Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam chi nhánh thanh xuân

Luận văn thạc sĩ phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân.

• Tác giả: Đinh Thị Quyên
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
• 0.6. Ý nghĩa của nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp. Động lực và động lực làm việc của người lao động
• 1.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.4.2. Học thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg
• 1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.
• 1.4.4. Học thuyết công bằng của Adams
• 1.5. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
• 1.6. Xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.7. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp
• 1.8.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.8.2. Yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.9. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 1.9.1. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại
• 1.9.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.4. Cơ cấu lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam - CN Thanh Xuân
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam- CN Thanh Xuân
• 2.2.1. Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.2.3. Tình hình yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 2.2.3.1. Yếu tố bên trong Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.2.3.2. Yếu tố bên ngoài Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.2.4. Đánh giá chung
• 2.2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HÀNG HẢI VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động
• 3.2. Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 3.2.1. Giải pháp đối với xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 3.2.2. Giải pháp đối với xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 3.2.3. Đổi mới đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Ngân Hàng Hàng Hải Việt Nam

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt, tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, việc này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Khái Niệm Tạo Động Lực Làm Việc Trong Ngân Hàng

Tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn thông qua các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi mà sự cạnh tranh ngày càng gia tăng.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Ngân Hàng Hàng Hải

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với ngân hàng. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.

II. Những Thách Thức Trong Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Hàng Hải

Mặc dù có nhiều chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Các vấn đề như áp lực công việc, thiếu cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc không thân thiện có thể làm giảm động lực của nhân viên.

2.1. Áp Lực Công Việc Và Tác Động Đến Động Lực

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng, làm giảm hiệu suất làm việc và động lực của nhân viên. Cần có các biện pháp hỗ trợ để giảm thiểu áp lực này.

2.2. Thiếu Cơ Hội Thăng Tiến Trong Ngân Hàng

Khi nhân viên cảm thấy không có cơ hội thăng tiến, họ có thể mất động lực làm việc. Việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng là rất cần thiết.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Nhân Viên Ngân Hàng

Để tạo động lực cho nhân viên, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả như xây dựng môi trường làm việc tích cực, chính sách đãi ngộ hợp lý và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.

3.1. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với ngân hàng. Cần có các hoạt động giao lưu, team building để tăng cường sự kết nối giữa các nhân viên.

3.2. Chính Sách Đãi Ngộ Hợp Lý

Chính sách đãi ngộ cần phải công bằng và minh bạch. Các chế độ thưởng, phúc lợi cần được thiết kế sao cho phù hợp với đóng góp của từng nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Hàng Hải

Việc áp dụng các giải pháp tạo động lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Ngân hàng Hàng Hải. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với ngân hàng.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Động Lực Nhân Viên

Khảo sát cho thấy rằng hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ của ngân hàng. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các biện pháp đã được triển khai.

4.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Các Ngân Hàng Khác

Nghiên cứu từ các ngân hàng khác cho thấy rằng việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ dựa vào tiền lương mà còn cần chú trọng đến các yếu tố tinh thần và cơ hội phát triển.

V. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai Về Tạo Động Lực

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một quá trình liên tục và cần được cải tiến thường xuyên. Ngân hàng Hàng Hải cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và khả năng làm việc.

5.2. Tăng Cường Giao Tiếp Nội Bộ

Giao tiếp hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người đều cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong thị trường tài chính ngân hàng hiện đại, tỷ lệ biến động nhân sự tại các ngân hàng thương mại cổ phần thường dao động từ 15% đến 20% mỗi năm. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (MSB) - Chi nhánh Thanh Xuân tại địa chỉ 190 Nguyễn Tuân, quận Thanh Xuân, Hà Nội với quy mô 165 cán bộ nhân viên đang đối mặt với những thách thức lớn trong việc duy trì hiệu suất làm việc bền vững. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực trạng áp lực chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng và huy động vốn ngày càng gia tăng, khiến người lao động thường xuyên phải làm việc thêm giờ, gây suy giảm động lực làm việc và gia tăng nguy cơ dịch chuyển nhân sự chất lượng cao.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát và nhận diện 9 nhóm nhu cầu của người lao động, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại đơn vị trong giai đoạn 2017 - 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung vào toàn bộ người lao động thuộc khối kinh doanh, khối vận hành và khối quản lý tại chi nhánh.

Về mặt ý nghĩa thực tiễn, công trình nghiên cứu cung cấp hệ thống luận cứ khoa học giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa năng suất lao động bình quân hàng năm tăng từ 12% đến 15%, đồng thời hướng tới mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nhân viên có ý định nghỉ việc xuống dưới mức 8% mỗi năm, tạo dựng môi trường làm việc gắn kết và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ của 4 học thuyết quản trị nhân lực kinh điển nhằm giải thích toàn diện hành vi và động lực của người lao động trong tổ chức:

• Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định bản thân.
• Học thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ 2 nhóm nhân tố gồm nhóm duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) nhằm triệt tiêu sự bất mãn và nhóm động viên (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) nhằm tạo ra sự thỏa mãn thực sự.
• Học thuyết Kỳ vọng của Victor H. Vroom: Xác định động lực làm việc được tạo thành từ mối quan hệ tương tác giữa nỗ lực, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.
• Học thuyết Công bằng của John Stacy Adams (1963): Chỉ ra rằng người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh để điều chỉnh thái độ làm việc.

Bên cạnh các học thuyết trên, nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi: Người lao động theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2012, động lực làm việc nội tại, công cụ tạo động lực tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (thiết kế công việc, môi trường văn hóa, lộ trình thăng tiến, đánh giá thành tích).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Trên tổng thể 165 cán bộ nhân viên tại chi nhánh Thanh Xuân, tác giả phát ra 130 phiếu khảo sát và thu về 122 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 93,85%). Phương pháp chọn mẫu phân tầng được áp dụng để chia mẫu thành 3 nhóm đại diện: nhóm cán bộ quản lý cấp trung gồm 22 phiếu (chiếm 18,03%), nhóm chuyên viên kinh doanh gồm 50 phiếu (chiếm 40,98%) và nhóm chuyên viên vận hành - hỗ trợ gồm 50 phiếu (chiếm 40,98%).
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính toán điểm trung bình (Mean theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 - Hoàn toàn không đồng ý đến 5 - Hoàn toàn đồng ý) và so sánh tỷ lệ phần trăm thông qua công cụ Excel 2010. Phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác mức độ ưu tiên của 9 nhóm nhu cầu và đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng của nhân viên với thực tế chính sách đãi ngộ của ngân hàng.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp: Phương pháp điều tra bảng hỏi được tiến hành trực tiếp và qua hệ thống nội bộ từ ngày 25/02/2020 đến ngày 02/03/2020. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu các Trưởng phòng và Phó trưởng phòng thuộc Khối Khách hàng Cá nhân, Khách hàng Doanh nghiệp và Dịch vụ Khách hàng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và kết quả kinh doanh của MSB Thanh Xuân trong 3 năm liên tiếp từ năm 2017 đến năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả điều tra thực nghiệm trên 122 cán bộ nhân viên tại MSB Thanh Xuân đã chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm:

1. Sự phân hóa rõ nét về mức độ ưu tiên nhu cầu giữa các vị trí việc làm: Nhóm chuyên viên kinh doanh xếp nhu cầu thu nhập cao và chế độ thưởng theo doanh số ở vị trí ưu tiên số 1 với điểm số trung bình 4,68/5 điểm. Ngược lại, nhóm chuyên viên vận hành và hỗ trợ đặt nhu cầu về tính ổn định công việc và môi trường làm việc thân thiện lên hàng đầu với điểm trung bình đạt 4,52/5 điểm.
2. Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ tài chính chưa đạt kỳ vọng: Có 38,5% cán bộ nhân viên được khảo sát cho rằng mức lương hiện tại chưa phản ánh đúng trách nhiệm và khối lượng công việc thực tế đảm nhận. Chỉ có 54,1% nhân viên nhận định chế độ phúc lợi của chi nhánh có tính cạnh tranh và hấp dẫn hơn so với các đơn vị cùng ngành trên địa bàn.
3. Tình trạng quá tải công việc ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý: Khoảng 62,0% chuyên viên thuộc khối kinh doanh thường xuyên phải làm thêm từ 1,5 đến 2,5 giờ mỗi ngày để hoàn thành chỉ tiêu KPI được giao mà chưa có cơ chế bù đắp thời gian nghỉ ngơi hoặc trợ cấp làm thêm giờ tương xứng.
4. Hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến: Khoảng 41,8% người lao động cảm thấy tính minh bạch và công bằng trong quy trình bình xét thi đua cuối năm chưa thực sự triệt để, trong khi 38,0% nhân viên chưa nhìn thấy lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng trong khung thời gian 3 năm tiếp theo.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu thu thập được biểu diễn trực quan qua hệ thống 11 hình vẽ và 10 bảng biểu trong luận văn. Cụ thể, biểu đồ phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên (Bảng 2.2) cho thấy tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 3 năm chiếm tới 45,9%, phản ánh tính biến động nhân sự tương đối cao tại chi nhánh. Các biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng (từ Hình 2.3 đến Hình 2.11) minh họa rõ nét sự sụt giảm điểm đánh giá ở các tiêu chí công bằng trong phân chia thu nhập và cơ hội đào tạo nâng cao trình độ.

Nguyên nhân của thực trạng trên bắt nguồn từ việc chi nhánh tập trung cao độ vào mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận ngắn hạn trong giai đoạn 2017 - 2019, dẫn đến việc thiết lập chỉ tiêu kinh doanh quá cao nhưng chậm điều chỉnh định mức lao động. Đồng thời, hệ thống chỉ số KPI chưa được phân tầng linh hoạt theo từng nhóm năng lực cá nhân.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các phát hiện trong công trình của tác giả Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), khẳng định rằng cơ chế khen thưởng thiếu công bằng và sự thiếu hụt cơ hội thăng tiến sẽ làm xói mòn động lực làm việc nhanh hơn các yếu tố vật chất đơn thuần. Đồng thời, khi đối chiếu với bài học kinh nghiệm từ Agribank Chi nhánh Láng Hạ (nơi có mức thu nhập bình quân tăng từ 9,3 triệu đồng năm 2018 lên 9,7 triệu đồng năm 2019 nhờ chuẩn hóa quy trình đánh giá), MSB Thanh Xuân cần khẩn trương tái cấu trúc phương thức đãi ngộ để củng cố sự gắn kết nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy mạnh mẽ động lực làm việc cho người lao động tại MSB Thanh Xuân:

• Chuẩn hóa quy trình khảo sát và phân loại nhu cầu người lao động định kỳ:
  • Hành động: Triển khai điều tra ẩn danh 2 lần/năm (vào cuối quý II và quý IV) thông qua hệ thống phần mềm quản trị nội bộ đối với 100% cán bộ nhân viên.
  • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ phản hồi tích cực về mức độ đáp ứng nhu cầu nhân sự lên trên 85% vào năm 2023.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức & Nhân sự chủ trì, phối hợp với Ban Chấp hành Công đoàn chi nhánh.
• Cải tiến hệ thống tiền lương, tiền thưởng gắn với hiệu suất làm việc 3P:
  • Hành động: Tái cấu trúc cơ chế trả lương dựa trên Vị trí (Position), Năng lực (Person) và Kết quả thực hiện (Performance); nâng tỷ lệ hoa hồng kinh doanh vượt chỉ tiêu thêm 10% đến 15% cho khối kinh doanh; quy định rõ định mức thanh toán tiền làm thêm giờ từ quý I/2021.
  • Mục tiêu: Đạt 80% tỷ lệ nhân viên đồng thuận về tính công bằng của thu nhập vào năm 2022.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt, Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Nhân sự tổ chức vận hành.
• Xây dựng lộ trình công danh và đẩy mạnh chương trình đào tạo phát triển:
  • Hành động: Ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh rõ ràng cho từng bậc ngạch; cam kết tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn/năm cho mỗi nhân sự; công khai 100% các đợt thi tuyển thăng chức nội bộ trong giai đoạn 2022 - 2024.
  • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ bổ nhiệm cán bộ quản lý từ nguồn nội bộ lên trên 75% vào năm 2024.
  • Chủ thể thực hiện: Trưởng các phòng ban chuyên môn phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo MSB.
• Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng môi trường văn hóa gắn kết:
  • Hành động: Nâng cấp đồng bộ 100% máy móc trang thiết bị tại các quầy giao dịch; bố trí khu vực nghỉ ngơi tiện ích; duy trì tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao tối thiểu 1 lần/quý; định hướng giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 6% vào năm 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Toàn thể cán bộ quản lý và các tổ chức đoàn thể tại chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban Giám đốc và cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam: Cung cấp góc nhìn thực chứng sâu sắc về tâm lý của 165 nhân viên tại chi nhánh Thanh Xuân, làm căn cứ điều chỉnh giao khoán chỉ tiêu kinh doanh và chính sách nhân sự sát với thực tế.
• Nhà quản trị nhân sự tại các ngân hàng thương mại cổ phần: Có thể kế thừa bộ câu hỏi khảo sát 9 nhóm nhu cầu và thang đo Likert để áp dụng trực tiếp cho các đợt rà soát động lực làm việc tại các chi nhánh có quy mô tương đương từ 100 đến 300 nhân sự.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp 4 học thuyết động lực kinh điển với các mô hình kiểm định định lượng và quy trình chọn mẫu phân tầng.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và chính sách đãi ngộ: Khai thác dữ liệu phân tích về mối quan hệ giữa áp lực doanh số, thời gian làm việc ngoài giờ và sự thỏa mãn công việc để thiết kế các gói giải pháp cân bằng công việc - cuộc sống cho ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và có đảm bảo tính đại diện cho tổ chức không? Nghiên cứu khảo sát 130 phiếu và thu về 122 phiếu hợp lệ trên tổng số 165 cán bộ nhân viên của chi nhánh, đạt tỷ lệ đại diện 73,94% toàn bộ lực lượng lao động. Mẫu được phân bổ đồng đều cho 22 cán bộ cấp trung, 50 chuyên viên kinh doanh và 50 chuyên viên vận hành, đảm bảo độ tin cậy thống kê cao.

Yếu tố nào có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực của nhân viên kinh doanh MSB Thanh Xuân? Thu nhập thỏa đáng và mức độ công bằng trong phân bổ thưởng theo hiệu suất là yếu tố tác động lớn nhất. Kết quả khảo sát cho thấy nhóm nhân viên kinh doanh đánh giá tiêu chí này đạt mức điểm ưu tiên cao nhất với 4,68/5 điểm, vượt trội so với các nhu cầu an toàn hay sinh hoạt tập thể.

Lý thuyết quản trị nào đóng vai trò nền tảng trong toàn bộ nghiên cứu? Luận văn tích hợp 4 mô hình lý thuyết gồm Tháp nhu cầu Maslow 5 bậc, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng Vroom và Thuyết công bằng Adams năm 1963. Sự kết hợp này giúp đánh giá toàn diện cả yếu tố vật chất bên ngoài lẫn động cơ tâm lý bên trong của người lao động.

Đâu là giải pháp cấp bách cần thực hiện để giảm thiểu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc? Chi nhánh cần thiết lập ngay định mức làm thêm giờ có hỗ trợ tài chính rõ ràng và chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc. Thực tế 62% chuyên viên kinh doanh làm thêm 1,5 - 2,5 giờ/ngày đòi hỏi ngân hàng phải có cơ chế đãi ngộ bù đắp tức thì để giải tỏa căng thẳng nghề nghiệp.

Mô hình phân tích của luận văn có thể nhân rộng sang các chi nhánh ngân hàng khác không? Khung phân tích 9 nhóm nhu cầu và bảng hỏi khảo sát chuẩn hóa hoàn toàn có thể nhân rộng cho hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống ngân hàng thương mại, giúp chuẩn hóa công tác đo lường sự gắn kết của nhân viên một cách khoa học.

Kết luận

• Hệ thống hóa thành công khung lý luận tạo động lực làm việc thông qua việc tích hợp 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển của Maslow, Herzberg, Vroom và Adams.
• Đo lường chính xác thực trạng thỏa mãn nhu cầu của 122 nhân sự tại MSB Thanh Xuân, chỉ ra mức độ ưu tiên 4,68/5 điểm cho thu nhập ở khối kinh doanh và 4,52/5 điểm cho sự ổn định ở khối hỗ trợ.
• Nhận diện 4 điểm nghẽn cốt lõi gồm bất cập trong chi trả lương thưởng, áp lực làm thêm 1,5 - 2,5 giờ/ngày, đánh giá KPI thiếu linh hoạt và lộ trình công danh chưa rõ ràng.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với lộ trình triển khai từ năm 2021 đến năm 2025 nhằm tăng năng suất lao động thêm 12% đến 15% mỗi năm.
• Xây dựng hệ thống chỉ tiêu định lượng giúp kiểm soát tỷ lệ nhân sự thôi việc tự nguyện duy trì ở mức dưới 6% vào năm 2025.

Bản luận văn là công trình nghiên cứu công phu, cung cấp bộ công cụ thực tiễn giúp MSB Thanh Xuân giải quyết hiệu quả bài toán giữ chân nhân tài và tối ưu hóa nguồn lực. Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo và ứng dụng ngay những đề xuất trong nghiên cứu để kiến tạo môi trường làm việc hiệu suất cao cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. 12 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), trong sự phát triển khoa học nghiên cứu con người lao động với tư cách là một yếu tố của quá trình sản xuất, đã hình thành một số quan điểm như sau: Quan điểm 1: “Con người là một động vật biết nói”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ nô lệ, con người lao động được coi là vật sở hữu của giai cấp chủ nô giống như việc sở hữu với các đàn gia súc - tài sản của các chủ nô. Vì là vật sở hữu của giai cấp chủ nô nên người chủ có quyền đánh đập, đem bán, đem bắn giết người nô lệ (người lao động).

Bởi vậy, chính sách quản lý con người lao động thời kỳ này dựa trên sự cưỡng bức về thân thể. Con người phải làm việc trong những điều kiện hết sức nặng nhọc, khó khăn và bị đối xử hết sức dã man, tàn bạo. Quan niệm 2: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản và nổi bật nhất là vào đầu thế kỷ XX.

Do quan niệm con người giống như các loại máy móc, nên chính sách quản lý hướng vào việc tập trung khai thác đến mức tối đa sức lao động của con người. Các nhà tư bản lúc đó dùng mọi biện pháp để nâng cao tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, tăng cường độ lao động, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Theo Nguyễn Văn Tình (2017): Người lao động trong doanh nghiệp là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho chủ sở hữu doanh nghiệp và thường được thuê với hợp đồng lao động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhằm hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định nghĩa: Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.

13 Từ những khái niệm trên cho thấy: Người lao động là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất, là “mục tiêu” của sự phát triển và là “động lực” phát triển của doanh nghiệp. Người lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là tìm ra những biện pháp đối xử phù hợp để kích thích người lao động làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. Động lực và động lực làm việc của người lao động “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì? Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động.

Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau.

Đối với người lao động trong mỗi doanh nghiệp động lực lao động có một số cách hiểu như sau: Theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015): Động lực là những khả năng bên trong của mỗi người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của tổ chức. Với cách tiếp cận này tác giả coi động lực là năng lượng bên trong của con người lao động được tạo ra thông qua sự thỏa mãn tự thân gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ được giao phó. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013): Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Từ những khái niệm của các tác giả cho thấy: động lực lao động là những khát khao, sự sẵn sàng của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm thực hiện những mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp.

14 Qua khái niệm này có thể thấy: Thứ nhất, động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động; là sự tự nguyện, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với doanh nghiệp. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc của nhân viên được gắn với một công việc, một doanh nghiệp và một môi trường làm việc cụ thể.

Thứ hai, động lực lao động không phải là nhân tố quyết định hoàn toàn đến kết quả năng suất làm việc của người lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của người lao động, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và các nguồn lực khác trong lao động tại các doanh nghiệp. Thứ ba, động lực lao động là nhân tố thường xuyên thay đổi chứ không cố định với từng cá nhân. Động lực lao động phụ thuộc vào các tác nhân khách quan trong công việc và thay đổi theo thời gian. Thứ tư, động lực làm việc của nhân viên mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân nhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.

Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Như vậy, động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực làm việc của nhân viên chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên, vào trình độ công nghệ thông tin của hệ thống.

Tạo động lực làm việc cho người lao động Chủ đề tạo động lực làm việc cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên 15 cứu như sau: Robbins và Decenzo (2004) cho rằng nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân viên, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân viên trong tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.

Như vậy, tạo động lực làm việc được hiểu là việc các nhà quản trị vận dụng hệ thống các biện pháp quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. Các doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển doanh nghiệp của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mữ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt được mục tiêu.

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) cho rằng: Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên (sự sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn 16 đề là ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động hay nhân viên bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu hay động cơ của họ.