Tổng quan luận án

Ngành may giữ vai trò nòng cốt trong ngành dệt may và nền kinh tế Việt Nam, đóng góp tỷ trọng xuất khẩu chủ đạo. Theo các định hướng chiến lược của Nhà nước tại Quyết định số 879/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035; Quyết định số 880/QĐ-TTg phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030; và Quyết định số 3218/QĐ-BCT của Bộ Công Thương, việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng được xác định là nền tảng cho sự phát triển bền vững của ngành.

Năm 2018, kim ngạch xuất khẩu ngành may Việt Nam đạt trên 28 tỷ USD, chiếm gần 80% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may cả nước, đưa Việt Nam vào nhóm 3 quốc gia xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới (sau Trung Quốc và Ấn Độ) với tốc độ tăng trưởng 16,6%. Mặc dù vậy, hoạt động sản xuất của ngành may Việt Nam vẫn chủ yếu dừng lại ở công đoạn gia công cắt - may - hoàn thiện (CMT), chiếm khoảng 65% tỷ trọng sản xuất, trong khi phương thức mua nguyên liệu - bán thành phẩm (FOB) chiếm 25%, phương thức tự thiết kế và sản xuất (ODM) chiếm 9% và sản xuất dưới thương hiệu gốc (OBM) chỉ chiếm 1%. Phương thức CMT chỉ tạo ra mức giá trị gia tăng rất thấp (1% - 2% trong toàn bộ chuỗi giá trị), so với FOB (4% - 10%), ODM (25% - 30%) và OBM (100%).

Khoảng trống nghiên cứu và yêu cầu thực tiễn đặt ra là nhu cầu cấp bách phải dịch chuyển phương thức sản xuất từ CMT, FOB sang ODM nhằm nâng cao chuỗi giá trị. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất hiện nay là tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực quản lý đơn hàng (Merchandiser) có đủ năng lực liên ngành. Lực lượng quản lý đơn hàng hiện tại ở các doanh nghiệp may chủ yếu tốt nghiệp đơn ngành (ngoại ngữ hoặc kinh tế), được đào tạo bồi dưỡng chắp vá tại chỗ, chưa đáp ứng được quy trình quản lý đơn hàng tổng hợp của phương thức ODM (bao gồm thiết kế mẫu, làm giá, tiếp nhận hợp đồng, quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu, theo dõi sản xuất và xuất khẩu).

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thị Kim Tuyết, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Dương Văn Sao và TS. Hoàng Xuân Hiệp tại Trường Đại học Công đoàn, giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Khuyến nghị hệ thống các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam đáp ứng nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp và ngành may trong thực hiện xu hướng chuyển đổi phương thức sản xuất từ CMT, FOB sang ODM.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (được đánh số theo văn bản):
    1. Hệ thống hóa, kế thừa và góp phần phát triển lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
    2. Đề xuất các nội dung và tiêu chí phù hợp nhằm phân tích, đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam đáp ứng xu hướng chuyển đổi phương thức sản xuất CMT, FOB sang ODM.
    3. Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trên cơ sở các nội dung và tiêu chí đề xuất, từ đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân để phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
    4. Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may Việt Nam, trong đó nhấn mạnh đến giải pháp đào tạo liên ngành, góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp may và ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2025, định hướng 2030.
  • Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam đáp ứng phương thức sản xuất ODM.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Nội dung: Phát triển về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực quản lý đơn hàng và các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng phương thức sản xuất ODM. Các chủ thể liên đới gồm doanh nghiệp may, Nhà nước, ngành may (Hiệp hội Dệt May Việt Nam, Tập đoàn Dệt May Việt Nam) và các cơ sở đào tạo chính quy.
    • Không gian: Các doanh nghiệp may tại Việt Nam thuộc ba miền Bắc, Trung, Nam với các loại hình sở hữu cổ phần, TNHH, FDI có quy mô lao động từ 500 người trở lên và có hoạt động may xuất khẩu.
    • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2014 - 2018; dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2019; các giải pháp và khuyến nghị định hướng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn 2030.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã tổng quan hệ thống các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế theo 4 nhóm chủ đề chính:

