Phân tích quản lý tài khoản khách hàng kém của nhân viên bán hàng tại Thanh An Hà Nội

Tổng hợp kiến thức Quản lý tài khoản khách hàng kém của nhân viên bán hàng tại Thanh An Hà Nội, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu

• Tác giả: Nguyen Thi Thanh Nhan
• Người hướng dẫn: Assoc. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Key Account Management of Salespeople at Thanh An – Ha Noi
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive Summary
• 1. CHƯƠNG 1: Introduction
• 1.1. Company overview
• 2. CHƯƠNG 2: Problem identification
• 2.1. Symptoms analysis
• 2.2. Initial cause-effect map
• 2.3. Updated cause-effect map
• 2.4. A discussion to eliminate some potential problems and focus on a central problem
• 3. CHƯƠNG 3: Problem justification
• 4. CHƯƠNG 4: Causes Validation
• 7. CHƯƠNG 7: Supporting information

Tóm tắt

I. Giới thiệu chung

Bài viết này tập trung vào vấn đề quản lý tài khoản khách hàng kém của nhân viên bán hàng tại Thanh An, một công ty có trụ sở tại Hà Nội. Công ty đã hoạt động từ năm 2001 và chuyên cung cấp thiết bị y tế cho các bệnh viện. Mặc dù doanh thu tổng thể của công ty tăng trưởng trong ba năm qua, nhưng doanh thu từ năm tài khoản chính lại giảm sút nghiêm trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải phân tích và cải thiện quản lý khách hàng để duy trì và phát triển doanh thu. Theo báo cáo, doanh thu từ năm tài khoản chính đã giảm từ 36% xuống còn 12% trong năm 2018. Sự giảm sút này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn đến mối quan hệ với khách hàng và uy tín của công ty.

1.1 Tình hình doanh thu

Doanh thu của công ty đã tăng trưởng liên tục trong ba năm qua, với mức tăng trưởng 45% vào năm 2017 và 41% vào năm 2018. Tuy nhiên, doanh thu từ năm tài khoản chính lại giảm mạnh, đặc biệt là từ các bệnh viện lớn như Nguyễn Tri Phương và 115. Việc này cho thấy sự cần thiết phải xem xét lại chiến lược quản lý khách hàng và hiệu suất nhân viên. Các nhân viên bán hàng cần phải cải thiện kỹ năng quản lý tài khoản để duy trì mối quan hệ với khách hàng và tăng cường doanh thu từ các tài khoản này.

II. Phân tích nguyên nhân

Để hiểu rõ hơn về vấn đề quản lý tài khoản khách hàng kém, một số cuộc phỏng vấn đã được thực hiện với các nhân viên bán hàng và quản lý. Kết quả cho thấy có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Đầu tiên, sự cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ đã khiến cho các bác sĩ có nhiều lựa chọn hơn, dẫn đến việc giảm sử dụng sản phẩm của công ty. Thứ hai, nhu cầu của khách hàng cũng giảm do thiếu hụt nhân lực trong ngành y tế. Cuối cùng, sự thay đổi trong chính sách của Bộ Y tế và các quy định bảo hiểm đã ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong các cuộc đấu thầu. Những yếu tố này đã tạo ra một bức tranh rõ ràng về tình trạng quản lý tài khoản kém và cần có những giải pháp cụ thể để khắc phục.

2.1 Sự cạnh tranh và nhu cầu khách hàng

Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành y tế đã tạo ra áp lực lớn cho các nhân viên bán hàng. Các bác sĩ hiện nay có nhiều lựa chọn hơn và thường xuyên thay đổi nhà cung cấp. Điều này dẫn đến việc giảm doanh thu từ các tài khoản chính. Hơn nữa, nhu cầu của khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi sự thiếu hụt nhân lực trong ngành y tế, khiến cho việc sử dụng sản phẩm của công ty giảm sút. Các nhân viên bán hàng cần phải nắm bắt được xu hướng này và điều chỉnh chiến lược quản lý khách hàng của mình để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng.

III. Giải pháp cải thiện

Để khắc phục tình trạng quản lý tài khoản khách hàng kém, công ty cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần tăng cường đào tạo cho nhân viên bán hàng về kỹ năng quản lý khách hàng và chiến lược bán hàng. Thứ hai, công ty nên xem xét lại chính sách thưởng và bồi thường để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu doanh thu từ các tài khoản chính. Cuối cùng, việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng thông qua các chương trình chăm sóc khách hàng sẽ giúp tăng cường sự trung thành và giảm thiểu rủi ro mất khách hàng.

3.1 Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất nhân viên. Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về quản lý tài khoản và kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên nắm bắt được các xu hướng mới trong ngành mà còn nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. Việc đầu tư vào đào tạo sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho công ty, giúp tăng cường doanh thu và cải thiện mối quan hệ với khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường thiết bị y tế tại Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực cấy ghép cột sống, doanh thu ngành đã tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng trưởng trung bình khoảng 10-15% mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018. Tuy nhiên, Thanh An – một công ty phân phối thiết bị y tế có trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ – đang đối mặt với vấn đề giảm doanh thu nghiêm trọng tại 5 khách hàng lớn, chiếm gần 36% tổng doanh thu năm 2016 nhưng giảm xuống còn 12% vào năm 2018. Mặc dù tổng doanh thu của công ty vẫn tăng trưởng liên tục (tăng 45% năm 2017 và 41% năm 2018), sự sụt giảm doanh thu tại các tài khoản chủ chốt này là dấu hiệu cảnh báo nghiêm trọng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng quản lý kém hiệu quả các tài khoản chủ chốt (Key Account Management – KAM) của đội ngũ nhân viên kinh doanh tại bộ phận cột sống của Thanh An, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả quản lý và tăng trưởng doanh thu. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu doanh thu giai đoạn 2016-2018, phỏng vấn sâu với các nhân viên kinh doanh và quản lý tại chi nhánh Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý tài khoản chủ chốt, giúp công ty duy trì và phát triển thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và các quy định pháp lý liên tục thay đổi, đồng thời góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình hiệu quả của nhân viên kinh doanh quản lý tài khoản chủ chốt (Key Account Salesperson – KAS) được phát triển bởi Sengupta và cộng sự (2000). Mô hình này nhấn mạnh hai năng lực chính ảnh hưởng đến hiệu quả KAS:

• Năng lực chiến lược (Strategic Ability): Khả năng nhận thức và phân tích các vấn đề tổ chức và kinh doanh của khách hàng, tập trung vào lợi ích lâu dài, thể hiện qua tư duy chiến lược và khả năng tổng hợp thông tin đa chiều.
• Năng lực nội bộ sáng tạo (Intrapreneurial Ability): Khả năng đổi mới, chấp nhận rủi ro, huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ để hỗ trợ khách hàng, biến kế hoạch thành hiện thực.

Ngoài ra, hai yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng mối quan hệ với khách hàng là:

• Chất lượng giao tiếp (Communication Quality): Mức độ rõ ràng, hiệu quả trong trao đổi thông tin giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng.
• Niềm tin của khách hàng (Customer Trust): Sự tin tưởng của khách hàng vào sự trung thực và cam kết của nhân viên kinh doanh.

Khung lý thuyết này giúp xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề quản lý tài khoản chủ chốt kém hiệu quả, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu nhiều lần đối với ba nhân sự chủ chốt: hai nhân viên kinh doanh phụ trách 5 tài khoản chủ chốt giảm doanh thu và một quản lý bộ phận cột sống. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo doanh thu giai đoạn 2016-2018 của công ty, bao gồm số liệu chi tiết về doanh thu và số ca phẫu thuật tại các bệnh viện lớn.

