Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong chiến lược ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở

1.1.3.3. Chiến lược chức năng

1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung

1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược

1.1.5. Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Tiến trình hoạch định chiến lược

1.1.6. Các cấp quản trị chiến lược

1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.2.1. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng

1.2.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

1.2.3. Các phương diện chính của thẻ điểm cân bằng

1.2.3.1. Phương diện Tài chính

1.2.3.2. Phương diện Khách hàng

1.2.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ

1.2.3.4. Phương diện về Đào tạo và Phát triển

1.3. Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1. Mối quan hệ nhân quả

1.3.2. Định hướng hoạt động

1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.4.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh

1.4.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh

1.4.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh

1.5. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng

1.5.1. Nhược điểm

1.6. Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.6.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

1.6.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

1.6.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp

1.6.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)

1.6.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi

1.6.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

1.6.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions)

1.6.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

1.7. Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

1.7.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

1.7.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.7.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

1.7.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

1.7.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Agribank

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động

2.1.2.1. Mô hình tổ chức

2.1.2.2. Mạng lưới hoạt động

2.1.3. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank

2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn

2.1.3.2. Hoạt động tín dụng

2.1.3.3. Hoạt động kinh doanh khác

2.1.4. Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank

2.1.4.1. Sứ mạng, mục tiêu

2.1.4.2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo mô hình M

2.1.4.3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank

2.1.4.4. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh

2.2. Các cơ sở xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Agribank

2.2.1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank

2.2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo

2.2.3. Năng lực của nhân viên

2.2.4. Công nghệ thông tin

2.2.5. Chính sách lương thưởng

2.2.6. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank

2.2.6.1. Giới thiệu chung

2.2.6.2. Mục tiêu về phương diện Tài chính

2.2.6.3. Mục tiêu về phương diện khách hàng

2.2.6.4. Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ

2.2.6.5. Mục tiêu về phương diện quy trình đào tạo

2.2.6.6. Bản đồ chiến lược

2.2.7. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)

2.2.8. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)

2.2.9. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

2.2.10. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank nhìn từ BSC

3.1.1. Những điểm mạnh

3.1.2. Những điểm yếu

3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược

3.2.1. Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược

3.2.2. Nhóm giải pháp để đạt được các mục tiêu về từng phương diện

3.2.2.1. Giải pháp về phương diện Tài chính

3.2.2.2. Giải pháp về phương diện Khách hàng

3.2.2.3. Giải pháp về phương diện Quy trình nội bộ

3.2.2.4. Giải pháp về phương diện Đào tạo và Phát triển

3.3. Thẩm định độ tin cập và tính khả thi

3.4. Kiến nghị với Chính Phủ

3.5. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Giới thiệu về thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đo lường hiệu suất hoạt động thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. Việc áp dụng BSC trong ngân hàng nông nghiệp Việt Nam không chỉ giúp đánh giá hiệu quả tài chính mà còn tạo ra một cái nhìn toàn diện về hoạt động của ngân hàng. Theo nghiên cứu, BSC giúp ngân hàng xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường cụ thể. Điều này cho phép ngân hàng theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra. Như một ví dụ, một ngân hàng áp dụng BSC có thể theo dõi sự hài lòng của khách hàng và cải thiện dịch vụ dựa trên phản hồi từ họ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Lịch sử phát triển của BSC

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển vào những năm 1990 bởi Robert Kaplan và David Norton. Ban đầu, BSC được thiết kế để giúp các tổ chức đo lường hiệu suất không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn trên các yếu tố phi tài chính. Sự phát triển của BSC đã mở ra một hướng đi mới trong quản lý chiến lược, cho phép các tổ chức có cái nhìn tổng thể về hiệu suất của mình. Tại Việt Nam, BSC đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, nơi mà việc quản lý hiệu suất là rất quan trọng. Việc áp dụng BSC đã giúp các ngân hàng cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Ứng dụng BSC trong ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đã áp dụng BSC để hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc này không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện. BSC cho phép Agribank xác định các mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh, từ tài chính đến khách hàng và quy trình nội bộ. Điều này giúp ngân hàng có thể theo dõi và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Theo một nghiên cứu, việc áp dụng BSC đã giúp Agribank cải thiện đáng kể hiệu suất tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) được phát triển từ BSC đã giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

2.1. Phân tích hiệu quả ứng dụng BSC

Việc ứng dụng BSC tại Agribank đã mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, ngân hàng có thể đo lường hiệu suất không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ. Điều này giúp Agribank có cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình. Thứ hai, BSC đã giúp ngân hàng xác định rõ các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường cụ thể. Nhờ đó, Agribank có thể theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Cuối cùng, việc áp dụng BSC đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển bền vững trong tương lai.

III. Đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC tại Agribank, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần tăng cường đào tạo cho nhân viên về BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi. Việc này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu chiến lược và cách thức thực hiện chúng. Thứ hai, Agribank cần xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để hỗ trợ việc thu thập và phân tích dữ liệu. Cuối cùng, ngân hàng cần thiết lập một hệ thống thưởng phạt dựa trên hiệu suất để khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu chiến lược. Những giải pháp này sẽ giúp Agribank tối ưu hóa việc ứng dụng BSC và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC. Agribank cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên về các khái niệm và phương pháp của BSC. Việc này không chỉ giúp nhân viên nắm vững kiến thức mà còn tạo động lực cho họ trong công việc. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện các chỉ số đo lường cốt lõi. Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Luận văn thạc sĩ về ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam