Quản Lý Nguồn Nhân Lực: Chiến Lược và Thực Hành

• Tác giả: Alan Nankervis
• Trường học: Cengage Learning Australia
• Chuyên ngành: Quản Lý Nguồn Nhân Lực
• Đề tài: Quản Lý Nguồn Nhân Lực: Chiến Lược và Thực Hành
• Loại tài liệu: sách
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: South Melbourne

• BRIEF CONTENTS
• 1. Chapter 1 Evolution of strategic human resource management
• 2. Chapter 2 The context of strategic human resource management
• 3. Chapter 3 Industrial relations: frameworks and practice
• 4. Chapter 4 Human resource planning in a changing environment
• HRM STRATEGIES, SYSTEMS AND PROCESSES
• 5. Chapter 5 Work design challenges in a global environment
• 6. Chapter 6 Talent attraction and selection
• 7. Chapter 7 Talent retention and development
• 8. Chapter 8 Management of performance
• 9. Chapter 9 Strategic reward management
• 10. Chapter 10 Managing work health and safety
• 11. Chapter 11 Workplace negotiation processes
• THE EFFECTIVENESS OF SHRM: TOWARDS THE FUTURE
• 12. Chapter 12 Evaluating SHRM: towards the future
• CONTENTS
• Guide to the text
• Guide to the online resources
• Preface and AHRI endorsement
• About the authors, contributors and acknowledgements
• 1. Chapter 1 Evolution of strategic human resource management
• 1.1. Introduction
• 1.2. Development and concepts of SHRM
• 1.3. SHRM, business strategies, perspectives and models
• 1.4. Strategic international human resource management
• 1.5. Critics of SHRM
• 1.6. SHRM: Roles, functions and ethical principles
• 1.7. SHRM – our model and this text
• 1.8. Summary
• 1.9. Key terms
• 1.10. Emerging issues
• 1.11. Ethical challenge: Coffee or tea? Nature and nurture: the birth of Maya Australia
• 1.12. Case study 1.1: Readify: developing graduate work-readiness skills
• 2. Chapter 2 The context of strategic human resource management
• 2.1. Introduction
• 2.2. The global economic context
• 2.3. The Australian economy
• 2.4. Summary
• 2.5. Key terms
• 2.6. Emerging issues
• 2.7. Ethical challenge: Work hours and pay rates
• 2.8. Case study 2.1: HR director’s challenge: advancing women to leadership positions
• 3. Chapter 3 Industrial relations: frameworks and practice
• 3.1. Introduction
• 3.2. Industrial relations and SHRM
• 3.3. The industrial relations framework in Australia
• 3.4. The state industrial relations systems
• 3.5. Associated legislation
• 3.6. The Fair Work Act 2009: implications
• 3.7. Summary
• 3.8. Key terms
• 3.9. Emerging issues
• 3.10. Ethical challenge: Business needs vs compliance: Woolworths’ cleaning contractors
• 3.11. Case study 3.1: Working holiday woes
• 4. Chapter 4 Human resource planning in a changing environment
• 4.1. Introduction
• 4.2. Human resource planning
• 4.3. The process of human resource planning
• 4.4. Human resource information management systems
• 4.5. Formulating human resource plans
• 4.6. Effective human resource planning
• 4.7. Summary
• 4.8. Key terms
• 4.9. Emerging issues
• 4.10. Ethical challenge: Deliveroo wins right not to give riders minimum wage or holiday pay
• 4.11. Case study 4.1: New Zealand customs service: workforce strategy
• 5. Chapter 5 Work design challenges in a global environment
• 5.1. Introduction
• 5.2. Job analysis
• 5.3. Job design strategies
• 5.4. Creativity and innovation
• 5.5. Diversity management
• 5.6. Summary
• 5.7. Key terms
• 5.8. Emerging issues
• 5.9. Ethical challenge: Humanising technology or digitising humanity?
• 5.10. Case study 5.1: The ties are off
• 5.11. Case study 5.2: TK Ceramics: an Indonesian opportunity
• 6. Chapter 6 Talent attraction and selection
• 6.1. Introduction
• 6.2. The strategic perspective
• 6.3. Attracting talent from within
• 6.4. Attracting talent from outside the organisation
• 6.5. The selection process
• 6.6. Sources of information about job candidates
• 6.7. The employment interview
• 6.8. Employment tests
• 6.9. Reaching a selection decision
• 6.10. Summary
• 6.11. Key terms
• 6.12. Emerging issues
• 6.13. Ethical challenge: The Facebook dilemma
• 6.14. Case study 6.1: Coal India’s recruitment binge
• 6.15. Case study 6.2: The creative spark
• 7. Chapter 7 Talent retention and development
• 7.1. Introduction
• 7.2. The challenges of supply and demand
• 7.3. Talent retention
• 7.4. Induction and orientation
• 7.5. Learning and development programs
• 7.6. Developing employees
• 7.7. Developing leaders
• 7.8. Career management
• 7.9. A strategic perspective to career development
• 7.10. Ethics and HRD
• 7.11. Summary
• 7.12. Key terms
• 7.13. Emerging issues
• 7.14. Ethical challenge: Is the concept of ‘best fit’ in employee selection discriminatory?
• 7.15. Case study 7.1: The emerging talent crisis in India and China
• 7.16. Case study 7.2: Singapore’s got talent
• 8. Chapter 8 Management of performance
• 8.1. Introduction
• 8.2. Debates and trends in the management of employee performance
• 8.3. Performance management as a continuous cycle
• 8.4. Performance measurement methods
• 8.5. Why performance management systems often fail
• 8.6. The end of PMS – or a new beginning?
• 8.7. Requirements for system effectiveness
• 8.8. Performance feedback and feedforward
• 8.9. Processes and practices for improving underperformance
• 8.10. Disciplinary action
• 8.11. Summary
• 8.12. Key terms
• 8.13. Emerging issues
• 8.14. Ethical challenge: Losing our way: how the cult of the KPI has damaged our moral compass
• 8.15. Case study 8.1: Google’s ‘OKR’ system
• 8.16. Case study 8.2: Performance management resister gets job back
• 9. Chapter 9 Strategic reward management
• 9.1. Introduction
• 9.2. Total reward management
• 9.3. Managing base pay
• 9.4. Employee benefit plans
• 9.5. Performance-based rewards
• 9.6. Rewarding executives
• 9.7. Managing expatriate pay
• 9.8. Summary
• 9.9. Key terms
• 9.10. Emerging issues
• 9.11. Ethical challenge: Putting the brakes on bosses’ bonus blow-outs
• 9.12. Case study 9.1: Childcare equal pay claim rejected
• 9.13. Case study 9.2: Bankwest Heroes’: an enterprise-wide recognition program for a post-GFC world
• 10. Chapter 10 Managing work health and safety
• 10.1. Introduction
• 10.2. The extent of the problem
• 10.3. Perspectives of WHS in Australia
• 10.4. The harmonisation of WHS law in Australia
• 10.5. Creating a safe, healthy and ethical work environment
• 10.6. Managing WHS programs
• 10.7. Summary
• 10.8. Key terms
• 10.9. Emerging issues
• 10.10. Ethical challenge: Foreseeable risks ignored before mine fire
• 10.11. Case study 10.1: Drug and alcohol testing must be reasonable
• 11. Chapter 11 Workplace negotiation processes
• 11.1. Introduction
• 11.2. The nature of conflict
• 11.3. Positive and negative aspects of workplace conflict
• 11.4. Common alternative dispute resolution processes
• 11.5. Conflict management styles
• 11.6. Cross-cultural awareness in conflict management
• 11.7. Summary
• 11.8. Key terms
• 11.9. Emerging issues
• 11.10. Ethical dilemma in the Sarawak oil and gas industry
• 11.11. Case study 11.1: Generation Me: implications for workplace conflict management
• 11.12. Case study 11.2: New online tool makes it easier for small businesses to find dispute resolution services
• 12. Chapter 12 Evaluating SHRM: towards the future
• 12.1. Introduction
• 12.2. SHRM evaluation: theory and practice
• 12.3. HRM accounting
• 12.4. Indicators of HRM performance
• 12.5. HR program evaluation
• 12.6. Corporate governance and corporate social responsibility
• 12.7. The future of work
• 12.8. The future of SHRM
• 12.9. Summary
• 12.10. Key terms
• 12.11. Emerging issues
• 12.12. Ethical challenge: How chatbots could replace your HR department
• 12.13. Case study 12.1: The carers
• Glossary
• Index

