi sang các hình thức khác, chẳng hạn dưới dạng sách, công nghệ, thực tiễn và truyền thống; hiện tượng này diễn ra trong tất cả các tổ chức và trong xã hội nói chung.
Những chuyển đổi này giúp tích lũy kiến thức chuyên môn mà nếu được sử dụng thích hợp sẽ nâng cao hiệu quả công việc. Tri thức có 02 dạng: Tri thức ẩn (Tacit knowledge) và tri thức hiện (Explicit knowledge). Trong đó tri thức ẩn là các tri thức, kinh nghiệm được cá nhân thu thập, tinh lọc qua quá trình làm việc và xử lý vấn đề, do đó đây là nguồn tri thức quý giá, quan trọng; tuy nhiên cũng là nguồn tri thức rất khó chia sẻ giữa các cá nhân (Ipe, 2003). Ngược lại, tri thức hiện có thể dễ dàng biên soạn, cất giữ tại một địa điểm cụ thể nào đó và có thể chuyển giao không phụ thuộc vào không gian và thời gian (Lam, 2000 theo Ipe, 2003).
Trong ngành điện, tri thức ẩn tập trung vào các kỹ sư thâm niên, nhiều kinh nghiệm, đã trải qua rất nhiều dự án hợp tác cùng các chuyên gia trong và ngoài nước để triển khai dự án (ví dụ: Các kỹ sư thí nghiệm cùng chuyên gia nước ngoài triển khai dự án thủy điện Hòa Bình 1980MW). Tri thức ẩn được tích lũy thông qua các kiến thức, sự trao đổi, hướng dẫn trực tiếp do các chuyên gia nước ngoài chuyển giao công nghệ, đồng thời tích lũy thông qua các kinh nghiệm khi ứng dụng thực tế các kiến thức được hướng dẫn vào thực tế công trình, đây là nguồn tri thức cực kỳ quý giá.3 Quản lý tri thức (Knowledge Management) Có nhiều định nghĩa liên quan đến khái niệm quản lý tri thức. Theo quan điểm về kinh doanh, quản lý tri thức là một hoạt động kinh doanh bao gồm 02 khía cạnh chính; (1) Xem tri thức trong hoạt động kinh doanh là một mối quan tâm rõ ràng 8 phản ánh trong chiến lược, chính sách và thực tiễn áp dụng trong tất cả các cấp trong tổ chức, hình thành nên mối liên kết trực tiếp giữa tài sản trí tuệ của tổ chức và kết quả kinh doanh khả quan (Barclay and Murray, 1997 theo Dalkir, 2005); (2) Quản lý tri thức là một cách tiếp cận hợp tác và tích hợp để tạo, nắm bắt, tổ chức, truy cập và sử dụng tài sản trí tuệ của doanh nghiệp (Grey, 1996 theo Dalkir, 2005). Wiig (1993, theo Dalkir, 2005) xem xét quản lý tri thức trong tổ chức theo 03 quan điểm: (1) Quan điểm kinh doanh: Tập trung vào lý do tại sao, ở đâu và ở mức độ nào tổ chức phải đầu tư hoặc khai thác tri thức; chiến lược, sản phẩm và các dịch vụ, liên minh, mua lại hoặc thoái vốn nên được xem xét từ các quan điểm liên quan đến tri thức.
(2) Quan điểm quản lý: tập trung vào việc xác định, tổ chức, chỉ đạo, tạo điều kiện và giám sát các hoạt động và thực tiễn liên quan đến tri thức cần có để đạt được các chiến lược và mục tiêu kinh doanh mong muốn.4 Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) Chia sẻ tri thức được xem là một hoạt động chính để duy trì và phát triển tri thức trong tổ chức, trong đó chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong tổ chức là cấp độ cơ bản nhất nhưng đóng vai trò then chốt, vì tiềm năng của tổ chức có được thúc đẩy hay không phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người; các cá nhân trong tổ chức là những chủ thể trực tiếp sáng tạo, thu thập, chia sẻ và sử dụng tài nguyên tri thức trong các hoạt động của tổ chức (Ipe, 2003) Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân là quá trình tri thức được nắm giữ bởi một cá nhân được chuyển đổi thành một hình thức có thể được hiểu, tiếp thu và sử dụng bởi các cá nhân khác. Việc sử dụng thuật ngữ chia sẻ ngụ ý rằng quá trình trình bày tri thức cá nhân ở dạng có thể được sử dụng bởi những người khác là hành động có nhận thức của cá nhân sở hữu tri thức (Ipe, 2003). Theo kết quả nghiên cứu của Ipe (2003), có 04 nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình chia sẻ tri thức giữa các các nhân trong tổ chức, bao gồm: Bản chất của tri 9 thức, động lực để chia sẻ, cơ hội để chia sẻ và văn hóa của môi trường làm việc. Trong đó, bản chất của tri thức thể hiện ở tính chất ẩn (tacit) và hiện (explicit) của tri thức và giá trị tri thức mang lại; động lực để chia sẻ tri thức gồm động lực nội tại (Internal) và bên ngoài (external); cơ hội để chia sẻ thể hiện qua môi trường mà tri thức được chia sẻ chính thức (formal) hay không chính thức (informal); và yếu tố văn hóa của nơi làm việc có giá trị bao hàm, tác động lên 03 yếu tố trên.
Trong đó tri thức ẩn là các tri thức, kinh nghiệm được cá nhân thu thập, tinh lọc qua quá trình làm việc và xử lý vấn đề, do đó đây là nguồn tri thức quý giá, quan trọng; tuy nhiên cũng là nguồn tri thức rất khó chia sẻ giữa các cá nhân (Ipe, 2003) 2.5 Các thực hành về quản trị nhân sự Theo Dung (2011), trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất, vì con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh của bản thân doanh nghiệp mà là một nguồn tài sản quý báu. Do đó, Dung (2011) đã đề nghị nhân viên cần được chủ doanh nghiệp quan tâm, đầu tư để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; để làm được điều đó cần phải xây dựng và áp dụng các chính sách, chương trình để có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên, đồng thời thiết lập môi trường làm việc sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình (Dung, 2011) Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức (Dung, 2011).
