Giáo trình Quản trị chiến lược đầy đủ (9 chương) - TS. Võ Tấn Phong

Giáo trình nghiên cứu Tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược, trình bày lý thuyết rõ ràng, minh họa ví dụ thực tế, phù hợp sinh viên kinh tế.

• Đề tài: Tài Liệu Giáo Trình Môn Quản Trị Chiến Lược

Mục lục chi tiết

• GIỚI THIỆU VỀ MÔN HỌC
• 1. Chương 1: Giới thiệu về quản trị chiến lược
• 1.1. Giới thiệu tổng quan
• 1.2. Sự tiến triển của quản trị chiến lược
• 1.3. Quản trị chiến lược
• 1.5. Các cấp chiến lược
• 1.6. Quá trình quản trị chiến lược
• 1.7. Những yêu cầu và lợi ích của quản trị chiến lược
• 2. Chương 2: Sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược
• 3. Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài
• 4. Chương 4: Phân tích môi trường nội bộ
• 5. Chương 5: Xây dựng chiến lược – chiến lược công ty
• 6. Chương 6: Xây dựng chiến lược – chiến lược đơn vị kinh doanh
• 7. Chương 7: Xây dựng chiến lược – chiến lược chức năng
• 8. Chương 8: Triển khai chiến lược
• 9. Chương 9: Kiểm soát và đánh giá chiến lược

Tóm tắt

I. Khám phá tài liệu môn quản trị chiến lược cốt lõi nhất

Bộ tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược này được biên soạn nhằm cung cấp một nền tảng kiến thức toàn diện, từ các khái niệm cơ bản đến những công cụ phân tích hiện đại. Quản trị chiến lược không chỉ là một môn học, mà là một nghệ thuật và khoa học về việc hoạch định, thực thi và đánh giá các quyết định, giúp một tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn. Theo Fred David, đây là quá trình 'hình thành, thực thi và đánh giá về các quyết định của tất cả các chức năng giúp cho một tổ chức đạt được những mục tiêu của mình'. Nội dung môn học tập trung vào việc trả lời bốn câu hỏi cốt lõi: Doanh nghiệp đang ở đâu? (Vị thế hiện tại), Doanh nghiệp muốn đi đến đâu? (Mục tiêu), Doanh nghiệp đến đó bằng cách nào? (Chiến lược), và Làm thế nào để biết đã đến nơi? (Đánh giá). Việc nắm vững các tài liệu này giúp hình thành tư duy chiến lược, tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Giáo trình sẽ đi sâu vào các cấp độ chiến lược khác nhau, bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), và chiến lược cấp chức năng. Mỗi cấp độ có vai trò riêng nhưng phải được liên kết chặt chẽ để tạo thành một thể thống nhất, hướng tổ chức đến việc thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh đã đề ra. Quá trình học tập sẽ yêu cầu học viên tích hợp kiến thức từ nhiều lĩnh vực như marketing, tài chính, nhân sự để xây dựng các giải pháp tổng thể.

1.1. Định nghĩa quản trị chiến lược theo các học giả hàng đầu

Lịch sử phát triển của quản trị chiến lược ghi nhận nhiều định nghĩa sâu sắc từ các học giả tiên phong. Alfred Chandler (1962) định nghĩa chiến lược là 'việc xác định những mục tiêu định hướng và cụ thể dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động và bố trí nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó'. Trong khi đó, Peter Drucker (1954) nhấn mạnh vào khía cạnh phân tích và nguồn lực: 'Chiến lược là phân tích tình trạng hiện tại và sự thay đổi nếu cần thiết. Gắn liền với nó là tìm ra những nguồn lực của doanh nghiệp hay nguồn lực nào là cần có'. Đặc biệt, Michael Porter, một trong những tên tuổi lớn nhất trong lĩnh vực này, cho rằng 'Chiến lược cạnh tranh là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn cẩn thận một tập hợp các hoạt động để đạt được một hỗn hợp duy nhất của giá trị'. Những định nghĩa này tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng đều hội tụ ở việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường và sử dụng nguồn lực hiệu quả để tạo ra giá trị và đạt được vị thế cạnh tranh.

1.2. Vai trò của môn học trong việc hình thành tư duy nhà quản trị

Môn học Quản trị chiến lược đóng vai trò then chốt trong việc hình thành và phát triển tư duy của một nhà quản trị hiện đại. Thay vì chỉ tập trung vào các hoạt động tác nghiệp riêng lẻ, môn học này cung cấp một cái nhìn tổng thể, giúp nhà quản trị hiểu rõ mối quan hệ tương hỗ giữa tổ chức và môi trường. Theo tài liệu của TS. Võ Tấn Phong, vai trò chính là 'hình thành tầm nhìn và tư duy chiến lược cho nhà quản trị cũng như khả năng hoạch định và phối hợp các hoạt động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp'. Nó trang bị khả năng phân tích và tổng hợp, kết nối các kiến thức chuyên ngành như Marketing, nhân sự, tài chính để xây dựng các giải pháp toàn diện. Hơn nữa, việc nghiên cứu các bài tập tình huống quản trị chiến lược thực tế giúp nhà quản trị tương lai rèn luyện kỹ năng ra quyết định trong các bối cảnh phức tạp, từ đó chuẩn bị sẵn sàng cho những thách thức trong thực tiễn kinh doanh.

II. Thách thức trong phân tích môi trường kinh doanh chiến lược

Một trong những thách thức lớn nhất và cũng là bước đi đầu tiên trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường kinh doanh. Đây là quá trình nhận diện và đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động và sự thành công của doanh nghiệp. Tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược nhấn mạnh rằng việc phân tích này không chỉ là một công việc một lần mà là một quá trình liên tục. Môi trường kinh doanh luôn biến động, với sự xuất hiện của các công nghệ mới, sự thay đổi trong chính sách chính phủ, và sự biến đổi trong hành vi của người tiêu dùng. Thất bại trong việc nhận diện đúng các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) từ môi trường bên ngoài, hoặc đánh giá sai điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của nội bộ có thể dẫn đến việc hoạch định những chiến lược sai lầm, gây lãng phí nguồn lực và thậm chí đe dọa sự tồn vong của tổ chức. Do đó, việc áp dụng các công cụ phân tích một cách khoa học và hệ thống là yêu cầu bắt buộc để xây dựng một nền tảng vững chắc cho các quyết định chiến lược sau này. Các mô hình như PESTEL, 5 áp lực cạnh tranh, và chuỗi giá trị là những công cụ không thể thiếu trong quá trình này.

2.1. Phân tích môi trường ngoài với PESTEL và 5 áp lực cạnh tranh

Để nhận diện cơ hội và thách thức, việc phân tích môi trường bên ngoài là tối quan trọng. Giáo trình quản trị chiến lược giới thiệu hai công cụ chính. Thứ nhất là ma trận PESTEL, dùng để phân tích các yếu tố vĩ mô bao gồm Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường (Environmental) và Pháp luật (Legal). Mỗi yếu tố này đều có thể tạo ra những tác động sâu rộng đến toàn ngành. Thứ hai là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, tập trung vào môi trường ngành. Mô hình này giúp đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành thông qua năm lực lượng: (1) Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, (2) Quyền thương lượng của nhà cung cấp, (3) Quyền thương lượng của người mua, (4) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế, và (5) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành. Việc kết hợp cả hai mô hình này mang lại một bức tranh toàn cảnh và chi tiết về bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp.

2.2. Phân tích môi trường nội bộ qua chuỗi giá trị Value Chain

Song song với môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường nội bộ giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Công cụ trung tâm cho việc này là mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter. Mô hình này chia các hoạt động của doanh nghiệp thành hai nhóm chính: hoạt động chính (Primary Activities) và hoạt động hỗ trợ (Support Activities). Các hoạt động chính bao gồm logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng, và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm. Bằng cách phân tích chi phí và hiệu quả của từng hoạt động trong chuỗi, doanh nghiệp có thể xác định được đâu là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình, hoặc đâu là những khâu cần được cải tiến. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định nhằm tối ưu hóa hoạt động, nâng cao giá trị cho khách hàng và củng cố vị thế trên thị trường.

III. Top các mô hình hoạch định trong giáo trình quản trị chiến lược

Sau khi hoàn tất quá trình phân tích, bước tiếp theo là tổng hợp thông tin để hoạch định chiến lược. Tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược giới thiệu nhiều mô hình và ma trận kinh điển, đóng vai trò như những công cụ hỗ trợ ra quyết định mạnh mẽ. Việc lựa chọn và áp dụng đúng mô hình không chỉ giúp hệ thống hóa các dữ liệu phức tạp mà còn mở ra những phương án chiến lược khả thi. Các mô hình này giúp các nhà quản trị có một cái nhìn trực quan về vị thế của doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực một cách tối ưu. Chúng là cầu nối quan trọng giữa giai đoạn phân tích và giai đoạn lựa chọn chiến lược cụ thể. Trong số rất nhiều công cụ, ma trận SWOT và ma trận BCG là hai mô hình nền tảng và được sử dụng phổ biến nhất. SWOT giúp kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành các nhóm chiến lược cơ bản, trong khi BCG tập trung vào việc quản lý danh mục đầu tư kinh doanh dựa trên các tiêu chí về tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Việc hiểu và vận dụng thành thạo các mô hình này là kỹ năng không thể thiếu của bất kỳ nhà hoạch định chiến lược nào.

3.1. Hướng dẫn xây dựng ma trận SWOT để xác định lợi thế cạnh tranh

Ma trận SWOT là công cụ không thể thiếu để tổng hợp kết quả phân tích môi trường. Nó kết hợp các yếu tố bên trong (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu) với các yếu tố bên ngoài (Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức). Từ sự kết hợp này, bốn nhóm chiến lược chính được hình thành: (1) Chiến lược SO (Strengths-Opportunities): Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội, đây là nhóm chiến lược tấn công lý tưởng. (2) Chiến lược WO (Weaknesses-Opportunities): Khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. (3) Chiến lược ST (Strengths-Threats): Dùng điểm mạnh để đối phó hoặc né tránh các mối đe dọa. (4) Chiến lược WT (Weaknesses-Threats): Các chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu và tránh các mối đe dọa. Việc xây dựng một ma trận SWOT chi tiết và thực tế giúp doanh nghiệp xác định rõ các phương án chiến lược, làm cơ sở để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.

3.2. Phương pháp ứng dụng ma trận BCG trong phân bổ nguồn lực

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) là công cụ dùng để phân tích và quản lý danh mục các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Ma trận được xây dựng dựa trên hai trục: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (Market Growth Rate) và Thị phần tương đối (Relative Market Share). Các SBU được phân loại vào bốn ô: (1) Ngôi sao (Stars): Tăng trưởng cao, thị phần cao, cần đầu tư lớn để duy trì vị thế dẫn đầu. (2) Dấu hỏi (Question Marks): Tăng trưởng cao, thị phần thấp, cần cân nhắc đầu tư mạnh để trở thành Ngôi sao hoặc thoái lui. (3) Bò sữa (Cash Cows): Tăng trưởng thấp, thị phần cao, tạo ra dòng tiền lớn, dùng để tài trợ cho các SBU khác. (4) Chó (Dogs): Tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường chỉ tạo ra lợi nhuận thấp hoặc lỗ, cần xem xét thoái vốn hoặc giải thể. Việc sử dụng ma trận BCG giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các SBU.

IV. Cách xây dựng 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp hiệu quả

Một tổ chức không vận hành với một chiến lược duy nhất. Thay vào đó, một hệ thống chiến lược phân cấp được triển khai để đảm bảo sự đồng bộ từ cấp cao nhất đến các hoạt động hàng ngày. Tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược phân định rõ ba cấp độ chính, mỗi cấp trả lời những câu hỏi khác nhau và có phạm vi ảnh hưởng riêng. Việc xây dựng và liên kết chặt chẽ ba cấp độ này là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình triển khai chiến lược. Chiến lược cấp công ty xác định 'sân chơi' tổng thể, quyết định doanh nghiệp sẽ tham gia vào những ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh nào. Tiếp theo, chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) tập trung vào việc làm thế nào để chiến thắng trong từng 'sân chơi' cụ thể đó. Cuối cùng, chiến lược cấp chức năng là nền tảng thực thi, đảm bảo các bộ phận như Marketing, Tài chính, Nhân sự có những kế hoạch hành động cụ thể và hiệu quả để hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh. Sự thiếu liên kết giữa các cấp độ này là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại trong việc thực hiện chiến lược.

4.1. Hoạch định chiến lược cấp công ty Tăng trưởng và đa dạng hóa

Chiến lược cấp công ty trả lời cho câu hỏi: 'Chúng ta nên kinh doanh trong những lĩnh vực nào?'. Trọng tâm của nó là quản lý danh mục các đơn vị kinh doanh để tối đa hóa giá trị cho toàn bộ tập đoàn. Các quyết định chính ở cấp độ này bao gồm: tăng trưởng, ổn định, hoặc suy giảm. Các công cụ như ma trận BCG và ma trận Ansoff (Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm, Đa dạng hóa) thường được sử dụng. Các quyết định về hội nhập dọc (tự cung ứng hoặc phân phối), hội nhập ngang (mua lại đối thủ), và đa dạng hóa (liên quan hoặc không liên quan) đều thuộc phạm vi của chiến lược cấp công ty. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra sức mạnh tổng hợp (synergy), nơi mà giá trị của cả tập đoàn lớn hơn tổng giá trị của các đơn vị kinh doanh hoạt động riêng lẻ.

4.2. Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh SBU để cạnh tranh

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU), hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh, tập trung vào câu hỏi: 'Làm thế nào để chúng ta cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực này?'. Mục tiêu là tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững trong một thị trường sản phẩm cụ thể. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) Dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership): Cung cấp sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp nhất trong ngành. (2) Khác biệt hóa (Differentiation): Cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo và vượt trội mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. (3) Tập trung (Focus): Phục vụ một phân khúc thị trường hẹp (niche) tốt hơn bất kỳ đối thủ nào, có thể bằng cách tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong phân khúc đó. Việc lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của SBU và cấu trúc của ngành.

4.3. Vai trò của chiến lược cấp chức năng trong việc triển khai mục tiêu

Chiến lược cấp chức năng là cấp độ tác nghiệp, trả lời câu hỏi: 'Các phòng ban chức năng (Marketing, Tài chính, R&D, Nhân sự) cần làm gì để hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh?'. Các chiến lược này cụ thể hóa các kế hoạch hành động ngắn và trung hạn. Ví dụ, nếu chiến lược cấp SBU là khác biệt hóa thông qua chất lượng vượt trội, thì chiến lược chức năng của R&D phải tập trung vào đổi mới, chiến lược nhân sự phải tập trung vào tuyển dụng và đào tạo nhân tài, và chiến lược marketing phải tập trung vào xây dựng thương hiệu cao cấp. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược cấp chức năng là yếu tố đảm bảo quá trình triển khai chiến lược diễn ra suôn sẻ và hiệu quả, biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

V. Hướng dẫn triển khai và đánh giá chiến lược hiệu quả nhất

Một chiến lược dù được hoạch định hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được triển khai và kiểm soát một cách hiệu quả. Giai đoạn này là cầu nối giữa kế hoạch và kết quả, đòi hỏi sự vào cuộc của toàn bộ tổ chức. Quá trình triển khai chiến lược bao gồm việc phân bổ nguồn lực, thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp, xây dựng các chính sách hỗ trợ, và phát triển một văn hóa doanh nghiệp tương thích. Đây là giai đoạn phức tạp và thường gặp nhiều rào cản nhất. Sau khi triển khai, quá trình đánh giá và kiểm soát chiến lược phải được thực hiện liên tục. Mục đích là để đo lường thành quả hoạt động, so sánh kết quả thực tế với các mục tiêu chiến lược đã đề ra, và thực hiện những hành động điều chỉnh kịp thời. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, khả năng đánh giá và điều chỉnh linh hoạt chính là chìa khóa để duy trì sự phù hợp và hiệu quả của chiến lược trong dài hạn. Các công cụ như Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là phương pháp hiện đại giúp doanh nghiệp theo dõi hiệu suất trên nhiều phương diện khác nhau, không chỉ riêng về tài chính.

5.1. Quy trình triển khai chiến lược Từ kế hoạch đến thực thi

Quá trình triển khai chiến lược là một chuỗi các nhiệm vụ quản trị quan trọng. Đầu tiên, cần thiết lập các mục tiêu hàng năm có thể đo lường được và xây dựng các chính sách cụ thể để định hướng hành động. Tiếp theo là phân bổ nguồn lực (tài chính, nhân sự, công nghệ) cho các hoạt động ưu tiên. Một bước quan trọng khác là điều chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới. Ví dụ, một chiến lược tập trung vào đổi mới có thể đòi hỏi một cơ cấu linh hoạt và phi tập trung hơn. Cuối cùng, việc liên kết hệ thống khen thưởng và động viên với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược là rất cần thiết để tạo ra sự cam kết từ đội ngũ nhân viên. Việc quản lý sự thay đổi và giảm thiểu sự chống đối cũng là một phần không thể thiếu trong quy trình này.

5.2. Công cụ kiểm soát và đánh giá chiến lược hiện đại

Hoạt động đánh giá và kiểm soát chiến lược dựa trên ba hoạt động cơ bản: (1) Rà soát lại các cơ sở nền tảng của chiến lược (cả yếu tố bên trong và bên ngoài) để xem chúng có còn hợp lệ hay không. (2) So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế. (3) Thực hiện các hành động điều chỉnh để đảm bảo hiệu suất phù hợp với kế hoạch. Một công cụ đánh giá toàn diện được giới thiệu trong các tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược hiện đại là Thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC giúp nhà quản trị có cái nhìn cân bằng về hiệu suất của tổ chức thông qua bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Điều này giúp tránh được việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn mà bỏ qua các yếu tố tạo ra giá trị bền vững.

VI. Tải trọn bộ slide bài giảng câu hỏi ôn tập quản trị chiến lược

Để chinh phục thành công môn học này, việc tiếp cận một bộ tài liệu học tập đầy đủ và chất lượng là điều kiện tiên quyết. Nắm bắt được nhu cầu đó, chúng tôi đã tổng hợp và cung cấp trọn bộ tài liệu giáo trình môn quản trị chiến lược, bao gồm các slide bài giảng được thiết kế trực quan, hệ thống hóa kiến thức theo từng chương, và ngân hàng câu hỏi ôn tập phong phú. Những tài liệu này không chỉ tóm tắt các lý thuyết cốt lõi mà còn cung cấp nhiều ví dụ minh họa và bài tập tình huống quản trị chiến lược từ các doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam và trên thế giới. Việc sử dụng bộ tài liệu này sẽ giúp sinh viên và những người quan tâm tiết kiệm thời gian tìm kiếm, tập trung vào việc tiếp thu và vận dụng kiến thức một cách hiệu quả nhất. Đây là nguồn tài nguyên quý giá để chuẩn bị cho các bài kiểm tra, kỳ thi cuối kỳ, cũng như xây dựng nền tảng tư duy vững chắc cho sự nghiệp quản trị sau này. Hãy bắt đầu hành trình chinh phục môn học ngay hôm nay với bộ tài liệu toàn diện này.

6.1. Tổng hợp slide bài giảng chi tiết theo từng chương học

Các bộ slide bài giảng được biên soạn cẩn thận, bám sát theo đề cương môn học chuẩn của các trường đại học kinh tế hàng đầu. Nội dung được trình bày một cách logic, từ tổng quan về quản trị chiến lược, phân tích môi trường, hoạch định chiến lược ở các cấp độ, cho đến triển khai và kiểm soát. Mỗi slide đều cô đọng những kiến thức quan trọng nhất, kết hợp với các sơ đồ, ma trận (SWOT, PESTEL, BCG) và hình ảnh minh họa sinh động, giúp người học dễ dàng nắm bắt và ghi nhớ các khái niệm phức tạp. Đây là công cụ hữu ích để xem lại bài giảng, hệ thống hóa kiến thức trước các kỳ thi quan trọng.

6.2. Ngân hàng câu hỏi ôn tập và bài tập tình huống thực tế

Lý thuyết sẽ trở nên sâu sắc hơn khi được vận dụng vào thực tiễn. Ngân hàng câu hỏi ôn tập bao gồm cả câu hỏi trắc nghiệm và tự luận, bao quát toàn bộ nội dung chương trình, giúp người học tự kiểm tra và củng cố kiến thức. Đặc biệt, tuyển tập các bài tập tình huống quản trị chiến lược được chọn lọc từ các case study nổi tiếng của Vinamilk, Viettel, Apple... sẽ là thử thách thực sự cho tư duy phân tích và giải quyết vấn đề. Việc thực hành giải quyết các tình huống này không chỉ giúp đạt điểm cao trong các bài thi mà còn là sự chuẩn bị không thể tốt hơn cho vai trò của một nhà quản trị trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Bộ tài liệu bài giảng và slide giáo trình Quản trị Chiến lược được biên soạn bởi TS. Võ Tấn Phong, thuộc Viện Đào tạo Sau Đại học và Khoa học Công nghệ. Môn học giữ vị trí cốt lõi trong chương trình đào tạo sau đại học (Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - MBA) và các chương trình cử nhân ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế ứng dụng. Về mặt học thuật, học phần đóng vai trò tổng hợp các kiến thức chuyên ngành chức năng nhằm giúp người học hình thành tư duy dài hạn và năng lực điều hành tổ chức trong môi trường cạnh tranh.

Mục tiêu học tập của giáo trình được thiết kế theo chuẩn đầu ra rõ ràng:

1. Cung cấp hệ thống lý thuyết chiến lược đương đại, quy trình quản trị chiến lược toàn diện và các mô hình phân tích định lượng lẫn định tính hỗ trợ việc ra quyết định.
2. Trang bị phương pháp đánh giá môi trường vĩ mô và môi trường ngành nhằm nhận diện cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats), kết hợp phân tích năng lực nội bộ để xác định điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses).
3. Hướng dẫn sử dụng các công cụ hoạch định nhằm thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, làm cơ sở đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Cấu trúc tài liệu được thiết kế logic gồm 9 chương, tiếp cận theo tiến trình quản trị kinh điển: từ xác lập sứ mệnh - tầm nhìn, phân tích bối cảnh, hoạch định theo ba cấp độ (công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), đến triển khai thực thi và kiểm soát điều chỉnh. Điểm đặc sắc của bộ bài giảng là sự kết hợp giữa khung lý thuyết kinh điển quốc tế (từ các tác giả Alfred Chandler, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney, Fred R. David) với việc phân tích dữ liệu thực tế tại các tập đoàn quốc tế và doanh nghiệp Việt Nam.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

                             TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 1. ĐỊNH HƯỚNG BAN ĐẦU: Sứ mệnh (Mission) - Tầm nhìn (Vision) - Giá trị cốt lõi   │
└────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────┘
                                         ▼
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:                                                         │
│    • Môi trường bên ngoài (PESTEL, 5 Thế lực Porter, Ma trận EFE)                │
│    • Môi trường nội bộ (Nguồn lực 3M, Chuỗi giá trị, Khung VRIO, Ma trận IFE)    │
└────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────┘
                                         ▼
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 3. HOẠCH ĐỊNH BA CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC:                                              │
│    • Cấp Công ty (Corporate Level): Đa dạng hóa, Ma trận Portfolio, GE/BCG       │
│    • Cấp Đơn vị kinh doanh (Business/SBU Level): Chi phí thấp, Khác biệt hóa     │
│    • Cấp Chức năng (Functional Level): Marketing, Tài chính, HRM, R&D, Vận hành  │
└────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────┘
                                         ▼
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 4. THỰC THI & TRIỂN KHAI (Execution):                                            │
│    • Lãnh đạo 3Ps (Purpose - People - Person) & Phong cách quản trị              │
│    • Văn hóa tổ chức (3 tầng văn hóa Edgar Schein) & Cơ chế đãi ngộ              │
└────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────┘
                                         ▼
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 5. ĐÁNH GIÁ & KIỂM SOÁT (Evaluation & Control):                                  │
│    • Tiêu chuẩn Rumelt (Consistency, Consonance, Feasibility, Advantage)        │
│    • Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) & Hoạch định tình huống             │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Các chương/chủ đề chính

Giáo trình bao quát toàn bộ quy trình chiến lược qua 9 chương chuyên sâu:

• Chương 1: Giới thiệu về quản trị chiến lược: Trình bày lịch sử phát triển tư tưởng chiến lược từ thập niên 1960 đến năm 2000 (từ hoạch định tài chính cơ bản, hoạch định dài hạn ngoại suy, hoạch định định hướng bên ngoài đến quản trị hệ thống phức tạp động). Giới thiệu định nghĩa chiến lược theo nhiều góc nhìn (Alfred Chandler, Peter Drucker, Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg); mô hình 5P của Mintzberg (Plan, Pattern, Ploy, Position, Perspective); mô hình 3C của Kenichi Ohmae (Customer, Competitor, Corporation) và mô hình ba chiều của Derek Abell (Who, What, How).
• Chương 2: Sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược: Phân tích khung chiến lược theo Collis & Montgomery và Wheelen & Hunger. Định nghĩa, chức năng và quy trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi. Thiết lập hệ thống mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART và cấu trúc phân tầng mục tiêu (công ty, SBU, chức năng, tác nghiệp). Phân tích hiện tượng "điểm mù" (Blind Spots) theo lý thuyết của Barbara Tuchman và Ben Gilad.
• Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài: Hướng dẫn nhận diện cơ hội và thách thức thông qua các khung phân tích vĩ mô (PEST, PESTEL, STEEPLED) và phân tích môi trường tác nghiệp theo mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm ẩn, đối thủ hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế). Ứng dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
• Chương 4: Phân tích môi trường nội bộ: Đánh giá các nguồn lực nền tảng (Con người - Men, Máy móc/Công nghệ - Machine, Tài chính - Money). Kỹ thuật phân tích chuỗi giá trị (Value Chain Analysis), phân tích chức năng (Functional Analysis), đối chuẩn (Benchmarking), khung đánh giá nguồn lực VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
• Chương 5: Xây dựng chiến lược cấp công ty: Nghiên cứu bản chất chiến lược cấp tập đoàn xoay quanh định hướng tăng trưởng/ổn định/suy giảm, quản lý danh mục đầu tư SBU, chiến lược công ty mẹ (Parenting strategy), chiến lược đa dạng hóa và tạo sự cộng hưởng (Synergy). Minh họa qua mô hình tái cấu trúc danh mục kinh doanh thực tế của General Electric (GE) năm 2007.
• Chương 6: Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Phân tích cách thức đơn vị kinh doanh khai thác năng lực lõi để định vị vị thế cạnh tranh trên thị trường, lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc tạo sự khác biệt.
• Chương 7: Xây dựng chiến lược cấp chức năng: Quy trình đồng bộ hóa mục tiêu của các bộ phận chức năng (Marketing, R&D, Tài chính - Kế toán, Quản trị nhân sự HRM, Quản trị sản xuất và tác nghiệp IM/OM) nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp SBU và cấp công ty.
• Chương 8: Triển khai chiến lược: Nghiên cứu các yếu tố đảm bảo thực thi thành công gồm chính sách nhân sự (lương, thưởng, ESOP), chính sách tài chính, hệ thống thông tin quản lý (MIS). Phân tích hoạt động lãnh đạo (mô hình 3Ps: Purpose, People, Person; các phong cách lãnh đạo: chuyên quyền, dân chủ, tự do, quan liêu, trao đổi, chuyển đổi), cấu trúc văn hóa tổ chức 3 tầng theo Edgar Schein, mô hình khen thưởng đãi ngộ tổng thể Towers Perrin và 4 rào cản thực thi chiến lược theo Kaplan & Norton.
• Chương 9: Kiểm soát và đánh giá chiến lược: Thiết lập quy trình kiểm tra nền tảng chiến lược qua tiêu chuẩn đánh giá của Richard Rumelt (Nhất quán - Consistency, Hòa hợp - Consonance, Khả thi - Feasibility, Lợi thế - Advantage); cập nhật ma trận EFE/IFE; đo lường thành tích bằng chỉ số tài chính (ROI, ROE, Margin) kết hợp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển); hoạch định tình huống dự phòng (Contingency planning) và quản trị rủi ro kiểm soát thái quá.

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình cung cấp một hệ thống lý thuyết quản trị có bề dày lịch sử và tính chuẩn mực học thuật:

• Các trường phái lý thuyết chiến lược: Đối chiếu giữa Trường phái định vị tổ chức công nghiệp (I/O View của Michael Porter - dựa vào sức hấp dẫn của ngành) và Trường phái nguồn lực (Resource-Based View - RBV của Birger Wernerfelt, Jay Barney, Prahalad & Hamel - dựa vào năng lực lõi và nguồn lực bên trong) cùng lý thuyết Năng lực động (Dynamic Capabilities) và Quản trị hệ thống phức tạp (Complex Systems).
• Lý thuyết nguồn gốc tạo ra thặng dư kinh tế (Rent): Phân tích 3 nguồn thặng dư chính gồm Thặng dư độc quyền (Monopoly rent - Porter), Thặng dư Ricardian (từ nguồn lực ưu thế khan hiếm - Penrose, Barney) và Thặng dư Schumpeterian (từ đổi mới sáng tạo - Schumpeter).
• Mô hình hành vi và văn hóa tổ chức: Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein (Tạo tác hữu hình, Giá trị được tuyên bố, Giả định cốt lõi ngầm hiểu), mô hình lãnh đạo theo tình huống và cơ chế động viên nhân sự.

Kỹ năng phát triển

Thông qua nội dung giảng dạy, học viên được rèn luyện các kỹ năng cụ thể:

• Kỹ năng phân tích ma trận: Thành thạo phương pháp xây dựng, chấm điểm và lượng hóa các ma trận chiến lược gồm EFE, IFE, SWOT, chuỗi giá trị và đánh giá năng lực VRIO.
• Kỹ năng thiết kế hệ thống chỉ số đo lường: Kỹ năng phân rã mục tiêu chiến lược thành hệ thống chỉ số tài chính và phi tài chính thông qua công cụ Balanced Scorecard.
• Kỹ năng hoạch định tình huống và quản trị rủi ro: Năng lực xác định điểm kích hoạt (trigger points), xây dựng kế hoạch dự phòng cho các biến cố môi trường vĩ mô và sự thay đổi cấu trúc ngành.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Tài liệu được xây dựng phục vụ phương pháp sư phạm tích cực, chuyển giao từ lý thuyết sang ứng dụng thực tiễn thông qua các phương thức:

                      CƠ CẤU ĐÁNH GIÁ MÔN HỌC
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ [■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■] Thi cuối kỳ / Tiểu luận: 70%  │
│ [■■■■■■] Thuyết trình nhóm tại lớp: 15%                         │
│ [■■■■■■] Bài tập cá nhân: 15%                                   │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

• Phương pháp giảng dạy trên lớp: Kết hợp bài giảng định hướng khái niệm với phương pháp giải quyết tình huống (case method). Học viên được yêu cầu phân tích các tình huống thực tế của doanh nghiệp để tìm kiếm các lựa chọn chiến lược phù hợp theo mô hình Abell hoặc Ohmae.
• Hệ thống ví dụ và tình huống nghiên cứu: Tài liệu tích hợp hệ thống dữ liệu thực chứng đa dạng:
  • Doanh nghiệp Việt Nam: Phân tích sự chuyển dịch trong tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của Vinamilk (giai đoạn trước và sau 2008), định vị bán lẻ đa năng của Sacombank, định hướng công nghệ toàn cầu của Tập đoàn FPT, và sứ mệnh đào tạo của Trường Đại học Kinh tế - Tài chính TP.HCM (UEF).
  • Tập đoàn đa quốc gia: Khảo sát danh mục kinh doanh 6 phân khúc của General Electric (GE năm 2007 gồm Thương mại, Y tế, Hạ tầng, NBC Universal, Công nghiệp, Tiền tệ); các tuyên bố sứ mệnh/tầm nhìn kinh điển từ Nike, Walt Disney, 3M, Wal-Mart, Facebook, General Motors, Kraft Foods, Caterpillar, Amazon.
• Phương pháp đánh giá học phần:
  1. Đánh giá quá trình (30% tổng điểm): Bao gồm Thuyết trình nhóm tại các buổi học (15%) và Bài làm cá nhân (15%).
  2. Đánh giá kết thúc học phần (70% tổng điểm): Thực hiện thông qua bài thi cuối kỳ tập trung hoặc bài tiểu luận nghiên cứu chiến lược chuyên sâu cho một doanh nghiệp cụ thể.
• Hướng dẫn tự học và nghiên cứu: Học viên cần đọc tài liệu theo từng chủ đề trước khi đến lớp, thực hành thu thập báo cáo tài chính và dữ liệu ngành để lập ma trận EFE/IFE, đồng thời tham khảo các giáo trình chuẩn mực đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

1. Hệ thống hóa lịch sử tư tưởng chiến lược theo trục thời gian: Tài liệu cung cấp bảng đối chiếu chi tiết sự phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược qua các mốc thời gian:
   • Thập niên 1960: Trọng tâm là định nghĩa chiến lược, kế hoạch ngân sách, mô hình SWOT, đường cong kinh nghiệm (Alfred Chandler, Igor Ansoff, Learned et al.).
   • Thập niên 1970: Hoạch định cấp công ty, đánh giá và thực thi, chuỗi giá trị (Richard Rumelt, Henry Mintzberg).
   • Thập niên 1980: Vị thế cạnh tranh, phân tích 5 lực lượng ngành, chiến lược tổng quát (Michael Porter, Birger Wernerfelt).
   • Thập niên 1990: Năng lực lõi, khung VRIO, quan điểm dựa vào nguồn lực RBV (Jay Barney, C.K. Prahalad, Gary Hamel).
   • Thập niên 2000: Đổi mới chiến lược, kinh tế tri thức, mô hình học hỏi tổ chức và năng lực động (Ikujiro Nonaka, Gary Hamel, Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton).
2. Tích hợp đầy đủ các công cụ quản trị hiện đại: Bên cạnh các mô hình cổ điển, bài giảng cập nhật mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Robert Kaplan & David Norton cân đối giữa chỉ số tài chính và phi tài chính, động lực dẫn dắt (Leading indicators) và kết quả thực hiện (Lagging indicators).
3. Làm rõ các rào cản thực thi: Trích dẫn số liệu nghiên cứu của Kaplan & Norton về thực trạng triển khai chiến lược (chỉ 10% tổ chức thực thi thành công; 4 rào cản: Tầm nhìn - chỉ 5% nhân lực hiểu chiến lược; Con người - chỉ 25% nhà quản lý gắn động cơ với chiến lược; Quản lý - 85% nhóm thực thi dành dưới 1 giờ/tháng thảo luận; Tài nguyên - 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược).

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

• Học viên Sau đại học (Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - MBA, Quản lý kinh tế): Sử dụng làm tài liệu học tập chính thức để nâng cao năng lực hoạch định chính sách cấp cao và điều hành doanh nghiệp.
• Sinh viên đại học năm cuối khối ngành Kinh tế - Quản trị: Phục vụ cho học phần Quản trị chiến lược chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh doanh quốc tế, Marketing, Quản trị nhân lực.
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Học viên cần hoàn thành các học phần nền tảng gồm Quản trị học đại cương, Nguyên lý Marketing, Quản trị nhân lực, Tài chính doanh nghiệp và Quản trị tác nghiệp để có đủ kiến thức tổng hợp chiến lược chức năng.
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Làm tài liệu tham khảo khung giảng dạy, xây dựng đề cương chi tiết và thiết kế câu hỏi thảo luận tình huống.
• Nhà quản lý doanh nghiệp: Dùng làm tài liệu tham khảo thực tiễn để rà soát quy trình quản trị, xây dựng khung đánh giá EFE/IFE/VRIO và thiết lập hệ thống kiểm soát BSC tại doanh nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với ai?

Giáo trình được biên soạn chuyên biệt cho học viên sau đại học (cao học), sinh viên đại học năm cuối các khối ngành kinh tế - quản trị kinh doanh, cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp cần hệ thống hóa phương pháp luận hoạch định và thực thi chiến lược.

2. Cần kiến thức nền nào để học?

Người học cần trang bị trước kiến thức về Quản trị học, Marketing căn bản, Quản trị tài chính, Kế toán quản trị và Quản trị nguồn nhân lực, do môn học đòi hỏi khả năng phối hợp toàn diện các hoạt động chức năng.

3. Điểm khác biệt với giáo trình khác?

Tài liệu trình bày rõ ràng tiến trình phát triển tư tưởng học thuật qua từng thập niên (1960s-2000s), phân tách mạch lạc 3 cấp độ chiến lược (công ty, SBU, chức năng), kết hợp các mô hình triển khai thực tế về văn hóa tổ chức (Edgar Schein), lãnh đạo 3Ps và Thẻ điểm cân bằng (BSC).

4. Làm sao để tự học hiệu quả?

Học viên nên học theo trình tự 9 chương: nắm vững khái niệm ở Chương 1-2, thực hành kỹ thuật phân tích ma trận ở Chương 3-4, nghiên cứu cách xây dựng chiến lược ở Chương 5-7, và liên hệ với các công cụ triển khai - kiểm soát ở Chương 8-9 trên một case study doanh nghiệp thực tế.

