Quản Trị Đàm Phán và Giao Tiếp: Từ Xung Đột Đến Giải Pháp Thắng-Thắng

Quản trị đàm phán và giao tiếp là một nghệ thuật và khoa học, hiện diện trong mọi khía cạnh của cuộc sống, từ giao dịch thương mại phức tạp đến… 62 trang.

• Chuyên ngành: Quản trị đàm phán và giao tiếp
• Đề tài: Quản trị đàm phán và giao tiếp
• Loại tài liệu: Bài giảng/Giáo trình

Mục lục chi tiết

• 1. Phần 1: Nhập môn đàm phán
• 1.1. Khái quát về đàm phán và các yếu tố của nhà đàm phán giỏi
• 1.2. Bản chất của xung đột và các giải pháp xử lý
• 1.2.1. Định nghĩa và các mức xung đột trong tổ chức
• 1.2.2. Nguyên nhân, các giai đoạn và quan điểm về xung đột
• 1.2.3. Các giải pháp cho xung đột
• 1.3. Tầm quan trọng của kỹ năng đàm phán trong quản lý
• 1.4. Các phong cách đàm phán
• 1.4.1. Đàm phán cạnh tranh (Thắng - Thua)
• 1.4.2. Đàm phán hợp tác (Thắng - Thắng)
• 1.4.3. Đàm phán thỏa hiệp (Phân chia sự khác biệt)
• 1.4.4. Đàm phán tương hỗ (Thua để thắng)
• 1.4.5. Lảng tránh đàm phán (Thua - Thua)
• 1.4.6. Kết quả và tiêu chí lựa chọn phong cách đàm phán phù hợp
• 1.5. Đàm phán truyền thống và các chiến thuật đàm phán
• 1.6. Phân tích đánh giá bản thân và phương pháp tiếp cận linh hoạt
• 2. Phần 2: Đàm phán cạnh tranh
• 2.1. Bản chất của đàm phán cạnh tranh
• 2.2. Mức độ xung đột lợi ích và ma trận lựa chọn phong cách
• 2.3. Quá trình trao đổi thông tin và sử dụng đòn bẩy
• 2.4. Chiến lược và quy luật nhượng bộ trong đàm phán
• 2.5. Khu vực thỏa thuận (ZOPA)
• 2.6. Phương án dự phòng tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán (BATNA)
• 2.7. Phương án dự phòng xấu nhất cho thỏa thuận đàm phán (WATNA)
• 2.8. Quy trình 10 bước thực hiện đàm phán cạnh tranh
• 3. Phần 3: Đàm phán hợp tác
• 3.1. Tổng quan và 4 nguyên tắc của đàm phán hợp tác
• 3.2. Nguyên tắc 1: Tách con người ra khỏi vấn đề
• 3.2.1. Tri giác và nhận thức của các bên
• 3.2.2. Bản chất và đặc điểm của cảm xúc trong đàm phán
• 3.2.3. 5 vấn đề cốt lõi trong kiểm soát và xử lý cảm xúc
• 3.3. Nguyên tắc 2: Tập trung vào mối quan tâm chứ không phải mục tiêu đàm phán
• 3.4. Nguyên tắc 3: Đưa ra các giải pháp đôi bên cùng có lợi
• 3.5. Nguyên tắc 4: Yêu cầu các tiêu chí khách quan

Tóm tắt

I. Bí quyết Quản trị đàm phán và giao tiếp hiệu quả

Quản trị đàm phán và giao tiếp là một nghệ thuật và khoa học, hiện diện trong mọi khía cạnh của cuộc sống, từ giao dịch thương mại phức tạp đến những thỏa thuận cá nhân hàng ngày. Đàm phán không chỉ là quá trình mua bán hay thương lượng hợp đồng, mà còn là cách thức con người tương tác để giải quyết khác biệt, phân chia nguồn lực và xây dựng mối quan hệ. Nắm vững các nguyên tắc và kỹ năng trong lĩnh vực này không chỉ giúp đạt được mục tiêu mong muốn mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân. Một nhà đàm phán xuất sắc không chỉ tập trung vào việc giành được lợi ích tối đa, mà còn biết cách tạo ra giá trị chung, duy trì sự hài hòa và xây dựng lòng tin. Do đó, việc trang bị kiến thức về các phong cách đàm phán, kỹ thuật giao tiếp và chiến lược ứng phó với xung đột trở thành một yêu cầu thiết yếu cho bất kỳ ai mong muốn thành công trong một thế giới đầy tính tương tác và phụ thuộc lẫn nhau.

1.1. Tại sao kỹ năng đàm phán là yếu tố then chốt

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, kỹ năng đàm phán đã trở thành một năng lực cốt lõi không thể thiếu. Bản chất năng động của kinh doanh đòi hỏi các cá nhân và tổ chức phải liên tục thích ứng và thỏa thuận để tồn tại và phát triển. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban, công ty, nhà cung cấp và khách hàng ngày càng gia tăng, biến mọi tương tác thành một cuộc đàm phán tiềm năng. Thêm vào đó, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà quản lý phải tối ưu hóa mọi thỏa thuận để giành lợi thế. Trong thời đại thông tin, việc tiếp cận kiến thức dễ dàng hơn đã cân bằng sân chơi, đòi hỏi các bên phải có kỹ năng thuyết phục và xây dựng giải pháp tinh vi hơn. Cuối cùng, xu hướng toàn cầu hóa đã xóa nhòa biên giới, đưa các cá nhân vào những cuộc đàm phán với đối tác từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nơi mà sự thấu hiểu và kỹ năng giao tiếp đa văn hóa quyết định sự thành bại của một thỏa thuận. Vì những lý do này, đàm phán không còn là kỹ năng dành riêng cho bộ phận bán hàng hay mua sắm, mà là một công cụ quản lý thiết yếu.

1.2. Những phẩm chất tạo nên một nhà đàm phán giỏi

Một nhà đàm phán giỏi được hình thành từ sự kết hợp của nhiều phẩm chất và kỹ năng. Trước hết, kỹ năng xã hội là nền tảng, bao gồm sự nhiệt tình, tự tin, hòa đồng và khả năng quan tâm chân thành đến người khác. Yếu tố thứ hai là sự liêm chính; một nhà đàm phán đáng tin cậy, không dùng thủ đoạn và có khả năng tự kiểm soát sẽ xây dựng được lòng tin, một tài sản vô giá trong mọi mối quan hệ. Thứ ba, sự sáng tạo đóng vai trò quan trọng, thể hiện qua khả năng tìm ra những giải pháp đột phá cho các vấn đề phức tạp, sự linh hoạt và tháo vát khi đối mặt với bế tắc. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng, trẻ em thường là những nhà đàm phán bẩm sinh xuất sắc vì chúng hiểu một cách trực giác rằng: “Đàm phán là việc hiểu rõ và quan tâm đến những gì bạn muốn!”. Cuối cùng, khả năng làm việc nhóm hiệu quả và cam kết hoàn thành mục tiêu chung là những phẩm chất không thể thiếu, giúp tận dụng sức mạnh tập thể để đi đến một kết quả tối ưu cho tất cả các bên liên quan.

II. Hiểu rõ Xung đột Nền tảng của Quản trị đàm phán

Xung đột là một phần không thể tránh khỏi trong tương tác giữa con người và là điểm khởi đầu của hầu hết các cuộc đàm phán. Định nghĩa của Kriesberg (1982) cho rằng xung đột xảy ra khi “một hoặc hai bên tin rằng họ có những mục tiêu không tương thích”. Tương tự, Bernard Mayer (2000) mô tả xung đột là “niềm tin hoặc nhận thức về sự khác biệt trong nhu cầu, sở thích, mong muốn hoặc giá trị giữa các bên”. Vấn đề không phải là sự tồn tại của xung đột, mà là cách thức con người đối mặt và xử lý nó. Việc lựa chọn chiến lược phù hợp, từ giải quyết vấn đề một cách sáng tạo đến việc lảng tránh tạm thời, đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả. Hiểu rõ bản chất, nguyên nhân và các giai đoạn của xung đột là bước đầu tiên và quan trọng nhất để có thể quản trị đàm phán và giao tiếp một cách hiệu quả, biến những bất đồng tiềm tàng thành cơ hội để phát triển và củng cố mối quan hệ.

2.1. Phân loại các mức độ và nguyên nhân gây xung đột

Xung đột trong một tổ chức có thể phát sinh ở nhiều cấp độ khác nhau. Xung đột bên trong mỗi cá nhân xảy ra khi một người phải đối mặt với các lựa chọn hoặc yêu cầu trái ngược nhau. Xung đột giữa các cá nhân là dạng phổ biến nhất, xuất hiện khi có sự va chạm về lợi ích, tính cách hoặc phong cách làm việc. Ở cấp độ cao hơn, xung đột bên trong mỗi nhóm và xung đột giữa các nhóm thường liên quan đến việc cạnh tranh về nguồn lực hoặc quyền lực. Nguyên nhân của những xung đột này rất đa dạng, bao gồm: xung đột vì những mục tiêu khác nhau, xung đột vì hiểu sai sự việc, xung đột vì thái độ và quan điểm khác biệt, và xung đột vì những hành vi ứng xử không được chấp nhận. Việc nhận diện chính xác cấp độ và nguyên nhân cốt lõi của xung đột là điều kiện tiên quyết để lựa chọn phương pháp can thiệp và giải quyết phù hợp, tránh để tình hình leo thang không cần thiết.

2.2. Các quan điểm và giải pháp cho các loại xung đột

Có ba quan điểm chính về xung đột. Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột luôn có hại và cần phải tránh. Quan điểm theo quan hệ nhìn nhận xung đột là một hiện tượng tự nhiên, đôi khi tốt và đôi khi không tốt. Hiện đại nhất là quan điểm tương tác, khẳng định xung đột không chỉ không thể tránh khỏi mà còn cần thiết cho sự phát triển tích cực của một tổ chức. Tương ứng với các quan điểm này là nhiều giải pháp khác nhau. Giải quyết xung đột là chấm dứt nó, trong khi xử lý xung đột là lợi dụng nó để đạt kết quả tích cực. Lảng tránh xung đột cũng là một chiến lược, phù hợp khi thời gian chưa cho phép hoặc khi xung đột có tính xây dựng. Các phương pháp can thiệp cụ thể bao gồm hòa giải và trung gian (có sự tham gia của bên thứ ba trung lập), phân xử (bên thứ ba đóng vai trò trọng tài), và cuối cùng là đàm phán, nơi các bên tự bàn bạc để đi đến giải pháp cuối cùng.

III. Các phong cách đàm phán phổ biến Khi nào nên dùng

Không có một phong cách đàm phán duy nhất phù hợp cho mọi tình huống. Việc lựa chọn một chiến lược tiếp cận hiệu quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là mục tiêu cần đạt được và tầm quan trọng của mối quan hệ với đối tác. Một nhà đàm phán thông minh cần có sự linh hoạt, biết khi nào cần cứng rắn, khi nào cần mềm dẻo, và khi nào cần tìm một giải pháp trung hòa. Việc hiểu rõ các phong cách đàm phán cơ bản như cạnh tranh, hợp tác, thỏa hiệp, tương hỗ và lảng tránh sẽ cung cấp một bộ công cụ chiến lược đa dạng. Chìa khóa thành công nằm ở khả năng chẩn đoán tình huống một cách chính xác và áp dụng phong cách phù hợp nhất, thay vì chỉ dựa vào một thói quen cố hữu. Sự lựa chọn này sẽ quyết định liệu cuộc đàm phán sẽ là một cuộc chiến một mất một còn hay là một quá trình hợp tác tạo ra giá trị chung.

3.1. Đàm phán cạnh tranh Thắng Thua và hợp tác Thắng Thắng

Hai phong cách đối lập và phổ biến nhất là đàm phán cạnh tranh và đàm phán hợp tác. Đàm phán cạnh tranh, hay còn gọi là đàm phán phân chia, hoạt động dựa trên giả định rằng nguồn lực là có hạn, giống như việc “cắt một chiếc bánh”. Mục tiêu của mỗi bên là giành được phần lớn nhất có thể, tạo ra một kịch bản thắng-thua. Phong cách này phù hợp khi mối quan hệ lâu dài không quan trọng, các mục tiêu của hai bên không tương thích và lợi ích hữu hình là ưu tiên hàng đầu. Ngược lại, đàm phán hợp tác hướng tới việc “mở rộng chiếc bánh”, tìm kiếm các giải pháp sáng tạo để cả hai bên cùng đạt được lợi ích (thắng-thắng). Phong cách này được ưu tiên khi việc phát triển và duy trì mối quan hệ là điều quan trọng, hai bên sẵn sàng chia sẻ thông tin về nhu cầu và mong muốn tìm kiếm một giải pháp lâu dài. Đây được xem là chiến lược tối ưu trong hầu hết các tình huống kinh doanh hiện đại.

3.2. Phân biệt đàm phán thỏa hiệp tương hỗ và lảng tránh

Ngoài hai phong cách chính, còn có các chiến lược tình thế khác. Đàm phán thỏa hiệp là cách tiếp cận trung gian, nơi mỗi bên từ bỏ một thứ gì đó để đạt được thỏa thuận. Đây là giải pháp hữu ích khi thời gian và nguồn lực có hạn, hoặc cần một giải pháp tạm thời cho một vấn đề phức tạp. Đàm phán tương hỗ (nhượng bộ) xảy ra khi một bên đặt tầm quan trọng của mối quan hệ lên trên kết quả của cuộc đàm phán. Mục tiêu chính là xây dựng thiện chí và duy trì sự hòa hợp, chấp nhận “thua để thắng” trong tương lai. Cuối cùng, lảng tránh đàm phán là một lựa chọn chiến lược khi vấn đề tranh chấp không quan trọng, chi phí đàm phán lớn hơn lợi ích thu được, hoặc khi tình hình đang căng thẳng và cần thêm thời gian để thu thập thông tin. Mỗi phong cách đều có ưu và nhược điểm, và việc áp dụng sai có thể dẫn đến kết quả không mong muốn.

3.3. Ma trận lựa chọn chiến lược đàm phán phù hợp

Để lựa chọn chiến lược đàm phán một cách có hệ thống, các nhà quản lý có thể sử dụng mô hình hai mối quan tâm. Mô hình này đánh giá tình huống dựa trên hai yếu tố chính: tầm quan trọng của kết quả và tầm quan trọng của mối quan hệ. Khi cả kết quả và mối quan hệ đều quan trọng, phong cách Hợp tác là lý tưởng nhất. Khi kết quả rất quan trọng nhưng mối quan hệ thì không, Cạnh tranh là lựa chọn phù hợp. Ngược lại, khi mối quan hệ quan trọng hơn kết quả, phong cách Tương hỗ (Nhượng bộ) nên được ưu tiên. Nếu cả kết quả và mối quan hệ đều không quan trọng, Lảng tránh là chiến lược hợp lý. Cuối cùng, phong cách Thỏa hiệp nằm ở trung tâm của ma trận, là một giải pháp cân bằng khi không thể hoặc không cần thiết phải theo đuổi các chiến lược cực đoan. Việc phân tích tình huống dựa trên ma trận này giúp đưa ra quyết định chiến lược sáng suốt và có chủ đích.

IV. Hướng dẫn đàm phán hợp tác 4 nguyên tắc vàng

Đàm phán hợp tác, hay còn gọi là đàm phán dựa trên lợi ích, là phương pháp được công nhận rộng rãi để đạt được những thỏa thuận khôn ngoan và bền vững. Thay vì sa vào cuộc chiến về lập trường, phong cách này tập trung vào việc tìm kiếm lợi ích chung và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Mô hình này, được phổ biến bởi Roger Fisher và William Ury trong tác phẩm “Getting to Yes”, cung cấp một khuôn khổ gồm bốn nguyên tắc cơ bản. Việc áp dụng các nguyên tắc này giúp chuyển đổi một cuộc đối đầu thành một quá trình hợp tác giải quyết vấn đề, nơi các bên cùng nhau làm việc để tạo ra kết quả tốt nhất cho tất cả mọi người. Đây là nền tảng của kỹ thuật quản trị đàm phán hiện đại, giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài và tối đa hóa giá trị cho các bên liên quan.

4.1. Nguyên tắc 1 2 Tách con người khỏi vấn đề tập trung lợi ích

Nguyên tắc đầu tiên là “Tách con người ra khỏi vấn đề”. Các nhà đàm phán cũng là con người, với những cảm xúc, nhận thức và giá trị riêng. Trong một cuộc đàm phán căng thẳng, mối quan hệ rất dễ bị ảnh hưởng tiêu cực. Nguyên tắc này khuyến nghị xử lý các vấn đề về con người (như cảm xúc, giao tiếp, nhận thức) một cách trực tiếp và riêng biệt với các vấn đề về vật chất. Hãy đặt mình vào vị trí của đối phương, thảo luận cởi mở về nhận thức và không đổ lỗi. Nguyên tắc thứ hai là “Tập trung vào mối quan tâm chứ không phải mục tiêu đàm phán”. Mục tiêu (hay lập trường) là những gì một bên tuyên bố họ muốn. Mối quan tâm (hay lợi ích) là lý do sâu xa đằng sau mục tiêu đó. Tranh cãi về mục tiêu thường dẫn đến bế tắc, trong khi việc khám phá các mối quan tâm tiềm ẩn có thể mở ra nhiều giải pháp sáng tạo và thỏa mãn nhu cầu thực sự của cả hai bên.

4.2. Nguyên tắc 3 4 Sáng tạo giải pháp và dùng tiêu chí khách quan

Nguyên tắc thứ ba là “Đưa ra các giải pháp đôi bên cùng có lợi”. Thay vì cho rằng chỉ có một chiếc bánh duy nhất để phân chia, các nhà đàm phán nên dành thời gian để cùng nhau sáng tạo ra nhiều phương án lựa chọn. Quá trình này đòi hỏi phải tách biệt giai đoạn sáng tạo khỏi giai đoạn đánh giá, khuyến khích các ý tưởng đột phá và tìm kiếm lợi ích chung. Việc đưa ra nhiều phương án giúp tăng khả năng tìm được một thỏa thuận tốt hơn cho cả hai so với một giải pháp duy nhất. Nguyên tắc cuối cùng là “Yêu cầu các tiêu chí khách quan”. Thay vì quyết định dựa trên một cuộc chiến ý chí, hãy nhấn mạnh vào việc sử dụng các tiêu chuẩn công bằng và độc lập như giá trị thị trường, tiền lệ, quy định pháp luật hoặc các tiêu chuẩn ngành. Việc đàm phán dựa trên nguyên tắc giúp bảo vệ mối quan hệ, đạt được thỏa thuận một cách hữu nghị và đảm bảo rằng kết quả là công bằng và hợp lý cho cả hai bên.

V. Công cụ thiết yếu trong đàm phán BATNA và ZOPA

Sự chuẩn bị kỹ lưỡng là yếu tố chiếm đến 90% thành công của một cuộc đàm phán. Trong quá trình này, hai khái niệm quan trọng bậc nhất mà mọi nhà đàm phán cần nắm vững là BATNA và ZOPA. Đây không chỉ là những thuật ngữ lý thuyết mà là các công cụ phân tích thực tiễn, giúp xác định giới hạn, đo lường sức mạnh và định hình chiến lược một cách rõ ràng. BATNA cung cấp điểm tựa quyền lực, cho phép một bên biết khi nào nên chấp nhận một thỏa thuận và khi nào nên từ bỏ. ZOPA giúp xác định không gian nơi thỏa thuận có thể xảy ra. Việc phân tích và hiểu rõ hai công cụ này trước khi bước vào bàn đàm phán sẽ mang lại lợi thế chiến lược to lớn, giúp các nhà đàm phán tự tin hơn và đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

5.1. BATNA Sức mạnh từ Phương án dự phòng tốt nhất

BATNA là viết tắt của “Best Alternative To a Negotiated Agreement”, tức là Phương án dự phòng tốt nhất cho một thỏa thuận đàm phán. Đây là hành động mà một bên sẽ thực hiện nếu cuộc đàm phán hiện tại thất bại. Tầm quan trọng của BATNA là vô cùng lớn: nó chính là nguồn gốc của quyền lực đàm phán. Một đề xuất chỉ được chấp nhận khi nó tốt hơn BATNA của một bên. Ngược lại, nếu đề xuất tệ hơn BATNA, bên đó nên từ chối và theo đuổi phương án dự phòng của mình. Do đó, một BATNA mạnh sẽ củng cố vị thế và tăng cường sức mạnh đàm phán. Quá trình xác định BATNA bao gồm ba bước: (1) liệt kê tất cả các phương án khả thi nếu không đạt được thỏa thuận, (2) đánh giá và biến những ý tưởng khả thi nhất thành hành động cụ thể, và (3) lựa chọn phương án tốt nhất một cách thực tế. Việc liên tục nỗ lực cải thiện BATNA của mình là một trong những chiến lược chuẩn bị hiệu quả nhất.

5.2. ZOPA Tìm kiếm Phạm vi thỏa thuận tiềm năng

ZOPA là viết tắt của “Zone of Possible Agreement”, hay còn gọi là phạm vi thương lượng hoặc phạm vi giải quyết. Đây là khu vực hoặc khoảng giá trị mà tại đó một thỏa thuận có thể tồn tại và làm hài lòng cả hai bên. ZOPA được xác định bởi điểm giới hạn dưới (reservation point) của mỗi bên. Điểm giới hạn dưới của người bán là mức giá tối thiểu họ chấp nhận, và của người mua là mức giá tối đa họ sẵn sàng trả. Khi mức giá tối đa của người mua cao hơn mức giá tối thiểu của người bán, một ZOPA tích cực tồn tại, và một thỏa thuận là khả thi. Ngược lại, nếu mức giá tối thiểu của người bán cao hơn mức giá tối đa của người mua, ZOPA là tiêu cực và không thể đạt được thỏa thuận trên các điều khoản đó. Việc ước tính chính xác ZOPA giúp các bên xác định mục tiêu thực tế và biết được không gian để nhượng bộ trong quá trình thương lượng.

VI. Quyền lực và Giao tiếp Chìa khóa thành công đàm phán

Bên cạnh chiến lược và sự chuẩn bị, hai yếu tố động quyết định trực tiếp đến kết quả của một cuộc đàm phán là quyền lực và giao tiếp. Quyền lực định hình bối cảnh và cán cân thương lượng, trong khi giao tiếp là phương tiện để truyền tải thông điệp, xây dựng mối quan hệ và đi đến thỏa thuận. Hiểu rõ các nguồn gốc của quyền lực và cách sử dụng nó một cách khôn ngoan có thể giúp một bên cải thiện vị thế của mình. Đồng thời, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi, là công cụ không thể thiếu để tránh hiểu lầm, khám phá lợi ích của đối phương và xây dựng sự hòa hợp. Việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc quản lý quyền lực và tối ưu hóa quá trình giao tiếp trong đàm phán là dấu hiệu của một nhà đàm phán bậc thầy, có khả năng điều hướng những tình huống phức tạp nhất để đạt được thành công.

6.1. Các nguồn gốc quyền lực và chiến lược ứng phó

Quyền lực trong đàm phán không phải là một thuộc tính cố định mà mang tính tình thế và đa dạng. Có nhiều nguồn gốc quyền lực khác nhau. Quyền lực thông tin đến từ việc sở hữu và sử dụng dữ liệu để củng cố lập luận. Quyền lực vị trí dựa trên chức danh và quyền kiểm soát các nguồn lực trong một tổ chức. Quyền lực cá nhân xuất phát từ các đặc điểm như tính cách, định hướng nhận thức và đạo đức. Quyền lực quan hệ được tạo ra từ vị trí trong một mạng lưới và sự phụ thuộc lẫn nhau. Cuối cùng, quyền lực hoàn cảnh đến từ các yếu tố như BATNA và văn hóa. Khi đàm phán với một đối tác có nhiều quyền lực hơn, có một số chiến lược ứng phó hiệu quả: không bao giờ đặt mình vào thế lựa chọn “tất cả hoặc không có gì”, làm suy yếu quyền lực của đối tác bằng cách tìm kiếm các phương án thay thế, và làm bản thân mạnh lên bằng cách củng cố BATNA và thu thập thêm thông tin.

6.2. Kỹ thuật giao tiếp tránh sai lệch và xây dựng hòa hợp

Giao tiếp là quá trình hai chiều giữa người gửi và người nhận, và rất dễ xảy ra sai lệch do các bộ lọc cá nhân, kênh truyền tin và sự khác biệt về nhận thức. Để cải thiện khả năng giao tiếp trong đàm phán, cần chú trọng vào ba kỹ thuật chính. Thứ nhất là sử dụng câu hỏi một cách hiệu quả, phân biệt giữa câu hỏi có thể quản lý được (thu thập thông tin, khơi gợi suy nghĩ) và câu hỏi không quản lý được (gây khó khăn, tấn công). Thứ hai là lắng nghe tích cực, không chỉ nghe thụ động mà còn xác nhận lại thông điệp bằng ngôn từ của chính mình để đảm bảo sự thấu hiểu. Kỹ thuật này giúp xây dựng lòng tin và khuyến khích đối phương chia sẻ nhiều hơn. Thứ ba là xây dựng sự hòa hợp (rapport) bằng cách cố gắng nhìn nhận vấn đề từ quan điểm của đối phương. Một cuộc đàm phán thành công bắt đầu bằng việc chia sẻ những hiểu biết chung về vấn đề cần giải quyết, và giao tiếp hiệu quả chính là cây cầu để đạt được điều đó.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Giáo trình Quản trị đàm phán và giao tiếp là tài liệu học tập thuộc khối kiến thức chuyên ngành và kỹ năng bổ trợ cốt lõi trong chương trình đào tạo bậc đại học và sau đại học thuộc các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Kinh doanh Quốc tế, Thương mại và Ngoại giao. Học phần cung cấp nền tảng lý thuyết hệ thống về bản chất của xung đột, các cơ chế ra quyết định tương tác, cấu trúc đàm phán và nguyên lý truyền thông trong quản trị.

Mục tiêu học tập của giáo trình được thiết kế nhằm giúp người học:

• Phân tích và nhận diện nguyên nhân, cấp độ cũng như các giai đoạn phát triển của xung đột trong môi trường tổ chức.
• Làm chủ 5 phong cách đàm phán chính dựa trên mô hình hai mối quan tâm (kết quả và mối quan hệ).
• Nắm vững và vận dụng các công cụ phân tích cấu trúc đàm phán như Điểm thỏa thuận khả thi (ZOPA), Phương án dự phòng tốt nhất (BATNA) và Phương án dự phòng xấu nhất (WATNA).
• Áp dụng 4 nguyên tắc của mô hình đàm phán dựa trên mối quan tâm (Harvard Negotiation Project).
• Nhận diện và hóa giải các rào cản giao tiếp, làm chủ các kỹ thuật đặt câu hỏi và lắng nghe chủ động.
• Kiểm soát các nguồn quyền lực, ứng phó với các chiến thuật gây áp lực và thích ứng linh hoạt trong bối cảnh đàm phán đa văn hóa.

Cấu trúc giáo trình tiếp cận từ góc độ phân tích hành vi và quản trị chiến lược, kết hợp giữa lý thuyết kinh tế vi mô (lý thuyết trò chơi, tối ưu hóa lợi ích) và tâm lý học tổ chức. Điểm đặc thù của tài liệu là việc hệ thống hóa các khái niệm trừu tượng thành các khung ma trận ra quyết định, quy trình từng bước và công thức định lượng xác suất hỗ trợ phân tích tình huống thực tế.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương/chủ đề chính

Nội dung giáo trình được phân bổ qua 7 phần lý thuyết và ứng dụng có mối liên kết logic chặt chẽ:

1. Nhập môn đàm phán và xung đột trong tổ chức

Chương mở đầu xác lập bản chất của đàm phán như một phương thức tương tác xã hội phổ quát. Đàm phán xuất hiện trong các bối cảnh từ giao dịch đời sống (mua bán tài sản, phân chia công việc) đến quản trị tổ chức (tiền lương, phân bổ nguồn lực nhóm). Nội dung tập trung phân tích các khái niệm xung đột học thuật:

• Định nghĩa xung đột theo Kriesberg (1982): Tình trạng một hoặc hai bên tin rằng họ có những mục tiêu không tương thích.
• Định nghĩa theo Bernard Mayer (2000): Nhận thức về sự khác biệt trong nhu cầu, sở thích, mong muốn hoặc giá trị giữa các bên.
• Các cấp độ xung đột: Nội tại cá nhân, giữa các cá nhân, nội bộ nhóm và giữa các nhóm.
• Ba quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống (xung đột mang tính tiêu cực và cần né tránh), quan điểm quan hệ (xung đột là hiện tượng tự nhiên), và quan điểm tương tác (xung đột cần thiết cho sự phát triển tích cực).
• Các phương thức can thiệp của bên thứ ba: Hòa giải, phân xử (trọng tài), trung gian và thúc đẩy.

2. Ma trận 5 phong cách đàm phán

Dựa trên Mô hình hai mối quan tâm (mức độ quan tâm đến Kết quả và mức độ quan tâm đến Mối quan hệ), giáo trình phân loại 5 phong cách thương lượng:

• Đàm phán cạnh tranh (Thắng - Thua): Quan tâm cao đến kết quả, thấp đến mối quan hệ; áp dụng khi mục tiêu ngắn hạn, lợi ích hữu hình là cốt lõi hoặc trong tình huống khẩn cấp.
• Đàm phán hợp tác (Thắng - Thắng): Quan tâm cao đến cả kết quả và mối quan hệ; mục tiêu tạo giải pháp dài hạn và mở rộng tổng lợi ích.
• Đàm phán thỏa hiệp (Phân chia sự khác biệt): Mức độ quan tâm trung bình; áp dụng khi nguồn lực và thời gian bị hạn chế, cần giải pháp tạm thời.
• Đàm phán tương hỗ / Nhượng bộ (Thua để Thắng): Đặt mối quan hệ lên trên kết quả trước mắt; nhằm xây dựng thiện chí và duy trì liên kết tương lai.
• Lảng tránh đàm phán (Thua - Thua): Quan tâm thấp đến cả hai yếu tố; áp dụng khi chi phí đàm phán vượt quá lợi ích đạt được hoặc tình huống xung đột đang căng thẳng cần hạ nhiệt.

3. Đàm phán cạnh tranh và cấu trúc thương lượng phân phối

Phần này mô tả bản chất của đàm phán tổng bằng không (Zero-sum game - phân chia chiếc bánh cố định). Các khái niệm kỹ thuật cốt lõi bao gồm:

• ZOPA (Zone of Possible Agreement): Khu vực nằm giữa điểm giới hạn dưới (ngưỡng bước ra khỏi đàm phán - Reservation Price) của bên mua và bên bán.
• BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement): Phương án dự phòng tốt nhất xác định điểm chấp nhận hoặc từ chối thỏa thuận.
• WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement): Phương án dự phòng xấu nhất.
• Quy trình nhượng bộ: Nguyên tắc mở đầu, kiểm soát tốc độ nhượng bộ, nguyên tắc không nhượng bộ đơn phương và tránh bẫy "chia đôi khoảng cách" thiếu tính toán.

4. Đàm phán hợp tác (Mô hình Harvard)

Dựa trên công trình của Roger Fisher và William Ury (Getting to Yes), chương này phân tích 4 nguyên tắc đàm phán dựa trên mối quan tâm:

1. Tách con người ra khỏi vấn đề (quản trị tri giác, cảm xúc và giao thiệp).
2. Tập trung vào mối quan tâm (Interests) thay vì mục tiêu/vị thế (Positions).
3. Sáng tạo các giải pháp đôi bên cùng có lợi (mở rộng chiếc bánh giá trị).
4. Sử dụng các tiêu chí khách quan (tiêu chuẩn thị trường, tiền lệ, quy định pháp lý). Chương cũng phân tích 5 mối quan tâm cốt lõi chi phối cảm xúc: Sự tôn trọng, Sự tự chủ, Sự liên kết, Địa vị và Vai trò.

5. Quy trình lập kế hoạch đàm phán

Mô hình hóa chuỗi hoạt động chuẩn bị: Mục đích $\rightarrow$ Chiến lược $\rightarrow$ Kế hoạch. Quy trình gồm các bước: Xác định mục tiêu, thu thập thông tin, đánh giá BATNA của đôi bên, thiết lập đề xuất ban đầu và xây dựng sơ đồ phân tích mục tiêu - mối quan tâm (Goal-Interest Mapping).

6. Giao tiếp và xử lý quyền lực

Phân tích mô hình truyền thông (Mã hóa $\rightarrow$ Kênh truyền $\rightarrow$ Giải mã $\rightarrow$ Phản hồi) và 6 rào cản thông tin. Kỹ thuật đặt câu hỏi (câu hỏi quản lý được và không quản lý được), 3 cấp độ lắng nghe (thụ động, thừa nhận, chủ động), và các kỹ thuật hóa giải chiến thuật gây áp lực (kỹ thuật "ông chủ giấu mặt", phòng thủ phút chót bằng mệnh đề "nếu").

7. Đàm phán đa văn hóa

Phân tích tác động của văn hóa theo mô hình 5 chiều kích của Geert Hofstede (Khoảng cách quyền lực PDI, Chủ nghĩa cá nhân IDV, Tính nam/nữ, Tránh bất định UAI, Định hướng dài hạn LTO) và các yếu tố của Edward T. Hall (Ngữ cảnh cao/thấp, Thời gian đơn tuyến M-Time/đa tuyến P-Time, Không gian Proxemics).

---

Kiến thức nền tảng và khung lý thuyết

Khung lý thuyết	Tác giả trích dẫn	Khái niệm & Nguyên lý cốt lõi
Lý thuyết Xung đột	L. Kriesberg (1982), B. Mayer (2000)	Nhận thức về sự không tương thích mục tiêu; cơ chế giải quyết xung đột có tính xây dựng và can thiệp bên thứ ba.
Đàm phán Nguyên tắc	R. Fisher & W. Ury (Getting to Yes)	Tách con người khỏi vấn đề; tập trung vào nhu cầu tiềm ẩn; kiến tạo phương án đa dạng; tiêu chuẩn khách quan.
Cấu trúc Không gian Thương lượng	H. Raiffa, Fisher & Ury	ZOPA (Khu vực thỏa thuận khả thi), BATNA (Giải pháp thay thế tối ưu), WATNA (Giải pháp thay thế xấu nhất).
Văn hóa Tổ chức & Xã hội	G. Hofstede, E. Schein, A. Brown (1995)	Mô hình tảng băng văn hóa; các chỉ số PDI, IDV, UAI, LTO; sự ảnh hưởng của chuẩn mực văn hóa đến hành vi đàm phán.
Lý thuyết Ngữ cảnh & Thời gian	Edward T. Hall	Văn hóa ngữ cảnh cao vs. thấp; Thời gian đơn tuyến (Monochronic) vs. Đa tuyến (Polychronic); Hành vi không gian (Proxemics).

---

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích định lượng và bán định lượng: Thiết lập bảng tính toán giá trị kỳ vọng của các phương án dự phòng (BATNA) dựa trên xác suất xảy ra rủi ro; xác định chính xác khoảng cách giữa giá sàn và giá kỳ vọng trong vùng ZOPA.
• Kỹ năng tư duy chiến lược: Chẩn đoán tình huống thông qua Ma trận Hai mối quan tâm để chuyển đổi linh hoạt giữa 5 phong cách đàm phán thay vì áp dụng thói quen cố định.
• Kỹ năng điều phối tương tác và kiểm soát tâm lý: Ứng dụng kỹ thuật lắng nghe chủ động 3 bước (Nghe thông điệp $\rightarrow$ Hiểu ý nghĩa $\rightarrow$ Xác nhận bằng phản hồi/tóm tắt); sử dụng hệ thống câu hỏi mở có thể quản lý để định hướng đối thoại.
• Kỹ năng ứng phó chiến thuật: Nhận diện và vô hiệu hóa các thủ thuật thương lượng cứng rắn như "Cảnh sát tốt/Cảnh sát xấu", "Bóng cao/Bóng thấp", "Bắt bẻ phút chót" và thủ thuật "Hạn chế thẩm quyền/Ông chủ giấu mặt".

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình được thiết kế theo định hướng kết hợp giữa tiếp cận diễn dịch lý thuyết và phương pháp tình huống thực hành (Case-based Learning). Tiến trình sư phạm được triển khai qua các cấu phần:

1. Phân tích ca điển hình (Case Studies)

Các tình huống nghiên cứu trong giáo trình phản ánh đa dạng bối cảnh:

• Tình huống đời sống & môi trường: Điển hình như ca phân tích tranh chấp tiếng ồn dân sự ("Chó sủa") nhằm bóc tách sự khác biệt giữa Mục tiêu (Làm chó ngừng sủa) và Mối quan tâm thực sự (Nhu cầu nghỉ ngơi/ngủ); ca tranh chấp bảo tồn sinh thái ("Rặng san hô chết dần") để phân định giữa việc đổ lỗi hành vi và việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ liên quan đến dòng chảy công trình ven biển.
• Tình huống giao dịch thương mại: Ca mua bán bất động sản nhằm hướng dẫn tính toán giá trị kỳ vọng theo xác suất; đàm phán hợp đồng mua bán xe hơi minh họa cho tình huống xung đột lợi ích cao và duy trì quan hệ thấp.

2. Bài tập thực hành tính toán và mô phỏng

Giáo trình cung cấp các bài tập định lượng giúp người học lượng hóa các lựa chọn chiến lược. Điển hình là bài toán xác định giới hạn dưới khi bán nhà với giá mục tiêu $275,000 thông qua công thức giá trị tổng thể theo xác suất rủi ro:

$$\text{Expected Value} = \sum (P_i \times V_i)$$

Cụ thể theo số liệu trong giáo trình:

• Giảm giá xuống $265,000 với xác suất thành công $P_1 = 60%$ $\rightarrow$ Giá trị: $$265,000 \times 0.60 = $159,000$
• Giảm giá xuống $250,000 với xác suất thành công $P_2 = 35%$ $\rightarrow$ Giá trị: $$250,000 \times 0.35 = $87,500$
• Cho thuê căn nhà với xác suất $P_3 = 5%$ (giá trị quy đổi $$100,000$) $\rightarrow$ Giá trị: $$100,000 \times 0.05 = $5,000$
• Tổng giá trị kỳ vọng của BATNA: $$159,000 + $87,500 + $5,000 = $251,500$.

3. Đánh giá và hướng dẫn tự học

• Phương pháp đánh giá: Kết hợp giữa bài kiểm tra lý thuyết (khái niệm xung đột, các chỉ số văn hóa) và bài tập đóng vai (Role-playing) xử lý xung đột trực tiếp trong nhóm.
• Hướng dẫn tự học: Sử dụng bảng tự đánh giá phong cách cá nhân, lập bản đồ "Mục tiêu và Mối quan tâm" (Goal-Interest Chart) cho các bên liên quan trước khi bước vào các phiên thương lượng thử nghiệm.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

1. Chuẩn hóa khung phân tích học thuật quốc tế: Giáo trình tích hợp trực tiếp các công trình kinh điển từ Trường phái Đàm phán Harvard (Roger Fisher & William Ury), lý thuyết văn hóa xã hội của Geert Hofstede và Edward T. Hall. Điều này giúp sinh viên tiếp cận các thuật ngữ chuẩn quốc tế (ZOPA, BATNA, WATNA, High/Low Context, Monochronic/Polychronic).
2. Lượng hóa quá trình ra quyết định: Khắc phục tính chất cảm tính thường thấy trong đàm phán bằng cách đưa vào các mô hình xác suất đánh giá BATNA và ma trận phân tích rủi ro, giúp người học đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.
3. Phân tích chi tiết hành vi và rào cản tâm lý: Nội dung không chỉ dừng lại ở kỹ thuật mặc cả mà đi sâu vào các yếu tố tâm lý học hành vi như: 5 vấn đề cốt lõi của cảm xúc, hội chứng về sự trung thực/tin tưởng, và các bộ lọc sai lệch trong quá trình mã hóa - giải mã thông tin.
4. Tính tương thích đa văn hóa: Hệ thống hóa sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong kinh doanh quốc tế thông qua các tiêu chí đo lường cụ thể, chỉ rõ sự khác biệt trong cấu trúc hợp đồng (hợp đồng ngắn gọn của văn hóa ngữ cảnh cao như Pháp vs. hợp đồng chi tiết của văn hóa ngữ cảnh thấp như Mỹ).

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

• Sinh viên đại học khối ngành Kinh tế và Quản trị: Phù hợp nhất cho sinh viên từ năm thứ hai đến năm thứ tư các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Kinh tế Đối ngoại, Marketing, Luật Kinh tế và Quan hệ Quốc tế.
• Học viên cao học: Sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các học phần Quản trị Hành vi Nâng cao, Quản trị Chiến lược và Đàm phán Kinh doanh Quốc tế.
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Người học cần hoàn thành các học phần cơ sở như Nhập môn Quản trị học, Hành vi Tổ chức hoặc Tâm lý học Đại cương để tiếp thu tối ưu các khái niệm về cấu trúc quyền lực và động lực nhóm.
• Giảng viên: Tài liệu cung cấp đề cương bài giảng chi tiết, hệ thống slide phân cấp, bảng ma trận phân loại và ngân hàng ca tình huống phục vụ thiết kế bài giảng từ 30 đến 45 tiết.
• Nhà nghiên cứu và người hành nghề: Là tài liệu tra cứu hệ thống hóa các kỹ thuật thương lượng phân phối, thương lượng tích hợp và phương pháp hóa giải bế tắc trong giao dịch thực tiễn.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với những môn học nào trong chương trình đại học?

Giáo trình phục vụ trực tiếp cho các học phần: Quản trị Đàm phán, Kỹ năng Giao tiếp và Thương lượng trong Kinh doanh, Quản trị Xung đột, Giao tiếp Liên văn hóa và Kỹ năng Lãnh đạo.

2. Người học chưa có kinh nghiệm thực tế có thể học tốt giáo trình này không?

Giáo trình được xây dựng từ các ví dụ đời sống hàng ngày (mua bán xe, thỏa thuận việc nhà, phân chia công việc nhóm) trước khi phát triển lên các giao dịch thương mại và quản trị phức tạp. Người học chỉ cần nắm vững tư duy logic và các nguyên lý cơ bản của quản trị học.

3. Điểm khác biệt giữa phong cách đàm phán cạnh tranh và đàm phán hợp tác là gì?

Đàm phán cạnh tranh giả định nguồn lực là cố định (trò chơi tổng bằng không - chia bánh), tập trung tối đa hóa lợi ích đơn phương và có thể làm tổn hại mối quan hệ. Đàm phán hợp tác tập trung vào mối quan tâm tiềm ẩn, tìm cách mở rộng nguồn lực (mở rộng chiếc bánh) nhằm đạt giải pháp đôi bên cùng có lợi (Thắng - Thắng) và củng cố quan hệ lâu dài.

