Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Trình bày lý do chọn đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày một số khái niệm sử dụng trong nghiên cứu. Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới và trong nước làm cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu của tác giả. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu.
Thực hiện các bước nghiên cứu định tính, các bước nghiên cứu định lượng. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Thực hiện các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu như: Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích hồi quy đa biến; phân tích ANOVA các đặc điểm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Viễn Thông Đồng Tháp. 5 Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Kết luận kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý quản trị, đưa ra những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo của luận văn. 6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành 2.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập.
Allen và Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với tổ chức. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo 7 lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday (1979), coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty. Như vậy, lòng trung thành của nhân viên là sự mong muốn của cá nhân muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, có sự tin tưởng và tự hào đối với tổ chức.
sẵn sàng làm việc chăm chỉ, tận tâm với tổ chức vì mục tiêu chung và không có ý định tìm công việc khác mặc dù được công ty khác trả lương cao hơn.2 Vai trò lòng trung thành của nhân viên Theo Thái Trí Dũng (2010) thì lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thành công khi có được lòng trung thành của nhân viên. Sự thành công này của công ty thể hiện trong hai mặt là chi phí và doanh thu. (i) Về mặt chi phí: lòng trung thành giúp công ty giảm nhiều chi phí bằng cách tiết kiệm thời gian để tuyển dụng mới sau đó phỏng vấn, đào tạo và chờ đến khi họ đạt được trình độ theo yêu cầu và các kỹ năng cần thiết cho công việc. Các nhân viên trung thành cũng luôn thỏa mãn và làm việc có năng suất.
(ii) Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao. Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Họ thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty.
Lòng trung thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân đó mà còn là mỗi mắt xích trong chuỗi mắt xích làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Vì vậy, lòng trung thành là yếu tố quyết định sự gắn bó và tận tâm của nhân viên đối với các doanh nghiệp. Vậy nên lòng trung thành của nhân viên là vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng được.2 Lý thuyết trong việc tạo sự trung thành của nhân viên 8 * Lý thuyết A. Maslow (1943) và lý thuyết hai nhân tố của F.
Herzberg (1950) Hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A. Maslow (1943) và lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1950), chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ thỏa mãn công việc.1 Tháp nhu cầu của Maslow Theo Maslow (1943), về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân… Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Theo thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1950) có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong 9 khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.1 Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2.
Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4.
Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được 5. Chính sách của công ty thực hiện. Cuộc sống cá nhân 5.
Ý nghĩa của các trách nhiệm. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Herzberg, 1959) * Lý thuyết Vroom (1964) Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối với công việc là sự tác động ba mối quan hệ: kỳ vọng, giá trị và mong muốn. Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. Sự hấp dẫn (Attraction): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu.
10 Kết Phần Mục Nỗ lực quả thưởng tiêu Hình 2.2 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (Nguồn: Victor Vroom, 1964) Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là sự tác động của ba biến: cá nhân, công việc và tổ chức. Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân).
Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc. Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.