Luận văn thạc sĩ ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc trong hoạch định chiến lược của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc trong hoạch định chiến lược của ngân hàng nông nghiệp và phát triển, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Cương
• Người hướng dẫn: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Hoạch Định Chiến Lược Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.3.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở
• 1.1.3.3. Chiến lược chức năng
• 1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• 1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược
• 1.1.5. Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Tiến trình hoạch định chiến lược
• 1.1.6. Các cấp quản trị chiến lược
• 1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
• 1.2.1. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng
• 1.2.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
• 1.2.3. Các phương diện chính của thẻ điểm cân bằng
• 1.2.3.1. Phương diện Tài chính
• 1.2.3.2. Phương diện Khách hàng
• 1.2.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
• 1.2.3.4. Phương diện về Đào tạo và Phát triển
• 1.3. Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
• 1.3.1. Mối quan hệ nhân quả
• 1.3.2. Định hướng hoạt động
• 1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
• 1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
• 1.4.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh
• 1.4.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh
• 1.4.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh
• 1.5. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng
• 1.5.1. Nhược điểm
• 1.6. Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
• 1.6.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
• 1.6.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.6.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp
• 1.6.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.6.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.6.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.6.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions)
• 1.6.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
• 1.7. Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
• 1.7.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp
• 1.7.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
• 1.7.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả
• 1.7.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Agribank
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động
• 2.1.2.1. Mô hình tổ chức
• 2.1.2.2. Mạng lưới hoạt động
• 2.1.3. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank
• 2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn
• 2.1.3.2. Hoạt động tín dụng
• 2.1.3.3. Hoạt động kinh doanh khác
• 2.1.4. Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank
• 2.1.4.1. Sứ mạng, mục tiêu
• 2.1.4.2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo mô hình M
• 2.1.4.3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank
• 2.1.4.4. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh
• 2.2. Các cơ sở xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Agribank
• 2.2.1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank
• 2.2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
• 2.2.3. Năng lực của nhân viên
• 2.2.4. Công nghệ thông tin
• 2.2.5. Chính sách lương thưởng
• 2.2.6. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank
• 2.2.6.1. Giới thiệu chung
• 2.2.6.2. Mục tiêu về phương diện Tài chính
• 2.2.6.3. Mục tiêu về phương diện khách hàng
• 2.2.6.4. Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ
• 2.2.6.5. Mục tiêu về phương diện quy trình đào tạo
• 2.2.6.6. Bản đồ chiến lược
• 2.2.7. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 2.2.8. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)
• 2.2.9. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
• 2.2.10. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank nhìn từ BSC
• 3.1.1. Những điểm mạnh
• 3.1.2. Những điểm yếu
• 3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược
• 3.2.1. Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược
• 3.2.2. Nhóm giải pháp để đạt được các mục tiêu về từng phương diện
• 3.2.2.1. Giải pháp về phương diện Tài chính
• 3.2.2.2. Giải pháp về phương diện Khách hàng
• 3.2.2.3. Giải pháp về phương diện Quy trình nội bộ
• 3.2.2.4. Giải pháp về phương diện Đào tạo và Phát triển
• 3.3. Thẩm định độ tin cập và tính khả thi
• 3.4. Kiến nghị với Chính Phủ
• 3.5. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đo lường hiệu suất hoạt động thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. Việc áp dụng BSC trong ngân hàng nông nghiệp Việt Nam không chỉ giúp đánh giá hiệu quả tài chính mà còn tạo ra một cái nhìn toàn diện về hoạt động của ngân hàng. Theo nghiên cứu, BSC giúp ngân hàng xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường cụ thể. Điều này cho phép ngân hàng theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra. Như một ví dụ, một ngân hàng áp dụng BSC có thể theo dõi sự hài lòng của khách hàng và cải thiện dịch vụ dựa trên phản hồi từ họ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Lịch sử phát triển của BSC

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển vào những năm 1990 bởi Robert Kaplan và David Norton. Ban đầu, BSC được thiết kế để giúp các tổ chức đo lường hiệu suất không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn trên các yếu tố phi tài chính. Sự phát triển của BSC đã mở ra một hướng đi mới trong quản lý chiến lược, cho phép các tổ chức có cái nhìn tổng thể về hiệu suất của mình. Tại Việt Nam, BSC đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, nơi mà việc quản lý hiệu suất là rất quan trọng. Việc áp dụng BSC đã giúp các ngân hàng cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Ứng dụng BSC trong ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đã áp dụng BSC để hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc này không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện. BSC cho phép Agribank xác định các mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh, từ tài chính đến khách hàng và quy trình nội bộ. Điều này giúp ngân hàng có thể theo dõi và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Theo một nghiên cứu, việc áp dụng BSC đã giúp Agribank cải thiện đáng kể hiệu suất tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) được phát triển từ BSC đã giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

2.1. Phân tích hiệu quả ứng dụng BSC

Việc ứng dụng BSC tại Agribank đã mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, ngân hàng có thể đo lường hiệu suất không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ. Điều này giúp Agribank có cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình. Thứ hai, BSC đã giúp ngân hàng xác định rõ các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường cụ thể. Nhờ đó, Agribank có thể theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Cuối cùng, việc áp dụng BSC đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển bền vững trong tương lai.

III. Đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC tại Agribank, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần tăng cường đào tạo cho nhân viên về BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi. Việc này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu chiến lược và cách thức thực hiện chúng. Thứ hai, Agribank cần xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để hỗ trợ việc thu thập và phân tích dữ liệu. Cuối cùng, ngân hàng cần thiết lập một hệ thống thưởng phạt dựa trên hiệu suất để khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu chiến lược. Những giải pháp này sẽ giúp Agribank tối ưu hóa việc ứng dụng BSC và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC. Agribank cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên về các khái niệm và phương pháp của BSC. Việc này không chỉ giúp nhân viên nắm vững kiến thức mà còn tạo động lực cho họ trong công việc. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện các chỉ số đo lường cốt lõi. Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của môi trường kinh doanh hiện đại, việc hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức tài chính như ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) là một trong những ngân hàng thương mại lớn, hoạt động trong môi trường đầy thách thức và biến động. Từ năm 2014 đến 2017, Agribank đã trải qua nhiều biến chuyển trong hoạt động huy động vốn, tín dụng và kinh doanh dịch vụ, đòi hỏi một công cụ quản trị chiến lược toàn diện và hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong hoạch định chiến lược của Agribank, nhằm giải quyết những hạn chế trong phương pháp đánh giá hiệu quả hiện tại, vốn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính và chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một hệ thống đo lường chiến lược toàn diện, giúp Agribank cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và tạo động lực cho cán bộ nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Agribank trong giai đoạn 2014-2017, với trọng tâm là bốn khía cạnh chính của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc áp dụng BSC tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: quản trị chiến lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC). Quản trị chiến lược được hiểu là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và thực hiện các hành động nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Các cấp quản trị chiến lược gồm cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng, mỗi cấp có vai trò và phạm vi ảnh hưởng khác nhau trong việc xây dựng và thực thi chiến lược.

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) do Kaplan và Norton phát triển, là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường hiệu quả qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn bổ sung các chỉ số phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Ba khái niệm chính trong BSC được luận văn làm rõ gồm: mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong bốn viễn cảnh, bản đồ chiến lược thể hiện sự liên kết mục tiêu, và các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cùng các chương trình hành động (KPAs) để thực thi chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn 2014-2017, các báo cáo nội bộ, cùng các cuộc phỏng vấn sâu với Ban Giám đốc chi nhánh và lãnh đạo các phòng ban nhằm thu thập thông tin về thực trạng ứng dụng BSC và các điều kiện cần thiết.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các phòng ban chủ chốt và đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cao của Agribank, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các bộ phận liên quan đến hoạch định chiến lược. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích SWOT và xây dựng bản đồ chiến lược dựa trên mô hình BSC.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong khoảng 12 tháng, từ việc thu thập số liệu, phân tích thực trạng, xây dựng mô hình BSC cho Agribank đến đề xuất các giải pháp ứng dụng phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiện trạng ứng dụng BSC tại Agribank còn hạn chế: Qua phân tích số liệu giai đoạn 2014-2017, Agribank chủ yếu đánh giá hiệu quả dựa trên các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu và tổng dư nợ cho vay. Ví dụ, tỷ lệ nợ xấu dao động khoảng 2-3%, chưa có hệ thống chỉ số đo lường phi tài chính toàn diện. Việc đánh giá nhân viên và các phòng ban chủ yếu dựa trên số lượng và kết quả tài chính, thiếu sự cân bằng với các yếu tố khác.

2. Xây dựng bản đồ chiến lược BSC cho Agribank: Luận văn đã thiết lập bản đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh. Ví dụ, mục tiêu tài chính tập trung vào tăng trưởng doanh thu và cải thiện hiệu quả sử dụng vốn; viễn cảnh khách hàng hướng tới nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng hiện hữu; viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung cải tiến quy trình cho vay và dịch vụ hậu mãi; viễn cảnh đào tạo - phát triển nhằm nâng cao năng lực nhân viên và ứng dụng công nghệ thông tin.

3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs): Các KPIs được lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn liên kết chiến lược, tính định lượng và khả năng truy cập dữ liệu. Ví dụ, KPIs tài chính gồm tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); KPIs khách hàng gồm tỷ lệ hài lòng khách hàng và tỷ lệ giữ chân khách hàng; KPIs quy trình nội bộ gồm thời gian xử lý hồ sơ vay và tỷ lệ giao dịch đúng hạn; KPIs đào tạo gồm số giờ đào tạo trung bình trên nhân viên và tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn kỹ năng.

4. Đề xuất các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động cụ thể được xây dựng nhằm đạt các mục tiêu chiến lược, như cải tiến quy trình cho vay, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đào tạo kỹ năng cho nhân viên và đầu tư hệ thống công nghệ thông tin. Ngân sách và nguồn lực được phân bổ rõ ràng cho từng chương trình, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc ứng dụng BSC tại Agribank sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính quan trọng. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn KPIs phù hợp giúp Agribank định hướng rõ ràng các mục tiêu và đo lường tiến độ thực hiện.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và các doanh nghiệp lớn trên thế giới, Agribank còn đang trong giai đoạn đầu của việc áp dụng BSC, nhưng với sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mặt lý thuyết và thực tiễn, ngân hàng có thể nhanh chóng nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược. Việc kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính giúp tạo động lực cho nhân viên, nâng cao sự hài lòng khách hàng và cải tiến quy trình nội bộ, từ đó góp phần tăng trưởng bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện xu hướng KPIs theo từng năm, bảng phân tích SWOT minh họa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Agribank trong việc ứng dụng BSC, cũng như sơ đồ bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai hệ thống BSC toàn diện tại Agribank: Cần xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trên toàn bộ các phòng ban và chi nhánh, với trọng tâm là bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển. Mục tiêu là hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong vòng 12-18 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Quản trị chiến lược chủ trì.

2. Đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng về BSC cho cán bộ quản lý: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về BSC cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên chủ chốt nhằm đảm bảo sự hiểu biết và cam kết thực hiện. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu tiên, do phòng Nhân sự phối hợp với các chuyên gia tư vấn thực hiện.

3. Phát triển và hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ BSC: Đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT để thu thập, xử lý và báo cáo dữ liệu KPIs một cách chính xác và kịp thời. Mục tiêu hoàn thành trong vòng 1 năm, do phòng CNTT và Ban Quản lý dự án đảm nhiệm.

4. Xây dựng chính sách lương thưởng gắn kết với kết quả BSC: Thiết lập cơ chế đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện các KPIs nhằm tạo động lực cho nhân viên. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với Ban lãnh đạo thực hiện.

5. Tăng cường công tác truyền thông nội bộ về BSC: Đẩy mạnh truyền thông để mọi cán bộ nhân viên hiểu rõ mục tiêu, vai trò và lợi ích của BSC, tạo sự đồng thuận và tham gia tích cực. Thời gian thực hiện liên tục, do phòng Truyền thông nội bộ đảm trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về ứng dụng BSC trong hoạch định chiến lược, giúp lãnh đạo ngân hàng xây dựng hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

2. Phòng Quản trị chiến lược và Phòng Kế hoạch tài chính: Các phòng ban này có thể áp dụng mô hình BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi được đề xuất để xây dựng kế hoạch, theo dõi và đánh giá hiệu quả chiến lược một cách khoa học và minh bạch.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo: Luận văn cung cấp khung lý thuyết và quy trình ứng dụng BSC chi tiết, làm tài liệu tham khảo cho các chuyên gia trong việc tư vấn và triển khai BSC tại các tổ chức tài chính và doanh nghiệp.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Luận văn là nguồn tài liệu học thuật quý giá, giúp hiểu sâu về lý thuyết quản trị chiến lược và ứng dụng thực tiễn BSC trong ngành ngân hàng, hỗ trợ nghiên cứu và học tập.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao Agribank cần áp dụng?
   BSC là hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường hiệu quả hoạt động qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển. Agribank cần áp dụng để có cái nhìn toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và tạo động lực cho nhân viên.

2. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) được lựa chọn dựa trên tiêu chí nào?
   KPIs được lựa chọn dựa trên tiêu chí liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập dữ liệu, dễ hiểu và có sự cân bằng giữa các viễn cảnh. Ví dụ, tỷ lệ nợ xấu là KPI tài chính quan trọng, trong khi tỷ lệ hài lòng khách hàng là KPI khách hàng thiết yếu.

3. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả?
   Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên việc thu thập dữ liệu nền tảng, phỏng vấn lãnh đạo để xác định mục tiêu chiến lược, sau đó liên kết các mục tiêu trong bốn viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, đảm bảo tập trung và không dàn trải quá nhiều mục tiêu.

4. Những khó khăn khi áp dụng BSC tại Agribank là gì?
   Khó khăn bao gồm sự chưa đồng thuận trong nhận thức về BSC, hạn chế về nguồn lực công nghệ thông tin, thiếu chính sách lương thưởng gắn kết với kết quả BSC, và thách thức trong việc thu thập dữ liệu phi tài chính chính xác.

5. BSC giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào?
   BSC giúp Agribank cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao sự hài lòng khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là tăng trưởng lợi nhuận bền vững. Ví dụ, việc giảm thời gian xử lý hồ sơ vay góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng doanh thu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC) và ứng dụng thực tiễn tại Agribank trong giai đoạn 2014-2017, tập trung vào bốn viễn cảnh chiến lược chính.
• Đã xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp với đặc thù hoạt động của Agribank, giúp đo lường toàn diện hiệu quả hoạt động.
• Đề xuất các chương trình hành động cụ thể, phân bổ ngân sách và nguồn lực nhằm thực thi thành công chiến lược dựa trên BSC.
• Khuyến nghị Agribank triển khai đồng bộ hệ thống BSC, nâng cao năng lực nhân sự, đầu tư công nghệ và xây dựng chính sách lương thưởng gắn kết với kết quả BSC.
• Các bước tiếp theo bao gồm đào tạo, thử nghiệm hệ thống BSC tại một số chi nhánh, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng toàn hệ thống ngân hàng.

Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng của Agribank cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, đồng thời các nhà nghiên cứu và chuyên gia quản trị nên tiếp tục phát triển và hoàn thiện mô hình BSC phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo Chandler chiến lược được định nghĩa như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Theo Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Quan điểm phổ biến hiện nay là: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã làm xuất hiện quản trị chiến lược: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là: Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho Luan van 10 phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. Các loại chiến lược kinh doanh 1.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức mà doanh nghiệp tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở Một chiến lược cấp đơn vị cơ sở phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của đơn vị? Hơn nữa, các đơn vị cơ sở Luan van 11 thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình.

Chiến lược chức năng Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khách hàng. Chiến lược tăng trưởng tập trung Xác định phân khúc lĩnh vực sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh, từ đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả cao. Mục tiêu của giai đoạn này hoặc là thâm nhập những mảng thị phần khác, rộng lớn hơn của thị trường, hoặc là mở rộng địa bàn kinh doanh trên cả nước.

Tùy vào ngành hàng kinh doanh, nhưng với một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì tính cơ hội của giai đọan này không kéo dài. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược 1. Khái niệm Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình. Các giai đoạn của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được thực hiện theo 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Các bước và giai đoạn quản trị chiến lược được thể hiện cụ thể trong Sơ đồ 1. Tiến trình hoạch định chiến lược Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (1) Phân tích môi trường nội bộ Phân tích môi trường kinh doanh nghiệp (S,W) (3) doanh (O,T) (2) Lựa chọn chiến lược (4) Chiến lược cấp công ty (5) Chiến lược cơ sở kinh doanh và bộ phận chức năng Triển khai thực hiện chiến lược (6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện (7) Thông tin phản hồi Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009, trang 16) Quản trị chiến lược thường tiến hành qua các bước cơ bản sau: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược; Phân tích môi trường kinh doanh; Phân tích nội bộ doanh nghiệp; Hình thành và lựa chọn chiến lược; Tổ chức thực hiện chiến lược; Đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các cấp quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp Luan van 13 phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo 3 cấp: Một là, Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Hai là, Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược.

Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách. Ba là, Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sơ kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị. Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau.

Tuy nhiên, sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra. Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc phân khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu. Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính.

Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng Luan van 14 như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp.