Khóa luận tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP Bê tông xây dựng Hà Nội

Luận văn phân tích động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu suất lao động.

• Tác giả: Vy Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: Th.S. Phương Hữu Từng
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Bê Tông Xây Dựng Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Lịch sử nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Giả thuyết nghiên cứu
• 1.7. Phương pháp nghiên cứu
• 1.8. Kết cấu khóa luận
• 2. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.1.2. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 2.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 3.4. Kết quả hoạt động của công ty
• 3.5. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.5.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.5.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.5.3. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 4. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 4.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 4.2. Mục tiêu chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 4.3. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu
• 4.4. Nội dung các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 4.4.1. Đối với công cụ tiền lương
• 4.4.2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng
• 4.4.3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi
• 4.4.4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc
• 4.5. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 4.5.1. Đối với Nhà nước
• 4.5.2. Đối với Doanh nghiệp
• 4.5.3. Đối với người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong bối cảnh hiện nay, tạo động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp, đặc biệt là tại công ty bê tông như Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, đóng vai trò vô cùng quan trọng. Động lực làm việc không chỉ là yếu tố thúc đẩy người lao động hoàn thành công việc mà còn là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo nhiều nghiên cứu, động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát, tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu. Điều này cho thấy rằng, khi người lao động có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Tạo động lực không chỉ đơn thuần là việc cung cấp các phúc lợi vật chất mà còn bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Do đó, việc hiểu rõ vai trò của tạo động lực làm việc là cần thiết để các nhà quản lý có thể áp dụng các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố bên trong thúc đẩy người lao động làm việc tích cực và hiệu quả. Theo giáo trình Quản trị nhân lực, động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu nào đó. Điều này cho thấy rằng động lực không chỉ là yếu tố bên ngoài như tiền lương hay thưởng mà còn liên quan đến sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân và sự phát triển bản thân. Khi người lao động cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển, họ sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Do đó, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo là rất quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động.

1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc

Vai trò của tạo động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến người lao động mà còn đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Đối với người lao động, việc được tạo động lực giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó với tổ chức. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực giúp tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, giảm thiểu chi phí quản lý và tăng cường năng suất lao động. Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp tốt, thu hút và giữ chân nhân tài. Do đó, việc đầu tư vào tạo động lực làm việc cho người lao động là một chiến lược dài hạn cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

II. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội

Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Mặc dù công ty đã áp dụng một số chính sách đãi ngộ, nhưng hiệu quả chưa đạt được như mong đợi. Nhiều người lao động cho rằng các chế độ đãi ngộ hiện tại chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của họ. Theo khảo sát, một số người lao động cảm thấy thiếu động lực do môi trường làm việc chưa thật sự thân thiện và thiếu sự hỗ trợ từ phía quản lý. Điều này dẫn đến tình trạng người lao động không phát huy hết khả năng của mình, ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Để cải thiện tình hình, công ty cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân của người lao động.

2.1. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc

Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Mặc dù công ty đã có những chính sách đãi ngộ như tiền lương và thưởng, nhưng vẫn chưa đủ để tạo động lực cho người lao động. Nhiều người lao động cho biết họ cảm thấy không được công nhận và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút động lực làm việc. Hơn nữa, môi trường làm việc cũng chưa thật sự thân thiện, thiếu sự hỗ trợ từ quản lý, khiến cho người lao động cảm thấy đơn độc trong công việc. Để cải thiện tình hình, công ty cần phải lắng nghe ý kiến của người lao động và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Đầu tiên, yếu tố về chính sách đãi ngộ là rất quan trọng. Nếu các chế độ đãi ngộ không hợp lý, người lao động sẽ cảm thấy thiếu động lực. Thứ hai, môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực. Một môi trường làm việc tích cực, thân thiện sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hăng say hơn trong công việc. Cuối cùng, sự hỗ trợ từ phía quản lý cũng là yếu tố không thể thiếu. Khi người lao động cảm thấy được hỗ trợ và công nhận, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn. Do đó, công ty cần chú trọng đến việc cải thiện các yếu tố này để nâng cao động lực làm việc cho người lao động.

III. Giải pháp nâng cao tạo động lực làm việc cho người lao động

Để nâng cao tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần cải thiện chính sách đãi ngộ, đảm bảo rằng người lao động được trả lương và thưởng xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Thứ hai, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Công ty cũng nên tổ chức các hoạt động giao lưu, teambuilding để tăng cường sự gắn kết giữa các người lao động. Cuối cùng, cần có sự hỗ trợ từ phía quản lý, tạo điều kiện cho người lao động phát triển nghề nghiệp và công nhận những đóng góp của họ. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cải thiện chính sách đãi ngộ là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao tạo động lực làm việc cho người lao động. Công ty cần xem xét lại mức lương, thưởng và các phúc lợi khác để đảm bảo rằng người lao động được trả xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Việc này không chỉ giúp người lao động cảm thấy hài lòng mà còn khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn. Hơn nữa, công ty cũng nên đa dạng hóa các loại phúc lợi, từ bảo hiểm sức khỏe đến các chương trình đào tạo, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Tạo ra một môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao tạo động lực làm việc. Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các người lao động. Các hoạt động teambuilding, giao lưu cũng nên được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Khi người lao động cảm thấy thoải mái và được hỗ trợ, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để khai thác và phát huy tối đa tiềm năng của người lao động, các nhà quản lý cần thấu hiểu nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của họ, từ đó áp dụng các công cụ kích thích phù hợp nhằm nâng cao sự chủ động, tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo trong công việc.

Tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội (thành phố Hà Nội), thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy động lực làm việc của người lao động còn chưa cao. Phần lớn người lao động chưa phát huy hết khả năng chuyên môn và thể lực, dẫn tới chất lượng và hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó, các chế độ đãi ngộ hiện hành của doanh nghiệp vẫn bộc lộ một số bất cập, chưa tạo được sự khích lệ toàn diện về mặt tinh thần cho nhân viên. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là trên cơ sở lý luận về động lực làm việc, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017, chỉ rõ các mặt tích cực và hạn chế, qua đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác này trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

1. Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017.
3. Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, phường Đông Ngạc, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2015 – 2017.

Giả thuyết nghiên cứu:

• Công tác tạo động lực trong công ty phần lớn phụ thuộc vào công cụ tiền lương và các khoản thu nhập chi trả theo lương.
• Doanh nghiệp còn ít quan tâm đến việc tạo động lực tinh thần cho người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng các học thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển về tạo động lực:

• Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện) nhằm xác định nhu cầu ưu tiên của người lao động để tác động phù hợp.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt nhóm yếu tố duy trì (lương bổng, sự giám sát, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố thúc đẩy thực sự (sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự công nhận).
• Thuyết cân bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự so sánh công bằng giữa tỷ lệ đóng góp (công sức, kỹ năng) và kết quả nhận được (tiền lương, phần thưởng) so với các cá nhân khác trong tổ chức.
• Thuyết nhu cầu của David McClelland: Phân tích 3 nhu cầu thúc đẩy hành vi gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Khung pháp lý tham chiếu: Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13, Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH và Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH quy định về tiền lương, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ đối với người lao động.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Tác giả điểm luận các công trình tiêu biểu gồm: Daniel H. Pink (2011) với tác phẩm "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us"; Tạ Ngọc Ái (2009) với "Chiến lược cạnh tranh thời đại mới"; Vương Minh Kiệt (2015) với "Giữ chân nhân viên bằng cách nào"; luận án tiến sĩ kinh tế của Vũ Thị Uyên (2007) về tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước; đề tài khoa học cấp nhà nước của GS.TS. Lê Hữu Tầng và GS.TS. Nguyễn Duy Quý (2013).

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa và tổng hợp các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy chế lương thưởng từ Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế toán và Phòng Kinh tế - Dự án của công ty.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra bảng hỏi trực tiếp tới 30 người lao động đại diện cho các vị trí công tác trong công ty (mẫu khảo sát n = 30; số phiếu hợp lệ: 30/30 phiếu).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm bảng tính Excel để phân loại, thống kê và tính điểm trung bình thang đo (Tốt = 4 điểm, Khá = 3 điểm, Trung bình = 2 điểm, Kém = 1 điểm; điểm chuẩn trung bình = 2,5).
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh thống kê: Sử dụng số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân để so sánh sự biến động về quy mô nhân sự, quỹ lương, chi phí đào tạo qua các năm 2015 – 2017.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lí luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này hệ thống hóa các khái niệm nền tảng: người lao động, động lực làm việc và tạo động lực làm việc theo giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân), Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn) và Quản lý học (Nguyễn Thị Ngọc Huyền). Tác giả phân tích bản chất của tạo động lực là tác động vào mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích (vật chất lẫn tinh thần) để kích thích sự hăng say làm việc.

Về nội dung và phương pháp, tạo động lực được phân chia thành hai nhóm công cụ chủ yếu:

• Công cụ vật chất: Tiền lương (lương thời gian, lương sản phẩm/khoán), tiền thưởng (thưởng năng suất, thưởng lễ tết, thưởng sáng kiến, thưởng thâm niên), phụ cấp (chức vụ, trách nhiệm, ca đêm, độc hại) và hệ thống phúc lợi (bắt buộc theo luật và tự nguyện).
• Công cụ phi vật chất: Bố trí sắp xếp nhân lực hợp lý ("đúng người đúng việc"), cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển nhân lực, mở rộng cơ hội thăng tiến và thực hiện đánh giá thực hiện công việc minh bạch.

Chương 1 cũng phân loại 4 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: nhóm thuộc về người lao động (lợi ích cá nhân, thái độ, năng lực, thâm niên); nhóm thuộc về doanh nghiệp (chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả); nhóm thuộc về bản thân công việc (tính ổn định, mức độ phức tạp, sự hấp dẫn); nhóm yếu tố môi trường bên ngoài (chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế - xã hội).

Chương 2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội

Chương 2 giới thiệu lịch sử hình thành từ Nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội (thành lập ngày 06/05/1961 theo Quyết định số 472/BKT), chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội (VIBEX) ngày 13/12/2005 theo Quyết định số 2283/QĐ-BXD. Vốn điều lệ của đơn vị là 200 tỷ đồng, tổ chức gồm 2 khối: hành chính và các xí nghiệp sản xuất (Xí nghiệp BTTP Chèm 1, 2, 3; Xí nghiệp BT Ly Tâm; Xí nghiệp BTĐS Chèm; Xí nghiệp BT Quảng Ngãi...).

Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017 có sự tăng trưởng về quy mô nhưng mang đặc thù rõ nét của ngành xây dựng:

Tiêu chí phân loại	Năm 2015 (Người / %)	Năm 2016 (Người / %)	Năm 2017 (Người / %)
Tổng số lao động	800 (100%)	855 (100%)	885 (100%)
Theo giới tính:
- Nam	605 (75,6%)	650 (76,02%)	670 (75,7%)
- Nữ	195 (24,4%)	205 (23,89%)	215 (24,3%)
Theo độ tuổi:
- Dưới 25 tuổi	102 (12,7%)	135 (15,8%)	150 (16,9%)
- Từ 25 đến 40 tuổi	598 (74,8%)	610 (71,3%)	650 (73,5%)
- Trên 40 tuổi	100 (12,5%)	110 (12,9%)	85 (9,6%)
Theo trình độ học vấn:
- Trên đại học	8 (1,0%)	10 (1,2%)	13 (1,5%)
- Đại học	112 (14,0%)	130 (15,2%)	141 (15,9%)
- Cao đẳng	80 (10,0%)	89 (10,4%)	93 (10,5%)
- Trung cấp	71 (8,9%)	79 (9,2%)	85 (9,6%)
- Lao động phổ thông	529 (66,1%)	547 (64,0%)	553 (62,5%)

Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ vật chất:

• Tiền lương: Công ty áp dụng 2 hình thức: trả lương theo thời gian đơn giản cho khối hành chính và một bộ phận công nhân ($Tiền\ lương\ theo\ công = [Lương\ tối\ thiểu \times Hệ\ số] \times SN_{tt} / 26$), với mức lương tối thiểu doanh nghiệp quy định là 4.000.000 đồng/tháng; và trả lương khoán theo sản phẩm cho công nhân vận hành máy ($L_{lk} = Số\ lượng\ sản\ phẩm \times Đơn\ giá$).

Chỉ tiêu tiền lương	Đơn vị tính	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng quỹ lương	Triệu đồng	57.025	Tăng trưởng	Tăng trưởng
Lao động bình quân	Người	800	855	885
Tiền lương bình quân/người/năm	Nghìn đồng	72.432	82.044	88.164
Tiền lương bình quân/người/tháng	Nghìn đồng	6.036	6.837	7.347

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương của 30 người lao động:

Chỉ tiêu khảo sát	Tốt (người)	Khá (người)	TB (người)	Kém (người)	Điểm TB
Mức độ hài lòng về tiền lương hiện tại	4	5	17	4	2,30
Sự hợp lý trong phương thức trả lương	3	4	23	0	2,33
Mức lương làm khoán sản phẩm	4	22	4	0	3,00
Mức lương đảm bảo cuộc sống	3	7	17	3	2,33

• Tiền thưởng: Áp dụng thưởng Tết âm lịch (01 tháng lương), thưởng Tết dương lịch (4.000.000 đồng cho trưởng/phó phòng), thưởng lao động xuất sắc cấp công ty (2.500.000 đồng), thưởng ngày 30/4-1/5 và 2/9 (500.000 – 800.000 đồng), thưởng dự án quan trọng (7.500.000 đồng), và thưởng thâm niên theo số tháng công tác.
• Phụ cấp và phúc lợi: Phụ cấp công tác (300.000 đồng/ngày), ca đêm (200.000 đồng/ngày), xăng xe (300.000 đồng/tháng), điện thoại quản lý (200.000 đồng/tháng). Phúc lợi bắt buộc được tham gia BHXH đầy đủ 100%; phúc lợi tự nguyện gồm quỹ thăm hỏi ốm đau, thai sản, quà tặng lễ tết.

Thực trạng sử dụng công cụ phi vật chất:

• Bố trí lao động điều động linh hoạt theo tiến độ dự án xây lắp.
• Công tác đào tạo phát triển được mở rộng liên tục:

Chỉ tiêu đào tạo	Đơn vị	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Số lượng người được cử đi đào tạo	Người	147	160	187
- Đào tạo tập trung	Người	45	48	55
- Ngắn hạn	Người	90	100	110
- Bồi dưỡng nghiệp vụ	Người	10	6	12
- Bổ túc nâng cao	Người	2	6	10
Chi phí đào tạo bình quân / người	Nghìn đồng	480,5	540,0	650,7

Đánh giá hạn chế: Người lao động chưa thực sự hài lòng với mức lương và cách thức trả lương (điểm TB chỉ đạt 2,30 và 2,33); chế độ phụ cấp còn đơn điệu, thiếu phụ cấp độc hại cho công nhân tiếp xúc hóa chất bê tông, thiếu hỗ trợ ăn ca đêm và đồng phục bảo hộ chuyên dụng.

Chương 3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển nhân lực gắn với mục tiêu ổn định và nâng cao năng suất sản xuất kinh doanh bê tông, tập trung vào 4 nhóm giải pháp:

• Hoàn thiện công cụ tiền lương: Rà soát lại hệ số lương theo vị trí việc làm, điều chỉnh đơn giá khoán sản phẩm ống cống, cấu kiện bê tông cốt thép phù hợp với độ hao phí lao động thực tế, đảm bảo công bằng trong phân phối thu nhập.
• Hoàn thiện công tác tiền thưởng: Xây dựng tiêu chí đánh giá thưởng công khai dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ và chỉ số hiệu suất; tăng tỷ lệ thưởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu.
• Đa dạng hóa phụ cấp và phúc lợi: Bổ sung phụ cấp ăn ca cho người lao động làm ca 3 (ca đêm); xây dựng chế độ phụ cấp độc hại, nguy hiểm cho công nhân trực tiếp tiếp xúc với phụ gia hóa chất; cấp phát đồng phục bảo hộ đạt tiêu chuẩn an toàn lao động định kỳ.
• Hoàn thiện đối với bản thân công việc và môi trường làm việc: Đầu tư cải thiện hệ thống hút bụi, giảm tiếng ồn tại các xưởng đúc bê tông; tiêu chuẩn hóa quy trình đánh giá thực hiện công việc định kỳ; mở rộng các khóa đào tạo nâng cao tay nghề gắn với lộ trình thăng tiến rõ ràng.

Đồng thời, khóa luận nêu ra các kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện chính sách pháp luật lao động, điều chỉnh mức lương tối thiểu vùng), đối với Doanh nghiệp (tăng cường kinh phí phúc lợi, đổi mới công nghệ), và đối với Người lao động (nâng cao ý thức kỷ luật, tích cực học tập chuyên môn).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính của nghiên cứu:

• Phân tích chi tiết quy mô và cơ cấu 885 lao động của VIBEX năm 2017, chỉ rõ tỷ lệ nam giới chiếm 75,7%, lao động trong độ tuổi 25–40 tuổi chiếm 73,5%, và lao động phổ thông chiếm 62,5%.
• Xác định mức tiền lương bình quân của người lao động tăng trưởng qua các năm, từ 6.036.000 đồng/tháng (2015) lên 6.837.000 đồng/tháng (2016) và đạt 7.347.000 đồng/tháng (2017).
• Lượng hóa mức độ hài lòng của người lao động qua mẫu khảo sát n = 30: mức hài lòng về tiền lương đạt 2,30/4 điểm; tính hợp lý trong phương thức trả lương đạt 2,33/4 điểm; tính đảm bảo cuộc sống của lương đạt 2,33/4 điểm; riêng lương khoán sản phẩm đạt mức 3,00/4 điểm.
• Làm rõ thực trạng đào tạo với 187 lượt người được đào tạo năm 2017 và chi phí bình quân đạt 650.700 đồng/người/năm.

Đóng góp của tác giả:

• Đây là nghiên cứu hệ thống đầu tiên về công tác tạo động lực làm việc được thực hiện trực tiếp tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
• Cung cấp dữ liệu thực chứng và đề xuất hệ thống giải pháp gắn với tính chất ngành sản xuất cấu kiện bê tông và xây lắp, phục vụ cho công tác tái cơ cấu chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Quy mô mẫu điều tra xã hội học còn hạn chế (n = 30 người lao động), chưa đại diện đầy đủ cho toàn bộ gần 900 cán bộ công nhân viên trải dài ở nhiều xí nghiệp thành viên khác nhau.
• Số liệu khảo sát và phân tích dừng lại ở giai đoạn 2015 – 2017.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và phân tầng chi tiết theo từng khối đối tượng: lao động trực tiếp tại các xí nghiệp sản xuất bê tông và lao động gián tiếp khối văn phòng.
• Ứng dụng các mô hình định lượng (phân tích hồi quy, mô hình phương trình cấu trúc SEM) để đo lường trọng số ảnh hưởng của từng yếu tố đãi ngộ đến mức độ gắn kết và năng suất lao động.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động: Khóa luận là tài liệu tham khảo về phương pháp tiếp cận và cấu trúc phân tích đề tài tạo động lực trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng.
• Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu: Tham khảo mô hình phân bổ lương thời gian kết hợp lương khoán, quy chế tiền thưởng và cách thiết kế bảng hỏi đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên.
• Đối với Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội: Tài liệu cung cấp căn cứ thực tiễn để Phòng Tổ chức hành chính tham mưu điều chỉnh chính sách phụ cấp, tiền lương và an toàn lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội lại có tỷ lệ lao động nam và lao động phổ thông chiếm ưu thế? Do đặc thù ngành nghề của công ty là sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn, bê tông ly tâm, bê tông thương phẩm và thi công xây lắp công trình. Những công việc này đòi hỏi thể lực, làm việc trong môi trường nặng nhọc và theo ca kíp tại công trường, dẫn đến tỷ lệ lao động nam chiếm 75,7% (670 người) và lao động phổ thông chiếm 62,5% (553 người) vào năm 2017.

2. Công thức tính tiền lương theo thời gian đơn giản cho nhân viên tại công ty được quy định như thế nào? Công ty áp dụng công thức: $$Tiền\ lương\ theo\ công = \frac{(Lương\ tối\ thiểu \times Hệ\ số) \times SN_{tt}}{26}$$ Trong đó, mức lương tối thiểu nội bộ của công ty là 4.000.000 đồng/tháng

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1. Một số khái niệm cơ bản a, Khái niệm người lao động Tại Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động Số 10/2012/QH13 có quy định như sau: “NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” b, Khái niệm động lực Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Theo giáo trình Quản trị học của ThS Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người” Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. 6 Luan van c, Khái niệm tạo động lực Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật.nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả trong công việc” Theo giáo trình Quản lý học của PGS.

Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ” Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ thôi thúc, khuyến khích, động viên người lao động làm việc. Ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Sự thỏa mãn về nhu cầu là động lực làm việc của người lao động.

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau: tâm sinh lí, xã hội. Con người sẽ cảm thấy thiếu thốn nếu như không được thỏa mãn.