I. Tổng quan về Quản Lý Nguồn Nhân Lực Chiến Lược và Thực Hành

Quản lý nguồn nhân lực (HRM) là một lĩnh vực quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào. Nó không chỉ liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mà còn bao gồm việc phát triển chiến lược để tối ưu hóa hiệu suất làm việc. Các chiến lược này cần phải được thiết kế để phù hợp với mục tiêu tổng thể của tổ chức. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả có thể giúp tổ chức phát triển bền vững và nâng cao năng suất lao động.

1.1. Định nghĩa và vai trò của Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là việc quản lý nhân viên mà còn là việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Điều này bao gồm việc phát triển văn hóa doanh nghiệp và tạo ra các chính sách hỗ trợ nhân viên.

1.2. Lịch sử phát triển của Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Quản lý nguồn nhân lực đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ những ngày đầu chỉ tập trung vào tuyển dụng, đến nay, HRM đã trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức.

II. Những Thách Thức trong Quản Lý Nguồn Nhân Lực Hiện Nay

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý nguồn nhân lực. Những thách thức này bao gồm việc duy trì sự gắn bó của nhân viên, quản lý sự đa dạng và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Các tổ chức cần phải có những chiến lược phù hợp để vượt qua những khó khăn này.

2.1. Thách thức trong việc giữ chân nhân tài

Việc giữ chân nhân tài là một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt. Các nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có xu hướng rời bỏ công việc khi họ không cảm thấy được đánh giá cao hoặc không có cơ hội phát triển.

2.2. Quản lý sự đa dạng trong lực lượng lao động

Sự đa dạng trong lực lượng lao động mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng tạo ra những thách thức. Các tổ chức cần phải xây dựng các chính sách và chương trình đào tạo để quản lý sự đa dạng một cách hiệu quả.

III. Các Chiến Lược Quản Lý Nguồn Nhân Lực Hiệu Quả

Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, các tổ chức cần áp dụng những chiến lược phù hợp. Những chiến lược này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Việc phát triển các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là rất quan trọng.

3.1. Phát triển chương trình đào tạo nhân viên

Chương trình đào tạo nhân viên cần được thiết kế để đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.2. Tạo ra môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Các tổ chức cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn của Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Việc áp dụng các chiến lược quản lý nguồn nhân lực trong thực tiễn có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những tổ chức có chiến lược HRM hiệu quả thường có hiệu suất cao hơn và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp hơn.

4.1. Kết quả từ các nghiên cứu thực tiễn

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tổ chức áp dụng chiến lược HRM hiệu quả có khả năng thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn. Điều này dẫn đến việc tăng cường hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Các mô hình thành công trong quản lý nguồn nhân lực

Các mô hình thành công trong quản lý nguồn nhân lực thường bao gồm việc phát triển kỹ năng lãnh đạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Những mô hình này đã được áp dụng thành công tại nhiều tổ chức lớn.

V. Kết Luận và Tương Lai của Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Quản lý nguồn nhân lực sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức. Các tổ chức cần phải liên tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược HRM để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Tương lai của HRM sẽ tập trung vào việc phát triển công nghệ và cải thiện trải nghiệm của nhân viên.

5.1. Xu hướng tương lai trong quản lý nguồn nhân lực

Các xu hướng như tự động hóa và trí tuệ nhân tạo sẽ ảnh hưởng đến cách thức quản lý nguồn nhân lực. Các tổ chức cần phải chuẩn bị để thích ứng với những thay đổi này.

5.2. Tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng lãnh đạo sẽ trở thành yếu tố quyết định trong việc quản lý nguồn nhân lực. Các tổ chức cần đầu tư vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho nhân viên để đảm bảo sự phát triển bền vững.