Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường phụ tùng ô tô đòi hỏi thời gian giao hàng ngắn và vòng đời sản phẩm chỉ kéo dài từ 6 đến 24 tháng, việc duy trì cân bằng chuỗi cung ứng là thách thức sống còn đối với các nhà sản xuất phụ trợ. Nghiên cứu này được tiến hành tại một doanh nghiệp sản xuất linh kiện ô tô hàng đầu có hơn 20 năm phát triển, quy mô 650 nhân sự và vận hành 4 nhà máy tại Việt Nam. Doanh nghiệp sở hữu hệ thống trang thiết bị hiện đại gồm hơn 16 máy gia công CNC, 49 máy ép nhựa và 7 dây chuyền xi mạ chuyên dụng. Mặc dù công suất vận hành thực tế mới chỉ khai thác khoảng 60% năng lực thiết kế, kết quả kinh doanh năm 2023 ghi nhận tỷ lệ đáp ứng đơn hàng chỉ đạt 91%, chưa đạt mục tiêu quản trị đề ra là từ 95% trở lên.

Nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng chậm trễ đơn hàng xuất phát từ khâu cung ứng nguyên vật liệu, chiếm tới 77% tổng các trường hợp giao hàng trễ hạn trong năm 2023. Đồng thời, phân tích tài chính chỉ ra lượng vốn lưu động bị ứ đọng nghiêm trọng khi giá trị tồn kho vật tư chiếm trung bình 36% doanh thu mỗi tháng. Trong tổng số 26 tỷ đồng giá trị hàng tồn kho ghi nhận vào tháng 12 năm 2023, có tới 71% giá trị bị lưu kho vượt quá 30 ngày.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là tái cấu trúc quy trình thực hiện đơn hàng và thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư chuyên biệt. Luận văn hướng đến việc nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên trên 95%, tăng 20% năng suất lao động của đội ngũ kế hoạch, đưa thời gian tồn kho vật tư về hạn mức chuẩn từ 7 đến 30 ngày, đồng thời đóng góp vào mục tiêu tiết kiệm 1 tỷ đồng chi phí vận hành mỗi năm cho bộ phận kế hoạch. Phạm vi dữ liệu được thu thập và phân tích liên tục trong khoảng thời gian từ tháng 06/2023 đến tháng 03/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Hoạch định Nhu cầu Vật tư (Material Requirements Planning - MRP), tập trung phân tách rõ ràng giữa nhu cầu độc lập của 55 khách hàng và nhu cầu phụ thuộc của 899 mã nguyên vật liệu. Hệ thống vận hành dựa trên 3 trụ cột dữ liệu đầu vào cốt lõi: Kế hoạch Sản xuất Tổng thể (Master Production Schedule - MPS), Bảng Định mức Nguyên vật liệu (Bill of Materials - BOM) đa cấp từ cấp 0 đến cấp 2, và Dữ liệu Trạng thái Tồn kho thực tế.

Mô hình tích hợp các khái niệm quản trị sản xuất hiện đại bao gồm: Hoạch định Năng lực Sơ bộ (Rough Cut Capacity Plan - RCCP), Cỡ lô Đặt hàng Kinh tế (Economic Order Quantity - EOQ), Mức Tồn kho An toàn (Safety Stock - SS) và Số lượng Đặt hàng Tối thiểu (Minimum Order Quantity - MOQ). Luận văn kế thừa có chọn lọc khung lập kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng của Guang Jin và Vince Thomson (2003), phương pháp tối ưu hóa thời gian đặt hàng theo mô hình quy hoạch tuyến tính hỗn hợp số nguyên (MILP) của John Milne (2015), cùng kinh nghiệm thiết kế giao diện tính toán MRP trực quan từ nghiên cứu của Nguyễn Quang Vinh (2005).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp khảo sát toàn bộ đối tượng tác nghiệp. Cỡ mẫu định lượng bao gồm toàn bộ 15 nhân viên thuộc bộ phận kế hoạch để ghi nhận chi tiết thời gian thao tác qua 15 bước công việc bằng bảng quan sát thời gian (Time Observation Sheet). Dữ liệu phân tích bao gồm 899 mã vật tư và 540 mã thành phẩm với chuỗi số liệu theo dõi 52 tuần.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp định tính và định lượng nhằm bóc tách toàn diện các điểm nghẽn hệ thống. Tác giả ứng dụng sơ đồ dòng chảy thông tin để phát hiện lãng phí thao tác, biểu đồ xương cá Ishikawa để phân loại các nhóm nguyên nhân theo 4 yếu tố Con người, Máy móc, Phương pháp, Môi trường, và biểu đồ Pareto để định vị chính xác 80% tác động phát sinh từ các nguyên nhân chủ chốt. Mẫu thử nghiệm giải pháp được tập trung vào 2 đối tác chiến lược có tỷ trọng doanh thu cao nhất là Hyundai và Vinfast trước khi nhân rộng toàn nhà máy.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng thời gian làm việc của 15 nhân viên kế hoạch chỉ ra hiệu suất làm việc trung bình đạt 84% quỹ thời gian chuẩn 480 phút/ngày, dao động từ 67% đến 102%. Có từ 40% đến 45% nhân viên thường xuyên rơi vào tình trạng quá tải do phải tự xử lý toàn bộ quy trình đơn hàng của từng khách hàng riêng biệt. Trong đó, khâu tính toán nhu cầu vật tư tiêu tốn trung bình 62 phút/ngày và khâu kiểm tra đồng bộ vật tư mất tới 65 phút/ngày cho mỗi nhân sự.

Thống kê chi tiết tỷ lệ đáp ứng đơn hàng năm 2023 cho thấy việc giao trễ hạn chiếm 9% tổng đơn hàng. Trong các yếu tố dẫn tới trễ hạn, nguyên nhân thiếu hụt vật tư chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 7.16% (tương đương 77% tổng số lỗi giao hàng), vượt xa nguyên nhân do vượt công suất sản xuất (0.92%) hay lỗi chất lượng sản phẩm (1.19%).

Nghiên cứu cũng vạch rõ nghịch lý quản trị tồn kho tại doanh nghiệp. Mặc dù tình trạng thiếu vật tư diễn ra liên tục, có tới 32% số lượng mã vật tư (tương ứng 291 mã) bị tồn đọng trên 30 ngày. Phân tích giá trị tồn kho tại thời điểm tháng 12 năm 2023 cho thấy nhóm tồn kho vượt hạn mức 1 tháng chiếm 71% tổng giá trị tồn trữ (tương đương hơn 18.5 tỷ đồng trên tổng số 26 tỷ đồng), gây lãng phí nghiêm trọng chi phí vốn và rủi ro giảm phẩm cấp hàng hóa.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các phát hiện trên bắt nguồn từ phương thức quản lý phân tán. Mỗi nhân viên kế hoạch tự quản lý một tệp dữ liệu bảng tính riêng lẻ, dẫn tới việc đề xuất mua hàng bị xé nhỏ trung bình từ 6 đến 7 lần mỗi ngày. Cấp quản lý phải phê duyệt liên tục, bộ phận Mua hàng không thể tổng hợp nhu cầu để đàm phán giá theo quy mô lô lớn, và không có cơ chế liên kết dữ liệu để điều phối các loại vật tư dùng chung giữa các hợp đồng.

So với các kết luận của Guang Jin và Vince Thomson (2003) về sự đứt gãy luồng thông tin trong sản xuất theo đơn hàng, thực trạng tại doanh nghiệp cho thấy tính cấp thiết của việc chuẩn hóa công cụ MRP tập trung. Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ xương cá nhận diện nguyên nhân, biểu đồ Pareto xác lập 3 điểm nghẽn ưu tiên, cùng các bảng đối chiếu định lượng thời gian thao tác trước và sau cải tiến.

Khi triển khai thử nghiệm mô hình MRP mới cho 2 khách hàng Hyundai và Vinfast, thời gian tính toán nhu cầu vật tư đã giảm rõ rệt, tỷ lệ đáp ứng đơn hàng được nâng lên trên 95% và số lần phát hành yêu cầu mua sắm được tinh gọn về 1 lần duy nhất mỗi ngày cho mỗi nhóm mặt hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn đọng về quản trị chuỗi cung ứng và gia tăng năng suất vận hành, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc quy trình phân công lao động tại bộ phận kế hoạch theo định hướng chuyên môn hóa sâu. Trưởng phòng Kế hoạch cần chủ trì việc phân chia 15 nhân sự thành 3 nhóm chức năng độc lập: Kế hoạch sản xuất, Kế hoạch vật tư, và Kế hoạch kho - xuất hàng. Giải pháp này cần hoàn thành ngay trong Quý 3/2024 nhằm tăng 20% năng suất làm việc của nhân viên và cắt giảm tần suất duyệt mua hàng từ 6-7 lần/ngày xuống còn 1 lần/ngày.

Thứ hai, thiết kế và ban hành hệ sinh thái công cụ MRP chuẩn hóa trên bảng tính tự động cho toàn bộ 55 khách hàng. Nhóm Kế hoạch vật tư phối hợp cùng bộ phận Công nghệ thông tin thực hiện chuẩn hóa cây cấu trúc sản phẩm BOM và cơ chế kiểm tra đồng bộ vật tư trước khi phát hành lệnh sản xuất. Thời gian triển khai kéo dài 2 tháng, với mục tiêu giảm thời gian tính toán vật tư từ 62 phút xuống dưới 15 phút cho mỗi chu kỳ lập kế hoạch.

Thứ ba, chuẩn hóa chính sách quản trị tồn kho theo định mức thời gian và mức độ quan trọng của vật tư. Bộ phận Quản lý Tồn kho và Mua hàng chịu trách nhiệm thiết lập lượng tồn kho an toàn (Safety Stock) cho 899 mã vật tư, kiểm soát chặt chẽ thời gian lưu kho vật tư từ 7 đến 30 ngày và thành phẩm tối đa 30 ngày. Mục tiêu đến hết năm 2024 là hạ tỷ lệ tồn kho trên 30 ngày từ 71% xuống dưới 20% tổng giá trị lưu trữ, hướng tới tiết kiệm 1 tỷ đồng chi phí tồn trữ mỗi năm.

Thứ tư, hoàn thiện cơ chế phối hợp liên phòng ban và triển khai chính sách đánh giá hiệu quả KPI gắn liền với tỷ lệ kiểm soát tồn kho. Ban Giám đốc chỉ đạo áp dụng mở rộng mô hình cho toàn bộ 4 nhà máy trong Quý 4/2024, bảo đảm duy trì tỷ lệ đáp ứng đơn hàng toàn hệ thống đạt trên 95%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban Giám đốc và Quản lý Nhà máy (Operations Managers): Cung cấp góc nhìn toàn diện về phương pháp chuẩn hóa luồng thông tin sản xuất, cắt giảm lãng phí thời gian và giải phóng dòng vốn lưu động bị ứ đọng trong kho vật tư chiếm 36% doanh thu.

Trưởng phòng Kế hoạch và Chuyên viên Chuỗi cung ứng (Supply Chain Planners): Hướng dẫn phương pháp chuyển đổi cơ cấu làm việc từ mô hình quản lý theo tài khoản khách hàng sang mô hình chuyên môn hóa chức năng, giúp giảm áp lực quá tải công việc cho 40% - 45% nhân sự.

Kỹ sư Hệ thống Công nghiệp và Chuyên viên Chuyển đổi số: Cung cấp framework chi tiết để thiết kế hệ thống MRP tinh gọn, tự động hóa tính toán nhu cầu vật tư và kiểm tra đồng bộ dữ liệu trên bảng tính trước khi đầu tư các hệ thống ERP phức tạp.

Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản lý Công nghiệp: Đóng vai trò là case study thực tế chuẩn mực về việc ứng dụng tích hợp các công cụ phân tích chất lượng (Ishikawa, Pareto, Time Study) để giải quyết bài toán vận hành cụ thể tại các nhà máy sản xuất phụ trợ.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp có công suất dư thừa nhưng vì sao tỷ lệ trễ hạn giao hàng năm 2023 vẫn lên tới 9%? Điểm nghẽn nằm ở khâu hoạch định vật tư chứ không phải năng lực máy móc. Nhu cầu sản xuất chỉ chiếm 60% công suất thiết kế, nhưng tình trạng thiếu vật tư chiếm tới 77% nguyên nhân trễ đơn do 15 nhân viên đặt hàng riêng lẻ, gây đứt gãy luồng cấp phát cho sản xuất.

Việc phân chia bộ phận kế hoạch thành 3 mảng chức năng đem lại lợi ích gì vượt trội? Cơ cấu mới giúp chuyên môn hóa nghiệp vụ, giảm tần suất duyệt mua vật tư từ 6-7 lần/ngày xuống 1 lần/ngày. Nhân sự trong cùng phân hệ có thể thay thế nhau xử lý công việc ngay khi có người vắng mặt, loại bỏ hoàn toàn sự chậm trễ trong việc phản hồi kế hoạch.

Mô hình MRP đề xuất trong nghiên cứu đã mang lại kết quả thực tế nào cho các khách hàng trọng điểm? Khi áp dụng thí điểm cho đơn hàng của Hyundai và Vinfast, mô hình MRP đã tự động hóa việc tính toán nhu cầu vật tư dùng chung, rút ngắn chu kỳ đặt hàng, kiểm soát tồn kho dưới 30 ngày và nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt trên 95%.

Làm thế nào để xử lý triệt để tình trạng 71% giá trị tồn kho bị lưu cữu trên 30 ngày? Giải pháp là chuẩn hóa dữ liệu định mức BOM, tính toán điểm đặt hàng kinh tế kết hợp mức tồn kho an toàn động. Việc gom nhu cầu của 55 khách hàng giúp tối ưu số lượng đặt mua, ngăn chặn việc mua dư thừa gây lãng phí 18.5 tỷ đồng tồn kho.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng mô hình này mà không cần đầu tư hệ thống ERP lớn không? Hoàn toàn khả thi. Toàn bộ mô hình MRP trong luận văn được thiết kế tối ưu trên hệ thống bảng tính chuẩn hóa liên kết dữ liệu MPS và BOM. Doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay lập tức với chi phí đầu tư công nghệ bằng 0 mà vẫn đạt hiệu quả vượt trội.

Kết luận

Nghiên cứu đã giải quyết trọn vẹn bài toán tối ưu hóa vận hành tại doanh nghiệp sản xuất linh kiện ô tô thông qua 5 kết quả đóng góp nổi bật:

  • Định vị chính xác nguyên nhân thiếu hụt vật tư chiếm 77% tổng số trường hợp giao hàng trễ hạn tại doanh nghiệp trong năm 2023.
  • Tái cấu trúc thành công quy trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng thành 3 phân hệ chức năng chuyên biệt, giảm 85% số lần phê duyệt mua sắm hàng ngày.
  • Thiết kế hoàn chỉnh hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư MRP tinh gọn, giúp kiểm soát 899 mã vật tư và 540 mã thành phẩm trong hạn mức lưu kho chuẩn.
  • Hiện thực hóa các chỉ tiêu vận hành cốt lõi: tăng 20% năng suất làm việc của bộ phận kế hoạch và nâng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đạt trên 95%.
  • Đóng góp khung phương pháp luận thực tiễn về ứng dụng MRP trên bảng tính, dễ dàng nhân rộng cho các doanh nghiệp sản xuất phụ trợ tại Việt Nam.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành việc phủ sóng mô hình cho toàn bộ 55 khách hàng trong Quý 4/2024 để hiện thực hóa mục tiêu tiết kiệm 1 tỷ đồng/năm. Hãy liên hệ và tham khảo chi tiết toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng ngay các giải pháp hoạch định sản xuất và quản trị chuỗi cung ứng vượt trội cho nhà máy của bạn.