Cỡ mẫu gồm 3 người phỏng vấn sâu nhằm khai thác thông tin chi tiết về nguyên nhân và tác động của vấn đề. Phân tích dữ liệu dựa trên so sánh số liệu doanh thu, đánh giá chất lượng quản lý tài khoản và đối chiếu với các lý thuyết về KAM. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, với các cuộc phỏng vấn thực hiện trong năm 2018-2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Doanh thu tổng thể tăng trưởng nhưng 5 tài khoản chủ chốt giảm mạnh: Doanh thu tổng của bộ phận cột sống tăng từ 47 tỷ VND năm 2016 lên gần 96 tỷ VND năm 2018, tăng trưởng lần lượt 45% và 41%. Tuy nhiên, 5 bệnh viện lớn như 115, Nguyễn Tri Phương, Đồng Nai Union, Khánh Hòa và Nhi Đồng 2 lại giảm doanh thu liên tục, với mức giảm lên đến 48% tại một số bệnh viện.

2. Nguyên nhân chủ yếu do quản lý tài khoản kém hiệu quả: Phỏng vấn cho thấy nhân viên kinh doanh thiếu khả năng thích ứng nhanh với thay đổi luật đấu thầu, không xây dựng được mối quan hệ bền vững với ban giám đốc bệnh viện mới, và thiếu nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu khách hàng. Ví dụ, nhân viên kinh doanh không dự báo chính xác nhu cầu đặt hàng, dẫn đến thiếu hụt dụng cụ phẫu thuật, gây hoãn hoặc hủy ca mổ.

3. Năng lực nội bộ sáng tạo và chất lượng giao tiếp thấp: Nhân viên kinh doanh chưa phát huy được năng lực đổi mới, sáng tạo trong giải pháp hỗ trợ khách hàng, đồng thời giao tiếp chưa hiệu quả, thường không làm rõ yêu cầu từ phía khách hàng, gây hiểu lầm và giảm niềm tin.

4. Chính sách thưởng chưa đủ động lực: Hệ thống thưởng hiện tại dựa trên tỷ lệ doanh thu nhóm và cá nhân nhưng không khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt mức, dẫn đến thái độ làm việc thụ động, không chủ động phát triển tài khoản.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy quản lý tài khoản chủ chốt yếu kém là nguyên nhân trung tâm dẫn đến giảm doanh thu tại các khách hàng lớn, mặc dù tổng doanh thu vẫn tăng do mở rộng thị trường và tăng giá trị trung bình mỗi ca phẫu thuật. Việc thiếu năng lực chiến lược và nội bộ sáng tạo của nhân viên kinh doanh làm giảm khả năng duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng, phù hợp với các nghiên cứu trước đây về tầm quan trọng của KAM trong thị trường B2B.

Chất lượng giao tiếp kém làm giảm sự tin tưởng của khách hàng, khiến họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh có chính sách hỗ trợ hấp dẫn hơn. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc thiếu động lực do chính sách thưởng chưa phù hợp cũng là nguyên nhân phổ biến gây giảm hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ doanh thu từng bệnh viện và bảng so sánh chính sách thưởng hiện tại và đề xuất, giúp minh họa rõ ràng tác động của các yếu tố đến hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến chính sách thưởng cá nhân hóa: Thiết kế hệ thống thưởng dựa trên doanh thu cá nhân và tăng trưởng tài khoản, khuyến khích nhân viên nỗ lực tối đa, với mức tăng chi phí thưởng dưới 0.1% tổng doanh thu, áp dụng từ năm 2020.

2. Tăng cường đào tạo kỹ năng chiến lược và giao tiếp: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực phân tích thị trường, quản lý dự án, kiến thức sản phẩm và kỹ năng giao tiếp để nhân viên kinh doanh có thể đáp ứng nhanh với thay đổi và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng.

3. Tuyển dụng nhân sự có năng lực phù hợp: Ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có kinh nghiệm và năng lực chiến lược, sáng tạo, có khả năng thích ứng nhanh với môi trường thay đổi và xây dựng mạng lưới quan hệ nội bộ hiệu quả.

4. Tăng cường phối hợp nội bộ: Cải thiện quy trình dự báo nhu cầu và phối hợp giữa các bộ phận kho, nhập khẩu và kinh doanh để đảm bảo cung ứng đầy đủ dụng cụ, tránh hoãn hủy ca phẫu thuật, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Các giải pháp này cần được thực hiện trong vòng 12-18 tháng, với sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng nhân sự, bộ phận kinh doanh và quản lý cấp cao nhằm đảm bảo hiệu quả và bền vững.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhân viên kinh doanh và quản lý tài khoản chủ chốt: Nghiên cứu cung cấp kiến thức về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý tài khoản, giúp cải thiện kỹ năng và chiến lược làm việc.

2. Ban lãnh đạo công ty phân phối thiết bị y tế: Giúp hiểu rõ nguyên nhân giảm doanh thu tại các khách hàng lớn và đề xuất chính sách thưởng, đào tạo phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3. Chuyên gia tư vấn quản lý và đào tạo bán hàng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng chương trình đào tạo và tư vấn cải thiện năng lực nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực y tế.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo về ứng dụng mô hình KAM trong thực tế, phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu doanh thu trong ngành thiết bị y tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao doanh thu tổng tăng nhưng doanh thu tại 5 tài khoản chủ chốt lại giảm?
   Doanh thu tổng tăng nhờ mở rộng thị trường và tăng giá trị trung bình mỗi ca phẫu thuật, trong khi 5 tài khoản chủ chốt giảm do quản lý kém, cạnh tranh gay gắt và thay đổi chính sách đấu thầu.

2. Năng lực nội bộ sáng tạo ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả quản lý tài khoản?
   Năng lực này giúp nhân viên kinh doanh tìm ra giải pháp sáng tạo, huy động nguồn lực nội bộ hỗ trợ khách hàng, giảm hoãn hủy ca phẫu thuật và tăng sự hài lòng của khách hàng.

3. Chính sách thưởng hiện tại có điểm yếu gì?
   Chính sách thưởng dựa trên tỷ lệ doanh thu nhóm và cá nhân nhưng không khuyến khích nỗ lực vượt mức, gây ra thái độ làm việc thụ động và thiếu động lực phát triển tài khoản.

4. Làm thế nào để cải thiện chất lượng giao tiếp với khách hàng?
   Tăng cường đào tạo kỹ năng giao tiếp, khuyến khích nhân viên chủ động làm rõ yêu cầu, trao đổi thường xuyên và xây dựng mối quan hệ tin cậy lâu dài với khách hàng.

5. Giải pháp nào ưu tiên thực hiện để nâng cao hiệu quả KAM?
   Ưu tiên cải tiến chính sách thưởng cá nhân hóa kết hợp với đào tạo nâng cao năng lực chiến lược và giao tiếp, đồng thời cải thiện phối hợp nội bộ để đảm bảo cung ứng sản phẩm kịp thời.

Kết luận

• Doanh thu giảm tại các tài khoản chủ chốt là dấu hiệu cảnh báo nghiêm trọng trong bối cảnh thị trường thiết bị y tế tăng trưởng nhanh.
• Nguyên nhân chính là quản lý tài khoản kém hiệu quả do năng lực nội bộ sáng tạo và chất lượng giao tiếp thấp của nhân viên kinh doanh.
• Chính sách thưởng hiện tại chưa đủ động lực để thúc đẩy nhân viên phát huy tối đa năng lực và phát triển tài khoản.
• Giải pháp trọng tâm là cải tiến chính sách thưởng cá nhân hóa, tăng cường đào tạo kỹ năng và cải thiện phối hợp nội bộ.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai chính sách mới từ năm 2020, tổ chức đào tạo chuyên sâu và theo dõi hiệu quả thực hiện nhằm duy trì và phát triển thị phần bền vững.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực quản lý tài khoản chủ chốt, giữ vững vị thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu bền vững cho Thanh An.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Thanh Nhan POOR KEY ACCOUNT MANAGEMENT OF SALESPEOPLE AT THANH AN – HA NOI MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – 2019 1 Bảo mật UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Thanh Nhan ID: 22170032 – MBus 8.2 POOR KEY ACCOUNT MANAGEMENT OF SALESPEOPLE AT THANH AN – HA NOI MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Assoc. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – 2019 2 Bảo mật SUPERVISOR’S REPORT ON THE THESIS PROPOSAL SUBMITTED FOR DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINSTRATION The thesis final title: POOR KEY ACCOUNT MANAGEMENT OF SALESPEOPLE AT THANH AN – HA NOI Student Name: Nguyen Thi Thanh Nhan Supervisor: Assoc. Tran Ha Minh Quan 1. General comments  Remarks on the student’s attitude:.

