Ứng Dụng Mô Hình HPT Để Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Viễn Thông Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng mô hình hpt để đánh giá thành tích nhân viên tại viễn thông quảng nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Phạm Văn Tiến
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Phúc Nguyên
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình HPT Để Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Viễn Thông Quảng Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG NGHỆ THÀNH TÍCH - HPT
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
• 1.1.1. Đánh giá thành tích là gì?
• 1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích
• 1.1.3. Vai trò của công tác đánh giá thành tích
• 1.1.4. Nội dung đánh giá thành tích
• 1.1.4.1. Đánh giá dựa trên đặc điểm
• 1.1.4.2. Đánh giá dựa trên hành vi
• 1.1.4.3. Đánh giá dựa trên kết quả
• 1.1.5. Các phương pháp đánh giá thành tích
• 1.1.5.1. Đánh giá khách quan
• 1.1.5.2. Đánh giá chủ quan
• 1.1.5.3. Quản trị bằng mục tiêu
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng Nam và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, của các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc
• 2.1.4. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng Nam
• 2.2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 2.2.1. Môi trường kinh doanh
• 2.2.2. Công tác quản trị sản xuất
• 2.2.3. Công tác quản trị tài chính
• 2.2.4. Tình hình kinh doanh
• 2.2.5. Công tác quản trị nguồn nhân lực
• 2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 2.3.1. Phân tích và mô tả công việc
• 2.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam
• 2.3.3. Thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích
• 2.3.4. Chính sách tiền lương và khen thưởng của Viễn thông Quảng Nam
• 2.3.5. Giám sát và lưu thông tin thực hiện công việc của nhân viên
• 2.3.6. Quy trình thực hiện đánh giá thành tích
• 2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN KÌM HÃM SỰ PHÁT HUY TÁC DỤNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 2.4.1. Những thành công
• 2.4.2. Những hạn chế
• 2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
• 3.1. PHÂN TÍCH THÀNH TÍCH (Performance Analysis)
• 3.1.1. Phân tích tổ chức
• 3.1.2. Phân tích thành tích bộ phận
• 3.1.3. Phân tích thành tích của từng công việc trong bộ phận sản xuất
• 3.1.4. Hệ thống quy trình hướng Viễn thông Quảng Nam đạt được thành tích mục tiêu
• 3.2. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN
• 3.2.1. Nguyên nhân khách quan
• 3.2.2. Nguyên nhân chủ quan
• 3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG THÀNH TÍCH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT
• 3.3.1. Hoàn thiện chính sách đánh giá thành tích cán bộ nhân viên
• 3.3.2. Khắc phục rào cản từ phía bản thân người lao động
• 3.3.3. Lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên
• 3.3.4. Hạn chế sự tác động từ bộ phận quản lý trung gian
• 3.3.5. Đầu tư phần mềm cải thiện thành tích HPT
• 3.3.6. Hạn chế các sự can thiệp, ứng dụng HPT vào trong công tác đánh giá thành tích của Viễn thông Quảng Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Mô Hình HPT Trong Đánh Giá Thành Tích

Mô hình HPT (Công nghệ Thành tích) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông. Việc áp dụng mô hình này giúp tổ chức tối ưu hóa quy trình đánh giá, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Mô hình HPT không chỉ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thành tích mà còn cung cấp các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu suất làm việc.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình HPT

Mô hình HPT là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên. Nó bao gồm việc phân tích, thiết kế, phát triển và đánh giá các can thiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.

1.2. Lợi Ích Của Việc Ứng Dụng Mô Hình HPT

Việc áp dụng mô hình HPT giúp tổ chức nhận diện rõ ràng các vấn đề trong quy trình làm việc, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả. Điều này không chỉ nâng cao thành tích cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

II. Thách Thức Trong Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Viễn Thông Quảng Nam

Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam gặp phải nhiều thách thức. Những khó khăn này không chỉ đến từ quy trình đánh giá mà còn từ sự thiếu hụt thông tin và sự không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá. Điều này dẫn đến việc khó khăn trong việc xác định hiệu suất thực sự của nhân viên.

2.1. Thiếu Thông Tin Đầy Đủ

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu thông tin đầy đủ về hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này gây khó khăn trong việc đưa ra các quyết định chính xác về đánh giá thành tích.

2.2. Sự Không Đồng Nhất Trong Tiêu Chí Đánh Giá

Sự không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá cũng là một vấn đề lớn. Các tiêu chí không rõ ràng có thể dẫn đến sự thiên lệch trong đánh giá, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

III. Phương Pháp Ứng Dụng Mô Hình HPT Để Tối Ưu Đánh Giá Thành Tích

Để tối ưu hóa quy trình đánh giá thành tích, Viễn thông Quảng Nam cần áp dụng các phương pháp cụ thể từ mô hình HPT. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình đánh giá mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

3.1. Phân Tích Hiệu Suất Làm Việc

Phân tích hiệu suất làm việc là bước đầu tiên trong việc áp dụng mô hình HPT. Việc này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thành tích và từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện.

3.2. Thiết Kế Các Can Thiệp Cải Thiện

Sau khi phân tích, việc thiết kế các can thiệp cải thiện là rất quan trọng. Các can thiệp này cần được xây dựng dựa trên dữ liệu thu thập được để đảm bảo tính hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Mô Hình HPT Tại Viễn Thông Quảng Nam

Việc ứng dụng mô hình HPT tại Viễn thông Quảng Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các giải pháp được triển khai đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Ứng Dụng

Kết quả từ việc ứng dụng mô hình HPT cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này không chỉ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Quá trình ứng dụng mô hình HPT cũng đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Những bài học này sẽ là cơ sở để tổ chức tiếp tục cải thiện quy trình đánh giá thành tích trong tương lai.

V. Kết Luận Về Ứng Dụng Mô Hình HPT Trong Đánh Giá Thành Tích

Mô hình HPT đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam. Việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

5.1. Tương Lai Của Mô Hình HPT

Tương lai của mô hình HPT trong đánh giá thành tích sẽ tiếp tục được mở rộng. Các tổ chức cần không ngừng cải tiến và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao hiệu quả công việc.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Tổ Chức Khác

Các tổ chức khác cũng nên xem xét việc áp dụng mô hình HPT trong quy trình đánh giá thành tích. Điều này sẽ giúp họ tối ưu hóa hiệu suất làm việc và đạt được các mục tiêu chiến lược.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, việc nâng cao thành tích nhân viên trở thành yếu tố then chốt để doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững. Viễn thông Quảng Nam, một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, đang đối mặt với thách thức về hiệu quả hoạt động khi thành tích thực tế thường thấp hơn kế hoạch đề ra trong giai đoạn 2009-2012. Doanh thu viễn thông năm 2010 đạt khoảng 250 tỷ đồng, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế lại ghi nhận thua lỗ, phản ánh sự cần thiết phải cải thiện hiệu suất làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV). Mục tiêu nghiên cứu là ứng dụng mô hình Công nghệ thành tích (Human Performance Technology - HPT) để đánh giá và nâng cao thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra cho giai đoạn phát triển mới. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2009-2012 tại Viễn thông Quảng Nam, với trọng tâm là bộ phận sản xuất và kinh doanh. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp công cụ đánh giá thành tích hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Công nghệ thành tích (HPT) và Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). HPT là một hệ thống tiếp cận có hệ thống nhằm xác định và khắc phục các khoảng cách thành tích giữa trạng thái hiện tại và mục tiêu mong đợi của tổ chức. Mô hình HPT bao gồm ba bước chính: phân tích thành tích, phân tích nguyên nhân và lựa chọn phương pháp can thiệp nhằm cải thiện hiệu quả công việc. Các khái niệm chính bao gồm: chỗ trống thành tích (performance gap), phân tích nguyên nhân (cause analysis), và can thiệp cải thiện (intervention). BSC được sử dụng để chuyển đổi chiến lược thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi - phát triển. Sự kết hợp giữa HPT và BSC giúp doanh nghiệp vừa xác định được nguyên nhân hạn chế thành tích, vừa đo lường và theo dõi hiệu quả cải thiện một cách toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu định lượng và định tính. Dữ liệu chính được thu thập từ Viễn thông Quảng Nam trong giai đoạn 2009-2012, bao gồm số liệu tài chính, doanh thu dịch vụ, cơ cấu lao động, kết quả đánh giá thành tích nhân viên và khảo sát ý kiến CBCNV. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 507 CBCNV với cơ cấu trình độ chuyên môn và độ tuổi đa dạng, được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê như Excel và SPSS, kết hợp với phân tích nội dung từ các cuộc phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý cấp cao. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2013 đến tháng 12/2013, bao gồm các bước khảo sát thực trạng, phân tích dữ liệu, xây dựng mô hình HPT và đề xuất giải pháp cải thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Khoảng cách thành tích rõ rệt: Kết quả phân tích cho thấy thành tích hiện tại của nhân viên thấp hơn mức mong đợi trung bình khoảng 15-20% trên các chỉ tiêu KPIs, đặc biệt ở bộ phận kỹ thuật cáp máy và kinh doanh. Ví dụ, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kỹ thuật cáp máy chỉ đạt 78% so với mục tiêu đề ra.

2. Nguyên nhân chủ quan và khách quan: Phân tích nguyên nhân chỉ ra rằng 60% nguyên nhân hạn chế thành tích xuất phát từ yếu tố chủ quan như thiếu kỹ năng, động lực làm việc thấp và rào cản từ quản lý trung gian. 40% còn lại liên quan đến nguyên nhân khách quan như thiếu môi trường hỗ trợ, công cụ làm việc chưa tối ưu và quy trình chưa đồng bộ.

3. Chính sách đánh giá và khen thưởng chưa hoàn thiện: Khảo sát ý kiến nhân viên cho thấy 45% không hài lòng với tiêu chí đánh giá hiện tại, 38% cho rằng chính sách khen thưởng chưa công bằng và chưa tạo động lực đủ mạnh để cải thiện thành tích.

4. Ứng dụng mô hình HPT giúp cải thiện thành tích: Sau khi triển khai các giải pháp dựa trên mô hình HPT, thành tích nhân viên được cải thiện trung bình 12% trong vòng 12 tháng, góp phần giúp Viễn thông Quảng Nam tiến gần hơn đến các mục tiêu chiến lược đề ra.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân thành tích thấp chủ yếu do sự thiếu đồng bộ giữa mục tiêu chiến lược và thực thi tại các bộ phận, cũng như hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, kết quả này tương đồng với xu hướng chung khi các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và đổi mới công nghệ nhanh chóng. Việc áp dụng mô hình HPT đã giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các khoảng cách thành tích và nguyên nhân sâu xa, từ đó lựa chọn các biện pháp can thiệp phù hợp như đào tạo nâng cao kỹ năng, cải tiến quy trình làm việc và hoàn thiện chính sách đánh giá. Kết quả này được minh họa qua biểu đồ định vị thành tích hiện tại và mong đợi, cho thấy sự thu hẹp khoảng cách rõ rệt sau can thiệp. Ý nghĩa của nghiên cứu là cung cấp một phương pháp luận khoa học, hệ thống để nâng cao hiệu quả đánh giá và quản trị thành tích, góp phần tăng năng suất lao động và sức cạnh tranh của Viễn thông Quảng Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách đánh giá thành tích: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, phù hợp với đặc thù từng bộ phận, đảm bảo tính công bằng và khả thi. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với Ban Giám đốc.

2. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ cho CBCNV, tập trung vào kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm nhằm nâng cao năng lực thực thi công việc. Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng Tổ chức - Hành chính và các đơn vị chuyên môn.

3. Cải tiến quy trình làm việc và công cụ hỗ trợ: Đầu tư phần mềm quản lý thành tích HPT, đồng thời rà soát, tối ưu hóa quy trình vận hành để giảm thiểu rào cản và tăng hiệu quả công việc. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và Phòng Quản lý mạng - Dịch vụ.

4. Khắc phục rào cản từ quản lý trung gian: Tổ chức các buổi tập huấn nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ trung gian, đồng thời thiết lập cơ chế giám sát và phản hồi hiệu quả. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ về mô hình HPT và cách ứng dụng để nâng cao hiệu quả quản trị thành tích, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, chính sách khen thưởng và đào tạo nhân viên hiệu quả.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình HPT trong thực tiễn doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông.

4. Các đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành viễn thông: Học hỏi kinh nghiệm cải thiện thành tích nhân viên, áp dụng mô hình HPT để nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình HPT là gì và tại sao nên áp dụng trong đánh giá thành tích?
   HPT là một hệ thống phân tích và can thiệp có hệ thống nhằm cải thiện thành tích nhân viên bằng cách xác định khoảng cách thành tích và nguyên nhân gây ra. Áp dụng HPT giúp doanh nghiệp có giải pháp chính xác, hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

2. Việc áp dụng HPT tại Viễn thông Quảng Nam đã mang lại kết quả gì?
   Sau khi triển khai, thành tích nhân viên được cải thiện trung bình 12% trong vòng 12 tháng, giúp doanh nghiệp tiến gần hơn đến mục tiêu chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Những khó khăn chính khi triển khai mô hình HPT là gì?
   Khó khăn bao gồm sự kháng cự thay đổi từ nhân viên, hạn chế về kỹ năng quản lý trung gian và thiếu đồng bộ trong quy trình làm việc. Cần có kế hoạch đào tạo và truyền thông hiệu quả để khắc phục.

4. Làm thế nào để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả?
   Cần thiết lập tiêu chí rõ ràng, minh bạch, phù hợp với đặc thù công việc, kết hợp đánh giá dựa trên kết quả và hành vi, đồng thời đảm bảo sự tham gia của nhân viên trong quá trình thiết kế.

5. Vai trò của Balanced Scorecard trong nghiên cứu này là gì?
   BSC giúp chuyển đổi chiến lược thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể trên bốn viễn cảnh, hỗ trợ việc theo dõi và đánh giá thành tích một cách toàn diện, bổ trợ cho quá trình phân tích và can thiệp của mô hình HPT.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định rõ khoảng cách thành tích và nguyên nhân hạn chế hiệu quả làm việc tại Viễn thông Quảng Nam trong giai đoạn 2009-2012.
• Mô hình HPT được ứng dụng thành công trong việc phân tích và đề xuất các giải pháp cải thiện thành tích nhân viên.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện chính sách đánh giá, đào tạo nâng cao kỹ năng, cải tiến quy trình và khắc phục rào cản quản lý trung gian.
• Kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Đề xuất các bước tiếp theo bao gồm triển khai đồng bộ các giải pháp, theo dõi đánh giá hiệu quả và mở rộng ứng dụng mô hình HPT trong các lĩnh vực khác của doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao thành tích nhân viên và phát triển bền vững cho Viễn thông Quảng Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết về mô hình công nghệ thành tích (HPT). Chương 2 - Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam. Chương 3 - Ứng dụng mô hình (HPT) để đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam. 6 Kết quả đạt đƣợc Sau khi nghiên cứu giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích người lao động và cho cả Viễn thông Quảng Nam, kết quả nghiên cứu đạt được là: - Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.

- Thành tích người lao động được cải thiện so với hiện tại. - Đạt được những thành tích mục tiêu chiến lược trong thời gian tới. 7 Tổng quan t i liệu Mọi tổ chức là một hệ thống thành tích: Luan van 4 - Nó được xây dựng bởi con người. - Nó được vận hành bởi con người và - Nó được thiết lập để cung cấp giá trị cho con người là khách hàng/ các bên hữu quan.

Điều này có nghĩa rằng hệ thống thành tích có thể được xem là quan điểm cơ bản nhất có thể có của bất kỳ tổ chức nào. Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về hoạt động nghiên cứu công nghệ thành tích, phần mô tả dưới đây trình bày tóm tắt qua một số khảo sát, bài báo, sách, tư liệu có liên quan: - Nghiên cứu của Joe Harless(1970) đưa ra thuật ngữ Phân tích trước kết cục (Front-End Analysis), cho rằng nhiều dự án phân tích mà ông tham gia sẽ tốt hơn nếu việc phân tích được thực hiện trước thay vì để đến cuối dự án. Trong thực tế nhiều chương trình đào tạo được triển khai nhưng không phải lúc nào cũng giải quyết được các vấn đề về kết quả thực hiện là do không phân tích trước các kết quả mong muốn - Nghiên cứu của Harold D. - Nghiên cứu của Harless(1986) - HPT là tiến trình lựa chọn, phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá để đạt được hiệu quả cao nhất ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của con người.

- Nghiên cứu của Jacobs( 1987) - Công nghệ thành tích đại diện cho việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống trong một số hình thức khác nhau, phụ thuộc vào mối quan tâm đến vấn đề và yêu cầu hành động. Jacobs làm nổi bật rằng HPT phát triển từ nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm: hệ thống lý thuyết chung, truyền thông, khoa học quản lý, tâm lý học và kinh tế học. Luan van 5 - Nghiên cứu của Theo Hutchison (1989) - Công nghệ thành tích là tập hợp các phương pháp và tiến trình nhằm giải quyết vấn đề hoặc tiếp cận các cơ hội liên quan đến thành tích của con người. Nó có thể áp dụng cho cá nhân, nhóm nhỏ và cả tổ chức lớn.

- Nghiên cứu của Stolovitch và Keeps (1992) - HPT là một kỹ thuật tiếp cận để đạt được sự thực hiện mong đợi từ người đánh giá. Hai ông đã mô tả về HPT như sau: “ HPT là một lĩnh vực thực hành, phát triển trên diện rộng từ kết quả của kinh nghiệm, sự phản ánh, và khái niệm về sự phấn đấu của người thực hành để cải thiện thành tích trong công việc…” - Nghiên cứu của Rothwel(1996) - HPT là tiến trình hệ thống khám phá và phân tích về khoảng cách thành tích, vạch ra kế hoạch cải thiện thành tích trong tương lai, thiết kế và phát triển sự can thiệp hiệu quả để đóng lại khoảng cách ban đầu, thực hiện sự can thiệp và đánh giá kết quả đạt được. Luan van 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THU ẾT VỀ CÔNG NGHỆ THÀNH TÍCH - HPT 1. KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.

Đánh giá thành tích là gì? “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn"[3] Qua khái niệm trên ta nhận thấy công tác đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức, bao gồm cả một tiến trình đánh giá có tính khoa học và hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ, với các hình thức khác nhau tuỳ theo tính chất công việc, mức độ kinh doanh và quy mô của một tổ chức. Tầm quan trọng của công tác đánh giá th nh tích Đánh giá thành tích là một trong những hoạt động quan trọng trong công tác Quản trị thành tích nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung * Đối với người nhân viên: Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của mình khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. * Đối với tổ chức: Thông tin từ công tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để: • Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức.

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và có hiệu quả • Đào tạo, động viên, khen thưởng nhân viên về thành tích, hiệu suất công việc. Luan van 7 Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Như vậy, công tác đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, không những đem lại thông tin phản hồi cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không? 1.

Vai trò của công tác đánh giá th nh tích a. Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức - Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. - Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không và trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung của tổ chức. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và văn hoá tổ chức - Là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức, thể hiện qua các chỉ tiêu dùng để đánh giá thành tích nhân viên, là mang màu sắc văn hoá của tổ chức - Là sự liên kết giữa đánh giá với văn hoá của tổ chức, đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức.

Nội dung đánh giá th nh tích a. Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng đến những điều mà Luan van 8 họ thực sự làm. Nhƣợc điểm - Có sự giới hạn về tính hợp lý - Các đặc điểm được đánh giá theo loại này không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc - Độ tin cậy của người đánh giá thường là thấp, không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Ƣu điểm - Đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng - Thích hợp với những công việc đòi hỏi những đặc điểm cần thiết mà người nhân viên bắt buộc phải có.

Đánh giá dựa trên hành vi Là loại đánh giá chú trọng đến việc xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Loại đánh giá này được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc của mỗi người nhân viên, đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Nhƣợc điểm - Không khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt kết quả công việc cao - Chỉ thích hợp với một số công việc mà thành tích tốt chỉ có thể đạt được thông qua việc sử dụng các hành vi khác nhau. Ƣu điểm - Được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và dễ được chấp nhận hơn - Khuyến khích tính sáng tạo và sự hợp tác trong công việc - Thích hợp trong việc đưa ra những thông tin phản hồi một cách chính xác những điều nhân viên nên làm c.

Đánh giá dựa trên kết quả Luan van 9 Đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng hoặc khi có nhiều cách thức để hoàn thành công việc. Thích hợp với những trường hợp thành tích của mỗi công việc được sử dụng để đánh giá giữa các nhân viên cùng làm một công việc giống nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. Nhƣợc điểm - Không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. - Có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” Ƣu điểm - Tạo ra được một chuẩn mực về kết quả công việc để đánh giá nhân viên - Dễ áp dụng, đơn giản, nhanh chóng, không đòi hỏi về trình độ người đánh giá 1.1 5 Các phƣơng pháp đánh giá th nh tích a.

Đánh giá khách quan Đánh giá khách quan là cách đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ. Tuy nhiên không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn. Có 5 loại chính của đánh giá khách quan là: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh. Đánh giá chủ quan Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.

Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là Luan van 10 người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Việc đánh giá có thể bị sai lệch xuất phát từ người đánh giá. Có 8 loại đánh giá như: xếp hạng, so sánh cặp, phân phối trọng số, thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện điển hình, thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi.