Tổng quan nghiên cứu

Chi phí nguyên vật liệu luôn chiếm tỷ trọng chi phối từ 60% đến 70% tổng giá trị dự toán trong các công trình thi công hạ tầng giao thông. Tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Thành Đông, quy mô sản xuất kinh doanh đã có bước tăng trưởng nhanh chóng khi doanh thu tăng từ 33,85 tỷ đồng năm 2012 lên 88,486 tỷ đồng năm 2015 và kế hoạch năm 2016 chạm mốc 106,5 tỷ đồng. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng công trường trên diện rộng đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn lớn trong công tác cung ứng: chủng loại vật tư mua về chưa đúng yêu cầu kỹ thuật, tỷ lệ vật tư lỗi hỏng còn cao, tiến độ giao hàng bị chậm trễ tại các thời điểm cao điểm và điều kiện thanh toán thực tế sai lệch đáng kể so với kế hoạch ban đầu.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để xây dựng một hệ thống quản trị mua sắm vật tư tinh gọn, vừa đảm bảo chất lượng kỹ thuật khắt khe vừa tối ưu hóa chi phí đầu vào trong điều kiện biến động thị trường. Mục tiêu nghiên cứu tập trung đánh giá thực trạng công tác quản trị mua sắm vật tư tại doanh nghiệp giai đoạn 2012 - 2016, chỉ rõ nguyên nhân của các hạn chế và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Thành Đông gắn liền với các công trình trọng điểm như Quốc lộ 1A, cao tốc Hà Nội - Hải Phòng và tuyến tránh thành phố Phủ Lý. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp giải pháp giảm thiểu hao hụt vật liệu từ 5% đến 10%, quản trị hiệu quả nguồn vốn điều lệ 30 tỷ đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu trong ngành xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình vòng tròn chất lượng PDCA (Plan - Do - Check - Act) của Deming làm khung phân tích xuyên suốt bốn chức năng: Lập kế hoạch nhu cầu, Tổ chức mua sắm, Kiểm soát chất lượng và Đánh giá điều chỉnh. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình quản trị nguồn lực sản xuất 5M (Machines, Manpowers, Materials, Money, Management) và lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Joel D. Wisner để phân tích tác động tương hỗ giữa các nguồn lực nội bộ.

Bốn khái niệm nền tảng được định hình rõ nét bao gồm:

  • Vật tư xây dựng: Hệ thống tư liệu sản xuất tạo nên thực thể công trình, phân chia thành vật tư chính (cát, đá, xi măng, thép, nhựa đường chiếm 60% - 70% chi phí), vật tư phụ, nhiên liệu và phụ tùng thay thế.
  • Quản trị mua sắm vật tư: Quá trình hoạch định, tổ chức đàm phán, kiểm soát dòng vật chất và luồng thông tin nhằm đáp ứng đúng tiến độ, đủ số lượng, chuẩn chất lượng với chi phí tối ưu.
  • Định mức tiêu hao vật tư: Hệ thống chỉ tiêu kỹ thuật căn cứ theo định mức dự toán 1776/BXD-VP và 1777/BXD-VP của Bộ Xây dựng để xác định chính xác khối lượng vật tư cần cung ứng cho từng mét khối sản phẩm hoàn chỉnh.
  • Tiêu chuẩn kỹ thuật vật liệu: Bộ quy chuẩn cơ lý nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc gia, tiêu biểu như TCVN 8859:2011 quy định cấp phối đá dăm loại I phải có độ hao mòn dưới 35%, chỉ số chịu tải CBR từ 100% trở lên và độ chặt lu lèn đạt tối thiểu 98%.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh, biên bản nghiệm thu vật tư giai đoạn 2012 - 2015, kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng khảo sát năng lực nội bộ và phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo doanh nghiệp.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao trùm toàn bộ 78 cán bộ công nhân viên trong biên chế của công ty (gồm 43 người có trình độ đại học và sau đại học, 17 người trình độ cao đẳng, trung cấp và 18 công nhân cơ giới), kết hợp chọn mẫu có chủ đích với 15 nhà cung cấp vật liệu xây dựng chủ lực trên thị trường miền Bắc. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng cho nhân sự nội bộ nhằm phản ánh chính xác 100% thực trạng tổ chức bộ máy, trong khi phương pháp chọn mẫu có chủ đích giúp đánh giá sâu về năng lực của các đối tác cung ứng chiến lược.

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chiếu chỉ tiêu kế hoạch và thực tế, phương pháp biểu bảng và phân tích chuỗi thời gian. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất định lượng cao của công tác cung ứng vật tư, giúp lượng hóa chính xác mức độ biến động doanh thu từ 33,85 tỷ đồng lên 98,498 tỷ đồng năm 2014, đo lường tỷ lệ chênh lệch giá mua và xác định sai số trong dự toán vật tư thi công. Quá trình nghiên cứu và xử lý số liệu được thực hiện liên tục trong thời gian 12 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô doanh thu và tài sản tăng trưởng vượt bậc nhưng đi kèm rủi ro mất cân đối công nợ. Doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh từ 33,85 tỷ đồng năm 2012 lên đỉnh điểm 98,498 tỷ đồng năm 2014 (tăng gấp 2,9 lần), đưa tổng tài sản từ 17,661 tỷ đồng lên 50,863 tỷ đồng năm 2015. Tuy nhiên, nợ phải trả cũng tăng vọt từ 10,909 tỷ đồng lên 36,758 tỷ đồng năm 2015, chiếm 72,2% tổng nguồn vốn, gây sức ép nặng nề lên dòng tiền thanh toán cho các đơn vị cung ứng vật tư.

Thứ hai, nguồn nhân lực phụ trách chuỗi cung ứng còn trẻ và biến động lớn. Trong 78 nhân sự biên chế, tỷ lệ lao động có thâm niên dưới 5 năm chiếm tới 73,1%, độ tuổi trung bình là 28 tuổi. Tỷ lệ lao động làm việc theo hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm chiếm 51,3%, trong khi hợp đồng dài hạn trên 3 năm chỉ chiếm 17,9%. Năng lực chuyên môn của cán bộ mua sắm mới chỉ đáp ứng 64,1% yêu cầu khung năng lực thực tế, dẫn đến nhiều sai sót trong đàm phán hợp đồng.

Thứ ba, hiệu suất thực hiện kế hoạch mua sắm và kiểm soát chất lượng còn nhiều tồn tại. Đánh giá chất lượng công việc cho thấy có 10,4% khối lượng chỉ đạt mức trung bình hoặc không đạt yêu cầu kỹ thuật, 8,3% các đợt giao nhận bị chậm tiến độ so với kế hoạch thi công tại công trường và 6,7% công việc bị vượt chi phí so với dự toán ban đầu.

Thứ tư, cơ sở vật chất và xe máy thiết bị thi công bị xuống cấp nghiêm trọng. Trong toàn bộ danh mục phương tiện cơ giới của doanh nghiệp, chỉ có 8 thiết bị nhập khẩu từ các nước G7 đạt chất lượng tốt, hơn 50% số xe máy còn lại (như máy san sản xuất năm 1987, máy ủi năm 1992) đã qua sử dụng trên 20 năm, làm tăng định mức tiêu hao nhiên liệu và chi phí phụ tùng thay thế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ việc công tác xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư chưa gắn kết đồng bộ với tiến độ thi công thực tế tại từng gói thầu. Quy trình lựa chọn nhà cung cấp vẫn dựa nặng vào trực giác và mối quan hệ cá nhân của lãnh đạo thay vì áp dụng ma trận chấm điểm đa tiêu chí. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nội bộ chỉ đạt 75% kế hoạch đề ra, thiếu vắng các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thương lượng thương mại và quản trị rủi ro hợp đồng.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành xây lắp hạ tầng giao thông, kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương thích với nhận định rằng chi phí vật tư luôn chiếm từ 65% đến 70% giá thành công trình, và sự thiếu hụt quy trình kiểm soát chuỗi cung ứng là nguyên nhân hàng đầu khiến các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ rơi vào tình trạng đóng băng dòng tiền.

Dữ liệu tài chính và thực trạng vận hành được minh họa rõ nét qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2012 - 2016 và hệ thống 13 bảng phân tích chuyên sâu về chất lượng vật liệu, cơ cấu nhân sự theo trình độ - thâm niên, cũng như ma trận đối chiếu bảng báo giá bê tông và đá cấp phối, giúp cung cấp bức tranh trực quan toàn diện về hiệu quả mua sắm vật tư của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhu cầu vật tư bằng cách chuẩn hóa công thức tính toán dựa trên định mức xây dựng 1776/BXD-VP và tiến độ thi công chi tiết từng tuần. Đặt mục tiêu giảm tỷ lệ sai lệch khối lượng vật tư dự toán xuống dưới 2% trước quý 2 năm 2017, do Phòng Kế hoạch - Quản lý dự án chủ trì thực hiện.

Thứ hai, thiết lập quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo thang điểm 100 với 8 tiêu chuẩn đánh giá định lượng: vị trí địa lý, chất lượng theo TCVN, tiến độ giao hàng, đơn giá cạnh tranh, năng lực tài chính, thời hạn công nợ (tối thiểu 30 đến 60 ngày), dịch vụ hậu mãi và uy tín thương hiệu. Mục tiêu xây dựng danh mục 30 nhà cung ứng chiến lược đạt chuẩn trong giai đoạn 2016 - 2018, do Ban Tổng Giám đốc thẩm định và phê duyệt.

Thứ ba, nâng cao năng lực chuyên môn cho 100% cán bộ phòng vật tư thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu về luật đấu thầu, kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại và quản trị dự án, nâng tỷ lệ đáp ứng khung năng lực từ 64,1% lên trên 90% trước năm 2018, do Phòng Hành chính - Nhân sự điều phối.

Thứ tư, tái cấu trúc tài chính và đầu tư công nghệ quản lý chuỗi cung ứng. Tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ 30 tỷ đồng mới bổ sung trong năm 2016 để thanh toán nợ đọng, giảm tỷ lệ nợ phải trả xuống dưới 50% tổng tài sản, đồng thời triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP chuyên sâu ngành xây dựng trước năm 2020 do Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng giao thông. Luận văn cung cấp khung chiến lược tái cấu trúc chuỗi cung ứng, giải pháp tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ từ 10 tỷ đến 50 tỷ đồng và phương thức quản trị rủi ro biến động giá nguyên vật liệu trên thị trường xây lắp.

Nhóm 2: Trưởng phòng và chuyên viên các phòng ban Kế hoạch, Quản lý dự án, Vật tư, Tài chính - Kế toán. Luận văn mang lại bộ công cụ thực hành hữu ích gồm quy trình lựa chọn nhà thầu phụ, biểu mẫu kiểm tra chất lượng vật tư theo tiêu chuẩn TCVN 8859:2011 và kỹ thuật đàm phán điều khoản thanh toán trả chậm.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế xây dựng, Quản trị chuỗi cung ứng. Tài liệu đóng vai trò là một case study thực tế điển hình với 13 bảng biểu số liệu thực nghiệm chi tiết giai đoạn 2012 - 2016 phục vụ nghiên cứu và giảng dạy.

Nhóm 4: Các nhà sản xuất, phân phối vật liệu xây dựng và các ngân hàng thương mại. Tài liệu giúp đối tác hiểu rõ quy trình thẩm định nội bộ, tiêu chí lựa chọn nguồn hàng và cấu trúc tài chính của nhà thầu thi công để thiết kế chính sách bán hàng và cấp tín dụng phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao quản trị mua sắm vật tư lại mang tính quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp xây dựng? Chi phí vật tư chiếm từ 60% đến 70% tổng giá trị công trình xây lắp. Việc tiết kiệm từ 3% đến 5% chi phí mua sắm thông qua đàm phán giá tốt và kiểm soát hao hụt theo định mức sẽ trực tiếp gia tăng biên lợi nhuận ròng, giúp công ty đạt mức lợi nhuận sau thuế mục tiêu 3,715 tỷ đồng.

Doanh nghiệp xây dựng cần áp dụng những tiêu chuẩn kỹ thuật nào để kiểm soát chất lượng vật tư đầu vào? Doanh nghiệp phải áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quốc gia tương ứng với từng loại vật liệu, tiêu biểu như TCVN 8859:2011 cho cấp phối đá dăm (độ hao mòn dưới 35%, chỉ số CBR ngâm nước 96 giờ trên 100%), TCVN 8819:2011 cho bê tông nhựa nóng và TCVN 1651:2008 cho thép cốt bê tông.

Làm thế nào để cân bằng giữa yêu cầu tiến độ thi công gấp và mục tiêu tối ưu chi phí mua sắm? Doanh nghiệp cần ký kết hợp đồng nguyên tắc khung kèm đơn giá cố định với các nhà cung cấp uy tín ngay từ đầu năm. Thực tế thi công tại dự án cao tốc Hà Nội - Hải Phòng cho thấy giải pháp này giúp rút ngắn 50% thời gian mua hàng mà không làm phát sinh chi phí tăng thêm.

Cơ cấu nhân sự trẻ ảnh hưởng như thế nào đến công tác quản trị mua sắm tại Công ty Thành Đông? Do 73,1% nhân sự có thâm niên dưới 5 năm và 51,3% làm việc theo hợp đồng ngắn hạn, kỹ năng thương lượng và phân tích thị trường mới chỉ đáp ứng 64,1% yêu cầu, dẫn đến 6,7% khối lượng công việc bị vượt chi phí và 8,3% đơn hàng bị giao trễ hẹn.

Doanh nghiệp quy mô vừa nên huy động nguồn vốn nào để nâng cấp trang thiết bị cơ giới thi công? Doanh nghiệp nên kết hợp tăng vốn điều lệ lên 30 tỷ đồng và sử dụng công cụ thuê mua tài chính dài hạn. Phương án này giúp đổi mới dàn máy móc cũ trên 20 năm tuổi bằng thiết bị hiện đại từ nhóm nước G7 mà không làm thâm hụt dòng tiền lưu động phục vụ mua sắm vật tư.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị mua sắm vật tư gắn liền với đặc thù sản xuất lưu động và định mức tiêu hao kỹ thuật trong ngành xây dựng hạ tầng giao thông.
  • Phân tích thực chứng bức tranh tài chính và chuỗi cung ứng của Công ty Thành Đông giai đoạn 2012 - 2015 với doanh thu mở rộng nhanh chóng từ 33,85 tỷ đồng lên 98,498 tỷ đồng năm 2014.
  • Nhận diện 4 rủi ro nội tại cốt lõi gồm tỷ lệ nợ 36,758 tỷ đồng, 73,1% nhân sự thiếu thâm niên, thiết bị thi công cũ trên 20 năm và tỷ lệ vượt chi phí 6,7%.
  • Xây dựng quy trình chuẩn hóa 4 bước theo vòng tròn PDCA từ lập kế hoạch nhu cầu, chấm điểm nhà cung cấp theo thang điểm 100 đến nghiệm thu và kiểm soát hiện trường.
  • Đề xuất lộ trình 6 giải pháp đồng bộ về vốn điều lệ 30 tỷ đồng, đào tạo nguồn nhân lực và ứng dụng phần mềm quản trị ERP định hướng đến năm 2020 nhằm đảm bảo doanh thu vượt mức 106,5 tỷ đồng.

Lộ trình triển khai tiếp theo bắt đầu bằng việc áp dụng quy trình đánh giá nhà cung cấp mới từ quý 1 năm 2017, hoàn thành chuẩn hóa năng lực nhân sự trước năm 2018 và vận hành toàn diện hệ thống phần mềm quản lý trước năm 2020. Các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp và các nhà nghiên cứu hãy áp dụng ngay khung phân tích thực tiễn của công trình này để tối ưu hóa chi phí dự án và củng cố năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.