5. Có tài liệu bổ trợ nào kèm theo?

Giáo trình trích dẫn danh mục tài liệu tham khảo chuẩn mực trong nước và quốc tế, bao gồm:

• Fred R. David (2003), Khái luận về quản lý chiến lược, NXB Thống kê.
• Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội.
• Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
• Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM, Giáo trình Quản trị chiến lược nâng cao, NXB Tài chính.
• Charles W. L. Hill et al., Strategic Management: An Integrated Approach, 11th Edition.
• Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, Essentials of Strategic Management, 2nd Edition, Prentice Hall.

---

Kết luận

Bộ bài giảng giáo trình Quản trị Chiến lược của TS. Võ Tấn Phong cung cấp khung tham chiếu học thuật toàn diện và chuẩn mực về quá trình quản trị chiến lược trong tổ chức. Tài liệu kết nối chặt chẽ giữa các trường phái lý thuyết kinh điển với công cụ thực thi và kiểm soát đương đại. Lộ trình học tập khuyến nghị là đi tuần tự từ phân tích môi trường, xác lập mục tiêu, hoạch định 3 cấp chiến lược, đến vận hành hệ thống lãnh đạo - văn hóa và đo lường bằng Thẻ điểm cân bằng. Người học có thể kết hợp nghiên cứu các giáo trình tham khảo của Fred R. David và Charles W. L. Hill để mở rộng kiến thức thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TS. Võ Tấn Phong Mail: [e-mail] GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Nội dung 1. Giới thiệu tổng quan 2. Sự tiến triển của quản trị chiến lược 3.

Quản trị chiến lược 5. Các cấp chiến lược 6. Quá trình quản trị chiến lược 7. Những yêu cầu và lợi ích của quản trị chiến lược GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tổng quát Quản trị chiến lược là để trả lời các câu hỏi sau đây: 1.

Doanh nghiệp đang ở đâu? (Tình trạng hiện tại - Position) 2. Doanh nghiệp muốn đi đến đâu? (Các mục tiêu dài hạn - Goals) 3. Doanh nghiệp đến đấy bằng cách nào? (Chiến lược – Strategy) 4. Làm thế nào để biết doanh nghiệp đến đó? (Đánh giá – Evaluation) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Khi bàn luận về chiến lược người ta bàn luận về những vấn đề gì? ❑ Chiến lược là kế hoạch? ❑ Chiến lược là chính sách? ❑ Chiến lược là mục đích? ❑ Chiến lược là mục tiêu? ❑ Chiến lược là một chiến thuật? ❑ Chiến lược là một kế hoạch trò chơi? ❑ Chiến lược là điều được cân nhắc kỹ? ❑ Chiến lược là điều mới nổi lên? ❑.

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Sự phát triển của quản trị chiến lược Chiến lược của những hệ thống phức tạp (Complex Systems): gồm phức tạp tĩnh hay mới nổi (Complex Static Systems hay Emergence) và phức tạp động hay sự cân bằng chiến lược (Complex Dynamic Systems hay Strategic Balance) Quản trị chiến lược (Strategic Management) Hoạch định chiến lược (Strategic Planning) (định hướng bên ngoài – Externally Oriented) Hoạch định dài hạn (Long Range Planning) (theo phép ngoại suy - Extrapolation) Hoạch định tài chính cơ sở (Basic Financial Planning) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Sự phát triển của quản trị chiến lược Thay đổi Khả năng Thành tích Sự chú Các nguồn Tác nghiệp lực cạnh tranh trọng Mối quan tâm Năng suất Rủi ro Vị thế Sự thực thi Làm hồi sinh Đáp ứng Ngân sách Hoạch định Sự tuyệt yêu cầu và thủ tục dài hạn Chiến lược hảo Đổi mới Chiến lược tổng quát Thời gian Quản trị chiến lược GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thời 1960’s 1970’s 1980’s 1990’s 2000 gian Tên gọi Định nghĩa Hình thành khái Quan điểm kinh tế Quan điểm chiến Hình mẫu mới chiến lược niệm về quản trị về chiến lược của tổ lược dựa vào cho quản trị (Definition of chiến lược chức công nghiệp nguồn lực chiến lược Strategy) (Conceptualizing (Industrial (Resource based (New Paradigm Strategic Organization View of for Strategic Management) Economics View of Strategy) Management) Strategy) Các tác Chandler Rumelt (1974) Porter (1980) Barlett (1979) và Nonaka (1991) giả dẫn (1962) Mintzberg Porter (1986) Ghoshal (1986) Hamel (2000) đầu Ansoff (1965) (1978) Wernerfelt Pfeffer và Learned và Ansoff (1979) (1984) Sutton (2000) ctg (1965) Barney (1991) Andrew Prahalad và (1971) Hamel (1990) Chủ đề Chiến lược Nội dung quản Phát triển lợi thế Phát triển những Học hỏi, kiến nổi trội cấp công ty, trị chiến lược và cạnh tranh nguồn lực và thức và đổi mới hoạch định và quá trình năng lực phát triển GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thời gian 1960’s 1970’s 1980’s 1990’s 2000 Chủ đề Kế hoạch Hoạch định Định vị Lợi thế cạnh Đổi mới chiến lược chính ngân sách cấp công ty tranh và kiểm tra Sự hợp lý Chiến lược Đánh giá và Phân tích 5 yếu Những nguồn lực Mô hình chiến lược (Rationale) được xem là thực thi tố của sự hấp có giá trị, hiếm năng động theo đó một qui tắc những khía dẫn của ngành có, khó bắt chước các doanh nghiệp đạt để ra quyết cạnh quan để phát triển lợi không có sự thay được những thông tin định trọng của thế cạnh tranh thế gần gũi có thể có giá trị, tạo được chiến lược bằng các chiến là nguồn lực của kiến thức và tích lũy được hình lược tổng quát lợi thế cạnh tranh được những năng lực thành bền vững vô hình trong quá trình học hỏi. Những SWOT Chuỗi giá trị Mô hình 5 yếu Năng lực lõi Những hệ thống công quan điểm Đường cong (Value tố Hệ thống giá trị nghệ tin học tích hợp chiến lược, kinh nghiệm chain) Lựa chọn chiến VRIO (Value, mới các công Ma trận lược Rarity, cụ và kỹ tăng trưởng Imitability, thuật thị phần Orgainsation) Lý thuyết trò chơi GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? “NOBODY REALLY KNOWS WHAT STRATEGY IS!” The Economist (3/1993) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược Khái niệm Theo Jeffrey Bracker (Georgia State University), danh từ “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp là “Strategos” – nghĩa tiếng Anh là “A general” có ngữ căn với nghĩa là “Army” (quân đội) và “Lead” (lãnh đạo). Động từ strategos của tiếng Hy Lạp có nghĩa theo tiếng Anh là lên kế hoạch đánh tan kẻ thù bằng việc sử dụng có hiệu quả những nguồn lực (To plan to destruction of one’s enemies through effective use of resources). GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Từ chiến lược được Socrates sử dụng trong kinh doanh lần đầu tiên khi ông nói về việc thất bại của Nichomachides (là một quân nhân) trong việc bầu chọn vào cương vị đại tướng so với ông Atisthenes (là một doanh nhân) và chỉ cho Nichomachides rằng trong cả hai trường hợp là một người hoạch định việc sử dụng nguồn lực của mình để đạt được những mục tiêu (++).