 Remarks on the assignment’s academic quality:. Overall assessment: Meet requirement for submitting Not meet requirement for submitting 3. Other remarks: - Did the student follow the report schedule? Yes No Other ……………………………… - The Turnitin plagiarism percentage: Supervisor’s signature 3 Bảo mật Table of Contents Executive Summary .5 Chapter 2: Problem identification .2 Initial cause-effect map .3 Updated cause-effect map .4 A discussion to eliminate some potential problems and focus on a central problem. 16 Chapter 3: Problem justification .3 Problem importance and problem consequence.

18 Chapter 4: Causes Validation .1 Causes informed by the theory .2 Action plan the solution. 37 Chapter 7: Supporting information. Ngoc – Sales Supervisor – four of five losing key accounts…………………38 7. Thien – a Salesperson – one of five the failing key account.

Vu – Sales Manager of Spinal Team. 46 2 Bảo mật List of tables Table 4.1: Operationalization of Constructs and Reliability Table 5.2: The incentive policy currently Table 5.3: The compensating policy Table 5.4: The extra suggested compensation 1 Table 5.5: The extra suggested compensation 2 List of figures Figure 2.1: The revenues of three year 2016, 2017, 2018 Figure 2.2: Average of revenue per a case Figure 3.3: The revenues of five key accounts in failure List of diagrams Diagram 1.1: The functional structure of the company Diagram 1.2: The functional structure of spinal department Diagram 2.1: Initial cause-effect map Diagram 2.2: Updated cause-effect map Diagram 4.1: Model of KAS effectiveness Diagram 4.2: Final cause and effect map 3 Bảo mật Executive Summary In the context of this essay, it helps to have a more objective view of the issue in the organization. For resolving the problems to improve the business performance, we have identified what is the real problem, limiting mistakes when identifying problems, namely a perception problem, and a target problem. In order to identify the real problem, we must collect from many data sources as well as in-depth interviews with relevant people.

Furthermore, to determine where the problem comes from, considering all the ongoing company or department symptoms or potential risks are happens firstly. Like this essay, the symptom is that sales of the five key accounts are reduced while total revenue still increases for three consecutive years from 2016 to 2018. Then, six factors have caused this symptom. One of the six issues that can be solved during this time is poor key accounts management of salespeople.

This problem is currently present in the spinal team, and it will cause two serious consequences if not resolved soon. Therefore, finding out the causes of the problem is the next step before there are comprehensive solutions. Thanks to the theory, the two main causes of the weakness of business staff are identified, including intrapreneurial ability and poor communication. Next, there are three alternative solutions like recruiting, training, and compensating that were identified for resolving this issue.

Nevertheless, compensation is the roof of cause in this situation. Finally, the detail plan for a complete solution will be designed to suggest. Because if the problem is not resolved thoroughly, it will not only that will this problem spread to other major units if not resolved early. Thanks to this essay and the theories in this course, I have learned many ways to approach and identify problems in my actual business so that I can come up with appropriate solutions in each circumstances and times.

4 Bảo mật Chapter 1: Introduction 1.1 Company overview Thanh An Limited Company was found in 2001, which the headquarter is located in Hanoi city. Besides, there are three offices in Ho Chi Minh, Da Nang and Can Tho with more 300 persons in 2018. Thanh An has distributed the equipment, devices and implants. The strategy is that providing a complete system solution in Orthopedic, Neurosurgery departments, and Operating room in high technology medical equipment field to almost hospitals or clinics in Vietnam, like ICU; Imaging diagnosis; Medical training equipment.

The company divides the structure according to the product in charge, including groups of tools and equipment provided to the Orthopedic Trauma department; group of goods supplied to Neurology; endoscopic product team, and project equipment business. Thanh An has over 15 years experienced up to now, which is one of the first firms in VN which bring the spinal technology to Vietnam from 2005. Many leading professional who had sent for training oversea by Thanh An, so a lot of advantages can gain in this field. Although the market has been developed quickly, many another brands approached the hospital for giving more various products for the doctors choices not only quantity of products but also quality of implants.

For better the company understanding, the overview diagrams and functional personnel structure is showed below: 5 Bảo mật Thanh An HN (310 persons) Ha Noi office Ho Chi Minh office Da Nang office Can Tho office (135 persons) (90 persons) (50 persons) (35 persons) Head of Branch HCM Admin & HR Accountant Sales Technical Dep. Department Support Dep. Project Orthopedic Spinal Endoscopic Dep. Instrument products Implant products (2 persons) (14 persons) Diagram 1.1: The functional structure of the company I am working in Spine Department buying implant of Medtronic brand as a Salesperson about 4 years.

These products are high-tech goods. Almost huge hospitals or specialize center are my customers through tenders or contracts or even quotations every year. The Specialist spinal surgeons use these products to treat of patients by inputting to into a body in a cervical or a back vertebral. In this project, the spinal team will be conduct to analysis.

The spine products are made by Medtronic – USA, and Thanh An is an exclusive distributor that sell to the hospital via the tender or contracts. Moreover, ones are classified high-tech 6 Bảo mật by Ministry of Health, so some big hospitals or specialize Clinics just have conducted this method such as Cho Ray, HTO, 115, Nguyen Tri Phuong,… In terms of personnel, there are 14 persons in the implant team including 1 sales manager, 4 salespeople, 8 clinical supporting, and 1 sales admin.2: The functional structure of spinal department Spine team (17 persons) Sales Manager (1) Instrument Implant Clinical Sales Salespeople (2) Salespeople (4) Team (9) Admin (1) 1 Sales Supervisor Salesperson 1 Salesperson 2 Salesperson 3 (5 Key accounts) (5 Key accounts) (4 Key accounts) (4 Key accounts) 7 Bảo mật Chapter 2: Problem identification 2.1 Symptoms analysis This is an industry which has a lot of affected by the policies of Government for tender laws and insurance regulations beside market situation. Moreover, these laws have changed every years, thus the result of business is also affected. Before determining problems, we should scan the business’s outcome of this department in the last 3 years 2016, 2017 and 2018 via total revenue in the following figure 2.1: The revenues of three year 2016, 2017, 2018 (Thousand VND) Cases Revenue in Cases Revenue in Cases Revenue in No.

The Hospital 2016 2016 2017 2017 2018 2018 1 Cho Ray 222 4,927,873 635 20,923,015 669 23,462,025 2 Xuyen A 137 5,049,000 160 6,083,435 493 19,894,430 Nguyen Dinh 3 19 917,300 113 5,937,300 159 8,226,600 Chieu 4 HTO 207 4,923,100 212 6,514,670 206 7,699,700 5 115 People 180 7,023,035 161 5,795,974 126 4,763,471 6 Trung Vuong 45 1,920,850 100 4,436,560 111 5,354,600 7 175 Military 34 1,320,795 51 2,118,600 83 3,466,500 8 EXSON 105 2,658,140 90 2,214,645 115 3,146,965 9 Gia Dinh 55 1,555,380 45 2,071,860 70 2,641,995 10 Khanh Hoa 210 2,955,350 173 2,533,100 135 2,366,850 11 Pediatric 2 35 1,892,810 25 1,597,832 24 1,526,195 12 Tien Giang 0 - 0 - 26 1,311,825 Dong Nai 13 93 2,341,258 37 1,207,928 22 699,712 Union 14 N.Phuong 86 3,382,540 54 1,802,755 29 1,037,560 15 120 Military 16 1,003,000 16 INH 19 399,500 41 1,467,750 23 994,565 17 District 2 0 - 18 739,000 18 UMH 4 34,400 0 9 571,000 - 19 7A Military 0 - 23 1,101,850 9 536,100 20 FV 3 210,000 3 160,500 11 522,500 21 Others 5,508,435 2,038,209 5,953,775 Total 47,019,766 68,005,983 95,918,368 8 Bảo mật Looking at the figure 2.1, the revenue had been grown continuously in three years. To be more precise, the overall growth of the southern office is 45% in 2017 and 41% in 2018. In general, the revenue is in a good growth. To know where the revenue was rising from two sources like increasing in the number of operation cases, and going up in value per case as the below figure 2.2: Average of revenue per a case Revenue of 20 Case Case Case hospitals Year 2016 Year 2017 Year 2018 2016 2107 2108 (Thousand VND) Total 1,613 47,019,766 2,038 68,005,983 2,593 95,918,368 Average of revenue/ 1 case 29,150 33,370 36,990 (Thousand VND) Growth (%) 14% 45% 41% Seeing the figure 2.2, because new techniques are constantly being applied, average value per case was augmented 14% in 2017 from 29,150,000 VND to 33,370,000 VND and 11% in 2018, and total revenue increased in this 3 years.

Seeing the table 2, because new techniques are constantly being applied, average value per case was augmented 14% in 2017 from 29,150,000 VND to 33,370,000 VND and 11% in 2018, and total revenue increased in this 3 years. However, five big hospitals has been decreasing revenues continuously in 2016; 2017; and 2018 such as 115; Khanh Hoa; Pediatric 2; Dong Nai; and Nguyen Tri Phuong hospital that units had contributed nearly 36% revenue in 2016. In contrast, they had just down to 12% in 2018. In particular, both the number of surgeries and revenue in these five accounts dropped sharply in 2017 especially the biggest decreasing was Nguyen Tri Phuong hospital with nearly 1.6 billion Vietnamdong with the highest reduction rate approximately 48%.

The next is People 115 with a reduction of more than 1.2 billion VND with a rate of 17%. Dong Nai Union also fell with a high of 48% in 2017 and 42% in 2018. Similarly, Khanh Hoa and Pediatric 2 had a lower reduction of only 14% and 16% in 2017 respectively, and 9 Bảo mật there was an increase 7% and 4% in 2018. We can see in figure 3 for clearly overview: Figure 3.3: The revenues of five key accounts in failure Growth Growth Revenue Cases Revenue Cases Revenue 2017/ Cases Revenue 2018/ (Thousand 2016 2016 2017 2017 2018 2018 VND) 2016 2017 Nguyen Tri 86 3,382,540 54 1,802,755 -48% 29 1,037,560 -42% Phuong 115 People 180 7,023,035 161 5,795,974 -17% 126 4,763,471 -18% Dong Nai 93 2,341,258 37 1,207,928 -48% 22 699,712 -42% Union Khanh Hoa 210 2,955,350 173 2,533,100 -14% 135 2,366,850 -7% General Pediatric 2 35 1,892,810 25 1,597,832 -16% 24 1,526,195 -4% Therefore, revenues’ reducing of five accounts is huge issues in these situation that have to warn urgent to prevent continued along tend to occur in other potential units in the near future.2 Initial cause-effect map To determine problems, some interviews were conducted with two salespersons being in charge of 5 accounts having reducing to find out the detail reasons causing symptoms.