Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú và khách sạn, con người là yếu tố giữ vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu. Bộ phận kinh doanh ăn uống (Food and Beverage - F&B) là một trong những mảng nghiệp vụ phức tạp, đóng góp tỷ trọng lớn vào doanh thu của cơ sở lưu trú (thường chiếm từ 35% đến 40% tổng doanh thu tại Khách sạn Pullman Hà Nội). Tuy nhiên, đặc thù lao động của bộ phận F&B có tính biến động cao, tỷ lệ nhảy việc lớn, chịu áp lực thời gian và khối lượng công việc liên tục. Do đó, việc xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực làm việc nhằm giữ chân nhân lực có tay nghề, nâng cao sự gắn bó và tinh thần cống hiến của nhân viên là yêu cầu cấp thiết trong quản trị khách sạn hiện đại.
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thùy Dương tập trung nghiên cứu thực trạng tại Khách sạn Pullman Hà Nội (tiền thân là Khách sạn Hà Nội Horison thành lập năm 1997, thuộc liên doanh giữa Công ty Hanoi Toserco chiếm 40% vốn và các đối tác nước ngoài chiếm 60% vốn gồm Tập đoàn Ciputra - Indonesia cùng hai doanh nghiệp khác). Sau khi được Tập đoàn Accor tiếp quản nâng cấp và chính thức khai trương lại vào ngày 12/09/2013 với quy mô 242 phòng nghỉ tiêu chuẩn 5 sao cùng hệ thống phòng đại tiệc Văn Miếu (diện tích 586 m²) và 8 phòng họp đa năng, khách sạn đã đạt được nhiều bước tiến trong kinh doanh ẩm thực. Dù vậy, công tác đãi ngộ và tạo động lực cho nhân sự F&B vẫn còn bộc lộ một số bất cập ảnh hưởng đến tâm lý người lao động.
Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:
- Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu, làm rõ các chính sách và hoạt động tạo động lực làm việc đang được áp dụng cho nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Pullman Hà Nội.
- Mục tiêu nghiên cứu:
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bộ phận F&B, xác định những mặt đạt được và các điểm hạn chế còn tồn tại.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm khắc phục hạn chế, củng cố các chính sách hiệu quả, qua đó gia tăng động lực làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Pullman Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Bộ phận F&B của khách sạn, tập trung trực tiếp vào hai khu vực vận hành chính là khu vực tiệc (Banquet) và nhà hàng La Cheminée.
- Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng nghiên cứu trong giai đoạn hai năm 2017 và 2018; số liệu khảo sát sơ cấp được thực hiện từ ngày 25/08/2019 đến ngày 05/09/2019.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm chuyên ngành về kinh doanh khách sạn, dịch vụ ẩm thực (F&B) và lý thuyết quản trị nhân sự về động lực lao động. Khái niệm F&B được xác định là chuỗi hoạt động chế biến, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng thức ăn, đồ uống kèm dịch vụ bổ trợ cho khách nhằm mục đích tạo lợi nhuận, cung cấp dịch vụ và kiểm soát chi phí. Về mặt tổ chức, tác giả phân tích cơ cấu chức danh bộ phận ẩm thực gồm: Giám đốc bộ phận F&B, Quản lý nhà hàng/quầy bar, Quản lý bộ phận tiệc và Bếp trưởng.
Lý thuyết tạo động lực được tiếp cận dưới góc độ tổng hợp các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần do nhà quản trị áp dụng nhằm đáp ứng nhu cầu, khơi dậy sự tự nguyện, nỗ lực và sáng tạo của người lao động để hướng tới mục tiêu tổ chức. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được phân thành ba nhóm:
- Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: Lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân, thái độ với công việc, năng lực chuyên môn và thâm niên - kinh nghiệm.
- Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc: Văn hóa doanh nghiệp (giá trị cốt lõi, không khí giao tiếp cởi mở) và các chính sách nhân sự (lương, thưởng, an toàn vệ sinh lao động, đào tạo, chế độ phúc lợi).
- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc: Tính ổn định, mức độ phức tạp và sự hấp dẫn của công việc.
Về phương pháp thu thập và xử lý thông tin, tác giả kết hợp hai nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Phương pháp điều tra xã hội học: Tiến hành phát phiếu khảo sát trực tiếp cho toàn bộ 20 nhân viên chính thức thuộc bộ phận phục vụ ăn uống của khách sạn trong khoảng thời gian từ ngày 25/08/2019 đến ngày 05/09/2019. Phiếu khảo sát tập trung đo lường cảm nhận và mức độ hài lòng đối với các hoạt động tạo động lực đang triển khai. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel qua các kỹ thuật thống kê mô tả.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp và quan sát thực địa: Thu thập tài liệu văn bản, báo cáo kết quả hoạt động, sơ đồ bộ máy quản lý, quy chế nội bộ từ bộ phận nhân sự và website khách sạn; kết hợp quan sát trực tiếp các buổi giao ban, điều kiện cơ sở vật chất (phòng thay đồ, canteen) và các hoạt động phong trào nội bộ.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về kinh doanh ăn uống trong khách sạn, đặc thù phục vụ đối tượng khách du lịch đa dạng về văn hóa, vùng miền và yêu cầu cao về trải nghiệm ẩm thực kết hợp giải trí. Tác giả phân loại các mô hình dịch vụ ăn uống điển hình như nhà hàng Âu, nhà hàng Á, nhà hàng đặc sản, quầy bar và bộ phận tiệc sự kiện.
Về mặt lý luận nhân sự, chương này làm rõ định nghĩa động lực là nguồn lực nội tại thúc đẩy hành vi, đồng thời phân tích các hình thức tạo động lực thông qua đãi ngộ tài chính, ghi nhận thành tích, xây dựng môi trường làm việc công bằng, đào tạo nâng cao tay nghề và phân quyền. Vai trò của việc tạo động lực được phân tích đa chiều: đối với người lao động (giảm áp lực tâm lý, nâng cao thu nhập, phát huy sáng tạo); đối với doanh nghiệp (giảm tỷ lệ thôi việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, nâng cao chất lượng phục vụ); và đối với toàn xã hội (thúc đẩy năng suất lao động xã hội và phát triển kinh tế bền vững).
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội
Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu vận hành và tình hình triển khai các chính sách nhân sự tại khách sạn. Mô hình tổ chức của khách sạn gồm 10 bộ phận dưới quyền quản lý của Tổng Giám đốc (ông Lee Benjamin Pearce) và Phó Tổng Giám đốc (ông Vincent Julien Olivier). Riêng bộ phận F&B được tổ chức theo cấu trúc 8 cấp bậc quản trị:
$$\text{Tổng Giám đốc} \rightarrow \text{Giám đốc} \rightarrow \text{Quản lý} \rightarrow \text{Trợ lý quản lý} \rightarrow \text{Giám sát} \rightarrow \text{Trưởng ca} \rightarrow \text{Nhân viên} \rightarrow \text{Nhân viên học việc}$$
Về đặc điểm nhân khẩu học của nhân viên F&B:
- Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 60%, Nữ chiếm 40% (theo số liệu Sơ đồ 4).
- Trình độ học vấn: 75% tốt nghiệp Đại học - Cao đẳng; 15% tốt nghiệp Trung học phổ thông; 10% có trình độ sau Đại học (Sơ đồ 6).
- Độ tuổi: Lực lượng lao động đa phần trẻ tuổi, giàu nhiệt huyết nhưng yêu cầu cao về cơ hội học hỏi và thăng tiến.
Tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực theo ba nhóm chính sách chính:
- Công tác tạo động lực gắn với hiệu quả công việc: Tổ chức họp Town Hall Meeting hàng tháng kết hợp vinh danh nhân viên xuất sắc; xét thưởng cá nhân/tập thể xuất sắc theo quý; tổ chức Staff Party cuối năm trao giải cho hai khối "Front of house staff" (tiếp xúc trực tiếp khách) và "Back of house staff" (khối văn phòng); trao giấy chứng nhận gắn bó theo mốc 5 năm, 10 năm. Tuy nhiên, việc xét giải dựa trên cơ chế bình bầu nội bộ dẫn đến tình trạng cảm tính, thiếu công bằng và dàn xếp chia lượt.
- Công tác tạo động lực từ các phúc lợi xã hội: Khách sạn thực hiện đầy đủ BHXH, BHYT, trợ cấp tai nạn lao động; hợp đồng lao động các kỳ hạn 6 tháng, 1 năm, 2 năm. Từ tháng 7/2019, khách sạn áp dụng cơ chế làm việc 8,5 tiếng/ngày và nghỉ 1,5 ngày/tuần (thay cho chế độ 8 tiếng/ngày, nghỉ 1 ngày/tuần), giúp nhân viên F&B có 6 ngày nghỉ/tháng cùng 1 ngày nghỉ phép thường niên (annual leave). Chế độ nghỉ lễ được bù 3 ngày; nghỉ Tết 15 ngày; nghỉ việc riêng (ma chay, cưới xin) và thai sản 6 tháng có lương. Thu nhập của nhân viên được xác định bằng công thức:
$$\text{Thu nhập} = \text{Lương cứng} + \text{Phí phục vụ (Service charge)}$$
Trong đó phí phục vụ thu 5% trên hóa đơn của khách, nhân viên được hưởng 80% và 20% còn lại trích về cho chủ đầu tư. Khách sạn hỗ trợ giữ xe miễn phí, phục vụ bữa ăn ca tại canteen và trang bị tủ đồ cá nhân có khóa.
3. Công tác tạo động lực áp dụng các sáng kiến bổ trợ: Không thu tiền đặt cọc đồng phục (mỗi nhân viên được may đo 3 bộ và đo đóng giày riêng); chi trả thưởng giới thiệu ứng viên tài năng; tổ chức kỳ nghỉ du lịch thường niên (cuối tháng 5 - đầu tháng 6 cho nhân sự làm việc từ 6 tháng trở lên); chương trình Happy Meal (bữa ăn ngon mỗi tháng một lần tại canteen); thành lập Ban Quản lý Nhân tài và Văn hóa tiếp nhận giải quyết khiếu nại; đào tạo nghiệp vụ an toàn thực phẩm, sơ cấp cứu, PCCC; duy trì đội bóng đá luyện tập chiều thứ Tư hàng tuần thi đấu giải nội bộ tập đoàn Accor; chiết khấu giá mua bánh trung thu và tặng 1 hộp bánh trung thu vào dịp rằm tháng Tám.
| Tiêu chí khảo sát cảm nhận của nhân viên F&B ($n=20$) |
Tỷ lệ đồng thuận / hài lòng |
| Hài lòng với thực đơn bữa ăn ngon (Happy Meal) hàng tháng |
82,00% |
| Được đảm bảo đầy đủ số ngày nghỉ quy định theo hợp đồng |
100,00% |
| Đánh giá số tiền làm thêm giờ thỏa đáng với khối lượng công việc |
5,00% |
| Cảm thấy quyền lợi thiết thực khi tham gia tổ chức công đoàn |
95,00% |
| Đánh giá các lớp huấn luyện, đào tạo chuyên môn bổ ích và thiết thực |
78,00% |
| Cảm thấy ý kiến đóng góp của bản thân được cấp trên lắng nghe và thực hiện |
56,00% |
| Đánh giá hoạt động câu lạc bộ phong trào được chú trọng duy trì |
90,00% |
| Đánh giá mức ưu đãi giảm giá sản phẩm của khách sạn là hấp dẫn |
5,00% |
| Đánh giá công tác tạo động lực được thực hiện đúng cam kết hợp đồng |
5,00% |
| Mức độ hài lòng chung đối với công tác tạo động lực của khách sạn |
75,39% |
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu khảo sát tại Chương 2
Tác giả chỉ ra các điểm nghẽn lớn: mức tiền làm thêm giờ quá thấp (chỉ đạt 12.000 VNĐ/giờ), lương cứng thấp hơn các bộ phận khác, tỷ lệ trích nộp service charge cho chủ đầu tư 20% là cao so với mặt bằng chung, và nhân viên nghỉ ca bị mất quyền lợi hưởng Happy Meal.
Chương 3: Giải pháp tăng cường chính sách tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống khách sạn Pullman Hà Nội
Trên cơ sở phân tích thực trạng, Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp can thiệp cụ thể:
- Hoàn thiện công tác gắn với hiệu quả công việc: Tăng mức lương cơ bản; cải cách quy chế khen thưởng theo hướng ghi nhận kịp thời ngay sau khi phát sinh thành tích thay vì chờ đến kỳ bình xét định kỳ; đa dạng hóa hình thức thưởng bằng hiện vật, tài trợ khóa học cho nhân viên hoặc con em nhân viên; thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc theo thang điểm định lượng:
- Đối với nhân viên trực tiếp (thang 10 điểm, gồm 6 tiêu chuẩn: Ngày công, thực hiện công việc, thái độ làm việc, thực hành tiết kiệm, đóng góp sáng kiến, ý thức chấp hành nội quy; xếp loại: Loại A từ 9-10 điểm, Loại B từ 7-8 điểm, Loại C từ 5-6 điểm, dưới 5 điểm không xếp loại).
- Đối với cán bộ quản lý (thang 12 điểm, gồm 7 tiêu chuẩn: Ngày công, hiệu quả công việc, thực hiện công việc, thái độ làm việc, đóng góp sáng kiến, ý thức chấp hành nội quy, quan hệ đồng nghiệp; xếp loại: Loại A từ 11-12 điểm, Loại B từ 9-10 điểm, Loại C từ 7-8 điểm, dưới 7 điểm không xếp loại).
- Hoàn thiện chính sách phúc lợi xã hội: Điều chỉnh tăng tỷ lệ phân chia phí phục vụ (service charge) cho người lao động từ 80% lên mức 85% - 90%; điều chỉnh tăng đơn giá tiền làm thêm giờ (vượt mức 12.000 VNĐ/giờ) hoặc bổ sung hình thức phụ cấp bằng suất ăn phụ, phiếu giảm giá dịch vụ massage/phòng tập; mở rộng tiện ích chăm sóc sức khỏe, phòng rèn luyện thể thao nội bộ; lập kế hoạch ngân sách phúc lợi chi tiết, minh bạch.
- Hoàn thiện các sáng kiến bổ trợ và giải pháp khác: Chuẩn hóa và viết lại bản mô tả công việc phù hợp thực tế; phân tách chương trình đào tạo chuyên sâu (quản lý đào tạo kỹ năng lãnh đạo, đánh giá công việc; nhân viên đào tạo tay nghề, xử lý sự cố, công nghệ phục vụ mới); xây dựng cơ chế bù tiền hoặc tặng quà cho nhân viên vắng mặt ngày Happy Meal do trùng lịch nghỉ; thiết lập quy chế định kỳ xét tăng lương cứng 2 năm một lần theo thâm niên; minh bạch hóa lộ trình bổ nhiệm cán bộ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh trung thực thực trạng công tác quản trị nhân sự tại một khách sạn 5 sao quốc tế thông qua các dữ liệu thực tế:
- Tỷ lệ hài lòng chung của nhân viên bộ phận F&B đạt 75,39%, trong đó 100% nhân viên xác nhận được đáp ứng đủ ngày nghỉ và 95% đánh giá cao vai trò của công đoàn.
- Chỉ ra các mâu thuẫn tồn tại trong cơ cấu đãi ngộ tài chính: 95% nhân viên không đồng tình với đơn giá làm thêm giờ (12.000 VNĐ/giờ), tỷ lệ trích phí phục vụ cho người lao động dừng ở mức 80%, và hình thức bình bầu nhân viên xuất sắc còn mang nặng tính chủ quan.
- Tác giả tự đóng góp các giải pháp mang tính ứng dụng thực tế cho Khách sạn Pullman Hà Nội: xây dựng bảng tiêu chí định lượng điểm số cụ thể cho hai nhóm chức danh (nhân viên thừa hành và cán bộ quản lý); kiến nghị cơ chế phân phối lại phí phục vụ (nâng lên 85% - 90%); đề xuất giải pháp khắc phục tính bất bình đẳng khi tổ chức sự kiện Happy Meal và hoàn thiện quy trình khen thưởng đột xuất.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Phạm vi mẫu khảo sát tương đối nhỏ ($n = 20$ nhân viên chính thức), chỉ phản ánh ý kiến của nhóm lao động cơ hữu tại thời điểm khảo sát (tháng 8 - tháng 9/2019) tại hai phân khu (tiệc và nhà hàng La Cheminée), chưa bao quát toàn bộ các vị trí thời vụ hoặc lao động thuê ngoài (casual labor).
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ các bộ phận dịch vụ khác trong khách sạn (buồng phòng, lễ tân) hoặc tiến hành nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chính sách tạo động lực giữa Khách sạn Pullman Hà Nội với các khách sạn khác cùng phân khúc thuộc Tập đoàn Accor tại Việt Nam.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch - Lữ hành và Quản trị Nguồn nhân lực khi nghiên cứu đề tài về đãi ngộ nhân sự trong ngành dịch vụ:
- Cung cấp mô tả thực tế về cơ chế vận hành chính sách nhân sự tại khách sạn tiêu chuẩn quốc tế: cách thức vận hành cuộc họp Town Hall Meeting, ngày hội Happy Meal, quy trình làm việc của Ban Quản lý Nhân tài và Văn hóa.
- Cung cấp công thức tính thu nhập thực tế trong ngành khách sạn ($\text{Lương cứng} + \text{Service charge}$) và phương pháp phân bổ thời gian ca kíp đặc thù (ca 8,5 tiếng, tuần nghỉ 1,5 ngày).
- Bộ tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc theo thang điểm (Chương 3) có thể được tham khảo để áp dụng trực tiếp cho các nhà hàng, khách sạn quy mô vừa và lớn.
Câu hỏi thường gặp
1. Thu nhập của nhân viên bộ phận F&B tại Khách sạn Pullman Hà Nội được cấu thành như thế nào?
Theo nội dung công bố tại Chương 2, thu nhập hàng tháng của nhân viên gồm: Lương cứng (tùy thuộc vào từng vị trí và thỏa thuận hợp đồng) cộng với phí phục vụ (Service charge). Phí phục vụ được tính bằng 5% tổng giá trị đơn hàng/hóa đơn của khách; trong đó nhân viên được thụ hưởng 80%, còn lại 20% thuộc về chủ đầu tư khách sạn.
2. Chế độ ca làm việc và ngày nghỉ của nhân viên F&B tại đây có điểm gì khác biệt so với các bộ phận khác?
Từ tháng 7/2019, khách sạn áp dụng quy định riêng cho nhân viên bộ phận F&B: thời gian làm việc là 8,5 tiếng/ngày và mỗi tuần được nghỉ 1,5 ngày (tổng cộng 6 ngày nghỉ/tháng và 1 ngày phép thường niên annual leave). Quy định này khác với khối văn phòng, bộ phận buồng và tiền sảnh (làm việc 8 tiếng/ngày, nghỉ 1 ngày/tuần), nhằm bù đắp cho đặc thù thường xuyên phải làm thêm giờ của nhân viên F&B.
3. Nguyên nhân chính khiến 95% nhân viên không hài lòng về chính sách làm thêm giờ là gì?
Dữ liệu khảo sát và phỏng vấn tại Chương 2 ghi nhận mức chi trả tiền làm thêm giờ (overtime) của bộ phận F&B chỉ đạt 12.000 VNĐ/giờ. Mức thù lao này bị đánh giá là quá thấp so với cường độ và hao phí sức lao động của nhân viên phục vụ tiệc và nhà hàng, dẫn đến tâm lý né tránh làm thêm giờ và tình trạng thiếu hụt nhân sự trong các giai đoạn cao điểm.
4. Hệ thống đánh giá KPI theo thang điểm do tác giả đề xuất phân loại nhân viên như thế nào?
Tác giả đề xuất đánh giá định lượng theo các tiêu chí cụ thể: đối với nhân viên lao động trực tiếp tính trên thang 10 điểm (chia 6 tiêu chuẩn, đạt 9-10 điểm xếp loại A, 7-8 điểm xếp loại B, 5-6 điểm xếp loại C, dưới 5 điểm không xếp loại); đối với quản lý bộ phận tính trên thang 12 điểm (chia 7 tiêu chuẩn, đạt 11-12 điểm xếp loại A, 9-10 điểm xếp loại B, 7-8 điểm xếp loại C, dưới 7 điểm không xếp loại).
5. Sự kiện Happy Meal tại Pullman Hà Nội được tổ chức như thế nào và tồn tại bất cập gì?
Happy Meal là bữa ăn ngon định kỳ mỗi tháng một lần tại canteen do Ban Quản lý Nhân tài và Văn hóa lên thực đơn đặc biệt cho nhân viên, nhận được tỷ lệ ủng hộ 82%. Tuy nhiên, do sự kiện chỉ diễn ra cố định vào một ngày duy nhất trong tháng, những nhân viên có ca làm việc trùng vào ngày nghỉ tuần sẽ không được thụ hưởng phúc lợi này, tạo cảm giác thiệt thòi.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Phan Thùy Dương đã phân tích toàn diện thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bộ phận F&B tại Khách sạn Pullman Hà Nội thông qua hệ thống dữ liệu thực tế và điều tra khảo sát cụ thể. Nghiên cứu đã làm rõ những mặt tích cực trong các chính sách phúc lợi, đồng thời chỉ ra các hạn chế then chốt về đơn giá tăng ca, tỷ lệ trích phí phục vụ và quy trình bình bầu thi đua. Các giải pháp đề xuất về thang điểm đánh giá nhân sự, điều chỉnh tỷ lệ service charge và đa dạng hóa hình thức khen thưởng có giá trị ứng dụng thiết thực, góp phần giúp doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược quản trị nhân lực và nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực.