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Định nghĩa “.việc xác định những mục tiêu định lướng và cụ thể dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động và bố trí nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Alfred Chandler (1962) (1918-2007) “Chiến lược là phân tích tình trạng hiện tại và sự thay đổi nếu cần thiết. Gắn liền với nó là tìm ra những nguồn lực của doanh nghiệp hay nguồn lực nào là cần có” Peter Drucker (1954) (The Practice of (1909-2005) Management) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Định nghĩa “Chiến lược công ty là một mô thức của các quyết định trong công ty, xác định và gắn kết với các mục tiêu, các mục đích, các mục tiêu cụ thể, đồng thời tạo ra các chính sách có tính nguyên tắc (1916-2005) và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu, cũng như xác định phạm vi kinh doanh (range of business) mà công ty theo đuổi, loại tổ chức kinh tế (economic) và xã hội (human) mà tổ chức dự định trở thành và bản chất của các hoạt động kinh tế hay phi kinh tế mà công ty dự định sẽ đóng góp cho cổ đông, người lao động, khách hàng và cộng đồng”.” Ansoff (1965)(Corporate Strategy) (1918-2002) “Chiến lược cạnh tranh là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn cẩn thận một tập hợp các hoạt động để đạt được một hỗn (1947 - ) hợp duy nhất của giá trị” Michael Porter.

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC “Chiến lược là một lực điều chỉnh (Mediating force) giữa tổ chức và môi trường của nó; những mô thức kiên định là những chuỗi quyết định của tổ chức trong việc phản ứng với môi trường”. (1939 - ) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5 P là: Plan: Chiến lược được phát triển trước và với mục đích; Pattern: Điều thành công trong quá khứ có thể dẫn đến thành công trong tương lai; Ploy: Cách thức khôn ngoan hơn đối thủ cạnh tranh; Position: Cách thức mà tổ chức tương tác với môi trường cạnh tranh và cách thức tổ chức có thể tạo ra sản phẩm độc đáo trên thị trường; Perspective: Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và nhận thức, suy nghĩ mang tính tập thể về quyết định chiến lược trong tổ chức. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược = Cách thức mà cách doanh nghiệp làm ra tiền không? GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các doanh nghiệp làm ra tiền ra sao? Cam Việt Nam Cam Úc Bạn sẽ chọn quả cam nào? GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các doanh nghiệp làm ra tiền ra sao? Primark: 20 USD Luis Vuitton: 5.100 USD Bạn sẽ mua túi sách nào? GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các doanh nghiệp làm ra tiền ra sao? Nếu cần bay từ Việt Nam sang châu Âu, bạn sẽ bay bằng hãng hàng không nào? GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các doanh nghiệp làm ra tiền ra sao? Bằng cách tạo ra giá trị (Value) Bằng cách tạo ra điều gì đó mà một hay nhiều khách hàng muốn trả tiền nhiều hơn chi phí để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Như thế đã đủ chưa? GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các doanh nghiệp làm ra tiền ra sao? Bằng cách chiếm được giá trị Bằng cách tạo ra điều gì đó quí hiếm, độc đáo, duy nhất để khách hàng không thể hoặc mua với một giá thấp hơn từ đối thủ cạnh tranh.

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược ❑ Cảm nhận giá trị của khách hàng; ❑ Tổng chi phí cho việc Khách hàng sở hữu; (Customer) ❑ Tính hữu dụng… ❑ Thời gian thu hồi ❑ Thị phần; ❑ Các loại sản vốn cho các khoản đầu tư; phẩm/dịch vụ; ❑ Uy tín thương hiệu; ❑ Chi phí của sản ❑ Định vị… phẩm/dịch vụ ❑ Các loại sản Mô hình 3C của phẩm/dịch vụ Kenichi Ohmae Đối thủ cạnh Công ty tranh (Company) Sự khác biệt (Competitor) GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược Tạo ra giá trị (Cho khách hàng) = Chiếm lấy giá trị (Sự khác biệt/tính độc đáo) Những lựa chọn khó khăn GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mô hình lựa chọn chiến lược của Abell AI (và AI KHÔNG) WHO (and WHO’S NOT). Phân khúc khách hàng và các đối tượng hữu quan Chiến lược yêu. Vùng địa giới cầu những sự lựa CÁI GÌ (và CÁI GÌ chọn khó khăn KHÔNG) WHAT (and WHAT NOT) Sản phẩm/Dịch vụ THẾ NÀO (và KHÔNG THẾ NÀO) HOW (and HOW NOT) Sản xuất/Công nghệ/Cung cấp GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Những đặc tính của các lựa chọn chiến lược ❑ Đạt được lợi thế trong cạnh tranh; ❑ Tạo ra giá trị và kỳ vọng của tổ chức; ❑ Ảnh hưởng định hướng dài hạn của tổ chức; ❑ Liên quan đến phạm vi của những hoạt động của tổ chức; ❑ Sự tương tác giữa tổ chức và môi trường; ❑ Là những yêu cầu thay đổi những nguồn lực quan trọng của tổ chức; ❑ Được xây dựng trên cơ sở những nguồn lực và năng lực của tổ chức; ❑ Ảnh hưởng đến những quyết định về tác nghiệp.