  • Các nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nói chung:
    • Quốc tế: Robert J. Barro (1992), Erik, C. và Bert, M.S. (2005), Adeyemi O. Ogunade (2011) khẳng định vai trò của vốn nhân lực đối với tăng trưởng kinh tế. Milton Friedman, Simon Kuznets, Gary Becker, L. Milkovich và John W. Boudreau đặt nền móng cho lý thuyết nguồn nhân lực. Về phát triển nguồn nhân lực có Richard A. Swanson và Elwood F. Holton III (2008, 2011), Boozer, Ranis và Suri (2003), Harbison và Myers (1964), Craig (1976), Garavan (1991), Armstrong (1999, 2009), Jerry W. Gilley và cộng sự (2002), Gary Dessler (2007), John P. Wilson (2005), Jim Stewart và Graham Beaver (2004), Sharon Armstrong (2010), Ann Gilley, Jelly W. Quatro, Pamela Dixon (2009), Jackson (2010), Bibhuti Bhusan Mahapatro (2010). Các nghiên cứu này phân định 3 nhóm chức năng quản trị nhân lực: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
    • Trong nước: Phạm Minh Hạc (1996), Nguyễn Tiệp (2008), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Bùi Văn Nhơn (2006), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) phân tích nguồn nhân lực dưới góc độ vĩ mô và vi mô. Nguyễn Thị Thanh Quý (2016) nghiên cứu nhân lực ngành hàng không với các tiêu chí trí lực, thể lực, tâm lực và cơ cấu. Phạm Văn Sơn (2018), Nguyễn Thị Lan Anh (2012), Nguyễn Thanh Vũ (2015), Vũ Hải Yến (2011), Võ Thị Kim Loan (2015) xác lập các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Nguyễn Giác Trí (2015), Vũ Văn Viện (2017), Lê Thị Mỹ Linh (2009), Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng (2005), Nguyễn Thế Phong (2010) đi sâu vào các nhân tố ảnh hưởng và hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp.
  • Các nghiên cứu về nguồn nhân lực ngành may:
    • Trong nước: Nguyễn Thị Bích Thu (2008), Phạm Xuân Thu (2015) nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nhân lực chất lượng cao ngành dệt may. Nguyễn Thanh Vũ (2015) xây dựng mô hình 9 yếu tố phát triển nhân lực may Tiền Giang. Nguyễn Thị Thanh Thảo (2018) nghiên cứu quản trị nhân lực dệt may dưới góc độ tiếp cận rộng. Phạm Minh Phương (2013) và Nguyễn Vân Thùy Anh (2014) tập trung vào đối tượng công nhân sản xuất trực tiếp và công nhân kỹ thuật.
    • Quốc tế: Malatest Human Resource Advisory Council (2010), National Skill Development Corporation (2010), Annil G. Bide (2013), Liu Xiang và Xing Zhenzhen (2009) nghiên cứu biến động thị trường và đào tạo nhân lực ngành may theo xu hướng công nghiệp.
  • Các nghiên cứu về chuỗi giá trị và nhân lực quản lý đơn hàng (Merchandiser):
    • Đỗ Thị Đông (2011), Đặng Thị Tuyết Nhung, Đinh Công Khải, Hà Văn Hộ (2012), Nguyễn Mạnh Hùng, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (2013), Bui Van Tot (2014), Goto Kenta (2007) phân tích các nấc thang nâng cấp chuỗi giá trị từ CMT sang FOB, ODM, OBM và chỉ ra điểm nghẽn về năng lực nhân sự của Việt Nam.
    • Hoàng Xuân Hiệp (2013, 2016) phân tích tính tất yếu của việc chuyển đổi phương thức sản xuất và sử dụng phương pháp DACUM để mô tả chức danh nghề nghiệp ODM, bao gồm Merchandiser, thiết kế thời trang, thiết kế rập và phát triển mẫu.
    • Kamruzzaman, Md (2012), Dr. Archana Gandhi và Dr. Sunil Sharma (2014), Puskar Kumar Singh (2015), Prashant G. Khandalkar và Sangita Rawal, CBI (2010), Neelam Agarwal Srivastava và cộng sự (2016) nghiên cứu chức năng, kỹ năng và vai trò kết nối khách hàng của Merchandiser trong chuỗi cung ứng hàng may mặc xuất khẩu.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án xác định:

  1. Các nghiên cứu trước đây về nội dung phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào quy mô toàn ngành, địa phương hoặc công nhân sản xuất, chưa có công trình nào nghiên cứu hệ thống về lực lượng nhân sự đặc thù là nhân lực quản lý đơn hàng gắn liền với xu hướng chuyển đổi phương thức sản xuất CMT, FOB sang ODM tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
  2. Về tiêu chí chất lượng, chưa có hệ thống chỉ tiêu đo lường năng lực (trí lực, thể lực, tâm lực) riêng biệt cho vị trí Merchandiser đáp ứng yêu cầu phương thức ODM.
  3. Về các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, các công trình trước thường chỉ tập trung vào công tác đào tạo đơn lẻ; luận án mở rộng xem xét đồng bộ các khâu kế hoạch hóa, tuyển dụng - thu hút, bố trí sử dụng - tạo động lực và đào tạo liên ngành.
  4. Chưa có mô hình toán kinh tế lượng kết hợp giữa kiểm định chuẩn đầu ra đào tạo liên ngành và dự báo nhu cầu số lượng nhân lực quản lý đơn hàng phục vụ chuyển đổi phương thức sản xuất của doanh nghiệp may.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Luận án kế thừa các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, lý thuyết chuỗi giá trị toàn cầu và xây dựng các khái niệm công cụ:

  • Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là toàn bộ những người lao động tham gia vào quá trình lao động trong các doanh nghiệp, được biểu hiện qua số lượng, chất lượng, cơ cấu của họ, trong đó, tổng hợp các tiêu chí về chất lượng bao gồm: trí lực, thể lực và tâm lực thuộc khả năng lao động của bản thân mỗi người lao động, vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và xu hướng phát triển của ngành.
  • Nguồn nhân lực quản lý đơn hàng: Là toàn bộ những nhân lực tham gia vào quá trình quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may, được biểu hiện qua số lượng, chất lượng, cơ cấu của họ, trong đó, tổng hợp các tiêu chí về chất lượng bao gồm: trí lực, thể lực và tâm lực của nhân lực quản lý đơn hàng, vì mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp may Việt Nam và xu hướng phát triển của ngành may Việt Nam.
  • Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam: Là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và giải pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng nhằm gia tăng về số lượng, cải thiện hợp lý cơ cấu, đảm bảo về chất lượng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trên cả ba phương diện: trí lực, thể lực và tâm lực, đáp ứng xu hướng chuyển đổi của các doanh nghiệp may sang phương thức sản xuất cao hơn trong chuỗi giá trị may mặc toàn cầu, vì mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp may Việt Nam và phù hợp với xu hướng phát triển của ngành may Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu thực tế

Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

  • Phương pháp định tính: Phân tích, tổng hợp tài liệu thứ cấp; phương pháp so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp quan sát thực địa tại các doanh nghiệp may điển hình thực hiện các phương thức CMT, FOB, ODM.
  • Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi và chọn mẫu:
    • Tiêu chí chọn doanh nghiệp: Doanh nghiệp may Việt Nam có quy mô từ 500 lao động trở lên, có hoạt động xuất khẩu, phân bổ theo các vùng miền (Bắc, Trung, Nam), các loại hình sở hữu (Cổ phần, TNHH, FDI) và các phương thức sản xuất (CMT, FOB, ODM).
    • Quy mô mẫu khảo sát thực trạng: Từ tổng thể $N = 110$ doanh nghiệp đủ tiêu chí do Hiệp hội Dệt May Việt Nam quản lý, kích thước mẫu tối thiểu được xác định theo công thức mẫu cho tổng thể xác định với sai số $e = 0,05$ (độ chính xác 95%): $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2} = \frac{110}{1 + 110 \cdot (0,05)^2} \approx 86,27 \approx 87 \text{ doanh nghiệp}$$ Thực tế, luận án đã tiến hành khảo sát tại 88 doanh nghiệp may, thu về phiếu trả lời từ 88 lãnh đạo/cán bộ quản lý nhân sự và 135 nhân lực quản lý đơn hàng.
    • Quy mô mẫu phân tích hồi quy: Căn cứ quy tắc của Tabachnick và Fidell (2007) đối với hồi quy đa biến ($n \ge 50 + 8m$, với $m = 3$ biến độc lập $\implies n \ge 74$), luận án thu thập bộ dữ liệu bảng gồm 150 quan sát (30 doanh nghiệp $\times$ 5 năm từ 2014 đến 2018).
  • Kỹ thuật xử lý và công cụ phân tích dữ liệu:
    • Phần mềm Excel được dùng để thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm.
    • Thang đo Likert 5 mức độ với khoảng cách giá trị là 0,8:
      • 1,00 – 1,80: Rất kém (thiếu kiến thức / thiếu kỹ năng)
      • 1,81 – 2,60: Kém (chưa đủ kiến thức / chưa đủ kỹ năng)
      • 2,61 – 3,40: Chấp nhận được (đủ kiến thức / biết vận dụng trung bình)
      • 3,41 – 4,20: Tương đối tốt (hiểu biết khá / vận dụng khá)
      • 4,21 – 5,00: Rất tốt (hiểu biết sâu rộng / vận dụng thành thạo)
    • Phần mềm SPSS 22 kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích phương sai ANOVA. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo năng lực nguồn nhân lực quản lý đơn hàng (xây dựng từ phương pháp phân tích nghề DACUM) đạt yêu cầu cao:
      • Thang đo Kiến thức (19 biến quan sát, KT_01 đến KT_19): Cronbach's Alpha = 0,932; hệ số tương quan biến tổng đều $> 0,3$.
      • Thang đo Kỹ năng (23 biến quan sát, KN_01 đến KN_23): Cronbach's Alpha = 0,943; hệ số tương quan biến tổng đều $> 0,3$.
      • Thang đo Thái độ (8 biến quan sát, TĐ_01 đến TĐ_08): Cronbach's Alpha = 0,875; hệ số tương quan biến tổng đều $> 0,3$.
  • Mô hình kinh tế lượng:
    • Mô hình chuẩn đầu ra đào tạo liên ngành (sử dụng SPSS 22, OLS, ANOVA, $R^2$): $$CĐR = \beta_1 + \beta_2 KT + \beta_3 KN + \beta_4 TD + U_i$$ Trong đó, biến phụ thuộc $CĐR$ là chuẩn đầu ra đào tạo nhân lực quản lý đơn hàng; các biến độc lập là Kiến thức ($KT$), Kỹ năng ($KN$) và Thái độ ($TD$).
    • Mô hình hồi quy dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng (sử dụng E-views, OLS, kiểm định Hausman, $R^2$): $$\log(M)_i = \alpha_1 + \alpha_2 P_i + \alpha_3 \log(Q)_i + \alpha_4 \log(I)_i + u_i$$ Trong đó:
      • $M$: Số lượng nhân lực quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp năm $i$ (người).
      • $P$: Phương thức sản xuất (gán giá trị thứ bậc: CMT = 1; FOB = 2; ODM = 3; OBM = 4).
      • $Q$: Quy mô nhân lực của doanh nghiệp may năm $i$ (người).
      • $I$: Doanh thu thuần của doanh nghiệp may năm $i$ (triệu đồng).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu

Chương 1 tổng thuật các nghiên cứu trong nước và quốc tế về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực ngành may và nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Tác giả chỉ ra các khoảng trống tri thức về tiêu chí đánh giá năng lực đặc thù và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong bối cảnh nâng cấp chuỗi giá trị dệt may.

Chương này trình bày chi tiết thiết kế nghiên cứu, khung mô hình nghiên cứu, quy trình chọn mẫu khảo sát thực chứng (88 doanh nghiệp, 135 nhân viên quản lý đơn hàng), các công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha cho 3 nhóm thành phần kiến thức (19 biến), kỹ năng (23 biến), thái độ (8 biến) và thiết lập hai mô hình hồi quy (mô hình chuẩn đầu ra đào tạo và mô hình dự báo nhu cầu số lượng nhân lực quản lý đơn hàng).

Chương 2. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may

Chương 2 chuẩn hóa hệ thống khái niệm về nguồn nhân lực doanh nghiệp, nguồn nhân lực quản lý đơn hàng và phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Luận án phân tích đặc điểm chuyển đổi giữa các phương thức sản xuất may mặc và xác định bước chuyển dịch nhiệm vụ của Merchandiser tương ứng qua từng cấp độ:

Phương thức sản xuất Đặc điểm chuỗi giá trị Nhiệm vụ chính của Merchandiser Tỷ trọng giá trị gia tăng
CMT (Cut - Make - Trim) Khách hàng cung cấp nguyên phụ liệu, mẫu thiết kế; doanh nghiệp chỉ thực hiện cắt, may, hoàn thiện. Tiếp nhận mẫu, kiểm soát tiến độ sản xuất, giao hàng theo yêu cầu định sẵn của khách. 1% - 2%
FOB (Free On Board) Doanh nghiệp chủ động thu mua nguyên phụ liệu, sản xuất và giao hàng tại mạn tàu. Tìm kiếm nhà cung ứng nguyên phụ liệu, đàm phán giá mua - bán, theo dõi định mức BOM, quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất. 4% - 10%
ODM (Original Design Manufacturing) Doanh nghiệp chủ động từ khâu thiết kế mẫu, thu mua nguyên phụ liệu, sản xuất đến phân phối. Tiếp nhận xu hướng thị trường, tham gia phát triển mẫu thiết kế, tìm kiếm nguyên liệu mới, làm giá, chào hàng và quản trị đơn hàng toàn diện. 25% - 30%

Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng được luận án cụ thể hóa thành 3 phương diện: số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thâm niên, chức danh) và chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực). Bốn hoạt động quản trị nhân sự chủ yếu được phân tích gồm: (1) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; (2) Tuyển dụng và chính sách thu hút; (3) Bố trí sử dụng và tạo động lực lao động; (4) Đào tạo nguồn nhân lực. Chương này cũng phân loại các nhóm nhân tố ảnh hưởng khách quan (thị trường, hội nhập quốc tế, công nghệ) và chủ quan (chiến lược doanh nghiệp, nhận thức của lãnh đạo, năng lực tài chính), đồng thời đúc kết bài học kinh nghiệm quốc tế áp dụng cho Việt Nam.

Chương 3. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam

Chương 3 phân tích bức tranh tổng thể về ngành may Việt Nam và thực trạng nhân lực quản lý đơn hàng giai đoạn 2014 - 2018:

  • Về số lượng và cơ cấu: Số lượng Merchandiser tăng theo quy mô phát triển ngành nhưng tốc độ tuyển dụng chưa theo kịp nhu cầu mở rộng phương thức FOB và ODM. Cơ cấu đào tạo có sự lệch pha lớn khi phần lớn nhân sự quản lý đơn hàng được tuyển từ các chuyên ngành đơn lẻ (ngoại ngữ tiếng Anh hoặc khối ngành kinh tế/kinh doanh) mà thiếu kiến thức công nghệ may và chuỗi cung ứng.
  • Về chất lượng (kiến thức, kỹ năng, thái độ): Kết quả khảo sát theo thang đo Likert chỉ ra rằng mức độ đáp ứng kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ của Merchandiser hiện tại đối với phương thức ODM còn ở mức thấp đến trung bình. Nhân lực thiếu hụt kỹ năng phát triển mẫu thiết kế, phân tích xu hướng thời trang, quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu quốc tế và kỹ năng đàm phán thương mại phức tạp.
  • Về các hoạt động phát triển nguồn nhân lực: Công tác kế hoạch hóa nhân sự còn mang tính ngắn hạn, bị động; tuyển dụng chủ yếu giải quyết nhu cầu trước mắt; chính sách tạo động lực và đãi ngộ chưa gắn kết chặt chẽ với chỉ số KPI đặc thù của quản lý đơn hàng; hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, thiếu chương trình đào tạo liên ngành có hệ thống.
  • Đánh giá tổng hợp: Luận án làm rõ những kết quả đạt được (đáp ứng tốt phương thức CMT và một phần FOB) cùng các hạn chế cốt lõi và nguyên nhân sâu xa xuất phát từ phía doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và cơ chế chính sách ngành.