4. Làm thế nào để xác định chính xác BATNA theo hướng dẫn của giáo trình?

Người học thực hiện theo quy trình 4 bước: (1) Liệt kê tất cả các phương án hành động khả thi nếu đàm phán thất bại; (2) Đánh giá giá trị và xác suất thành công của từng phương án; (3) Nỗ lực cải thiện các phương án để tăng tính khả thi; (4) Lựa chọn phương án có giá trị kỳ vọng cao nhất làm điểm chuẩn (BATNA).

5. Tài liệu có cung cấp phương pháp đối phó với đối tác có vị thế quyền lực áp đảo không?

Giáo trình dành riêng Phần 6 để phân tích các chiến lược xử lý bất cân xứng quyền lực: tăng cường quyền lực thông tin, bảo vệ giới hạn bằng mệnh đề điều kiện "nếu", chia nhỏ quá trình đàm phán để tạo đòn bẩy từng bước và kiên định chuyển hướng cuộc đối thoại từ mặc cả vị thế sang thảo luận tiêu chí khách quan.

---

Kết luận

Giáo trình Quản trị đàm phán và giao tiếp thiết lập một hệ thống học thuật hoàn chỉnh về khoa học và nghệ thuật tương tác chiến lược trong tổ chức. Giá trị cốt lõi của tài liệu nằm ở việc kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết xung đột kinh điển, các mô hình đàm phán hiện đại (Fisher & Ury), công cụ định lượng hỗ trợ quyết định (BATNA/ZOPA) và khung phân tích đa văn hóa thực chứng (Hofstede, Hall).

Lộ trình tiếp thu tối ưu cho người học là đi từ việc hiểu rõ bản chất xung đột $\rightarrow$ nhận diện và làm chủ 5 phong cách thương lượng $\rightarrow$ thực hành lập kế hoạch chiến lược 10 bước $\rightarrow$ rèn luyện kỹ thuật giao tiếp/lắng nghe tích cực $\rightarrow$ ứng dụng thích ứng trong môi trường đàm phán đa văn hóa. Để mở rộng kiến thức, người học nên tham khảo thêm các tác phẩm gốc được trích dẫn như Getting to Yes (Fisher & Ury) và Culture’s Consequences (Geert Hofstede).

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu bằng môt đề nghị cao hơn giới hạn dưới sẽ tạo ra khoảng không để nhượng bộ trong tâm lý đàm phán.
Không chấp nhận lời đề nghị đầu tiên.
Một đề nghị ban đầu sẽ được đáp lại bằng một đề
Không nhượng bộ nếu không nhận lại điều gì. nghị khác, và hai điều này xác định phạm vi thương
Không mất kiểm soát với những nhượng bộ mà bạn lượng ban đầu.

Hãy cố gắng tìm hiểu quy luật nhượng bộ của hai bên.
Sau những vòng thương lượng đầu tiên, bước tiếp
Không nhượng bộ theo quy luật có thể đoán được. theo là quyết định những gì phải làm hay cần phải
Cố gắng không nhượng bộ ở những vấn đề quan nhượng bộ.
Tuy nhiên, hãy là người đầu tiên nhượng bộ trong các vấn đề
Ghi chú: Sự nhượng bộ đầu tiên chuyển tải một nhỏ.

thông điệp có tính tượng trưng tới phía bên kia. 5 Quản trị đàm phán và giao tiếp
Tạo nhiều khoảng không cho sự nhượng bộ.
Cố gắng để phía bên kia đưa ra yêu cầu và mục tiêu của
Hội chứng về sự trung thực họ trước.
Mức độ trung thực dành cho phía bên kia?
Buộc bên kia phải nỗ lực làm việc sau mỗi nhượng bộ mà
Hội chứng về sự tin tưởng bạn đưa ra.

Mức độ tin tưởng vào đối phương?
Nhượng bộ những vấn đề không quan trọng nhưng làm chúng có vẻ quan trọng hơn thực tế. Các nhà đàm phán đáp lại sự nhượng bộ dựa trên những lợi ích mà họ nhận được chứ không phải là sự hy sinh của phía bên kia.
Thông thường nên nhượng bộ từ từ từng chút một. Phạm vi giải quyết, đôi khi được
Không để cho đối phương biết giới hạn gọi là phạm vi thương lượng, hay thời gian của bạn.

ZOPA là khu vực nằm giữa điểm
Thi thoảng từ chối yêu cầu của đối tác. giới hạn của hai bên đàm phán.
Hãy cố gắng một cách cẩn trọng để đạt được sự nhượng bộ ngay cả trong các Đây là khu vực có thể thương cuộc đàm phán ban đầu.
Không nên nhượng bộ “quá thường xuyên, quá sớm và quá nhiều.” 6 Quản trị đàm phán và giao tiếp ZOPA Đây là điểm giới hạn dưới của bạn hay là điểm mà Phạm vi thỏa thuận của nếu thấp hơn bạn sẽ Phạm vi thỏa thuận của người bán không đàm phán.

người mua $5 $10 $15 $20 Đó là ngưỡng mà bạn ST, Giá mục tiêu của người bán sẽ ‘bước ra khỏi cuộc SR, Giá tối thiểu của người bán đàm phán’. BT, Giá mục tiêu của BR, Giá tối thiểu của người người mua mua BATNA BATNA BATNA là viết tắt của: ZOPA: là một tập hợp các điểm ở giữa giới hạn dưới của hai bên, là khu vực tiềm năng cho các Best Alternative To a Negotiated thỏa thuận. Agreement hay Phương án dự phòng tốt nhất cho thỏa ZOPA thuận đàm phán Giới hạn dưới Giới hạn dưới của Bên A của Bên B 7 Quản trị đàm phán và giao tiếp BATNA BATNA Tầm quan trọng của BATNAs Xác định BATNA của bạn BATNAs cho bạn biết khi nào thì chấp Xây dựng một danh sách các phương nhận và khi nào thì từ chối một thỏa án dự phòng khả thi cho đàm phán thuận Biến các ý tưởng khả thi thành hành • Khi một đề xuất tốt hơn BATNA: CHẤP động thực tế NHẬN NÓ Lựa chọn phương án tốt nhất. • Khi một đề xuất tồi hơn BATNA: TỪ CHỐI NÓ BATNA BATNA BATNAs và phía bên kia Tầm quan trọng của BATNAs BATNA tốt sẽ giúp bạn củng cố sức mạnh Cố gắng quyết định BATNA của họ đàm phán của bạn.