Chương 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam

Chương 4 bám sát mục tiêu, định hướng phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2030 để đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ:

  • Nhóm giải pháp tại doanh nghiệp:
    • Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trên cơ sở ứng dụng mô hình hồi quy dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng theo phương thức sản xuất, quy mô và doanh thu.
    • Đổi mới tiêu chuẩn tuyển dụng và chính sách thu hút nhân tài quản lý đơn hàng chất lượng cao.
    • Tối ưu hóa bố trí sử dụng lao động, xây dựng lộ trình công danh và hoàn thiện đòn bẩy tạo động lực vật chất - tinh thần.
    • Đẩy mạnh đào tạo nội bộ và phối hợp đào tạo lại theo chuẩn năng lực ODM.
  • Giải pháp đào tạo liên ngành: Xây dựng mô hình chuẩn đầu ra cho nhân lực quản lý đơn hàng tích hợp ba trụ cột: Kiến thức chuyên ngành công nghệ may - thời trang, Kỹ năng quản trị kinh doanh/chuỗi cung ứng và Ngoại ngữ thương mại.
  • Nhóm giải pháp hỗ trợ:
    • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, quy hoạch chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tập trung và hỗ trợ kinh phí đào tạo nghề công nghệ cao.
    • Đối với ngành may (Hiệp hội Dệt May Việt Nam, Vinatex): Xây dựng cơ sở dữ liệu nhân lực, ban hành bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề quốc gia cho Merchandiser.
    • Đối với các cơ sở đào tạo chính quy: Chuyển đổi chương trình đào tạo theo định hướng ứng dụng (POHE/DACUM), liên kết chặt chẽ giữa nhà trường và doanh nghiệp may trong thực hành quản lý đơn hàng thực tế.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

  • Bổ sung và hoàn thiện hệ thống lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may; xác định rõ nội hàm, đặc thù và vai trò của chức danh Merchandiser trong bối cảnh nâng cấp phương thức sản xuất từ CMT, FOB lên ODM.
  • Xây dựng hệ thống tiêu chí khoa học đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trên 3 phương diện: số lượng, cơ cấu và chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực), gắn kết đồng bộ với 4 hoạt động quản trị nhân lực cơ bản (kế hoạch hóa, tuyển dụng - thu hút, bố trí - tạo động lực, đào tạo).
  • Hệ thống hóa các nhóm nhân tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bức tranh toàn diện và dữ liệu thực nghiệm về thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nhân lực quản lý đơn hàng tại 88 doanh nghiệp may quy mô vừa và lớn tại Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018.
  • Xây dựng mô hình kinh tế lượng dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng theo logarit tương quan với phương thức sản xuất, quy mô lao động và doanh thu thuần ($\log(M)_i = \alpha_1 + \alpha_2 P_i + \alpha_3 \log(Q)_i + \alpha_4 \log(I)_i$), cung cấp công cụ định lượng hỗ trợ doanh nghiệp lập kế hoạch nhân sự.
  • Thiết lập mô hình chuẩn đầu ra đào tạo liên ngành ($CĐR = \beta_1 + \beta_2 KT + \beta_3 KN + \beta_4 TD$), định hướng khung chương trình đào tạo cho các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành dệt may nhằm cung cấp nhân lực đáp ứng trực tiếp phương thức sản xuất ODM.
  • Đề xuất hệ thống khuyến nghị và giải pháp có tính khả thi cao, phân định trách nhiệm cụ thể giữa doanh nghiệp, Nhà nước, Hiệp hội ngành may và các cơ sở giáo dục đại học.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Luận án tập trung khảo sát các doanh nghiệp may có quy mô từ 500 lao động trở lên có hoạt động may mặc xuất khẩu; chưa bao quát toàn bộ các doanh nghiệp may quy mô nhỏ và siêu nhỏ. Dữ liệu khảo sát sơ cấp tập trung tại thời điểm năm 2019 và số liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2014 - 2018.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các doanh nghiệp may quy mô nhỏ, doanh nghiệp may thời trang nội địa và các doanh nghiệp thực hiện phương thức sản xuất OBM (sản xuất dưới thương hiệu gốc).
    • Nghiên cứu tác động sâu hơn của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4, chuyển đổi số, các hệ thống phần mềm quản trị (ERP, PLM, SCM) và các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (CPTPP, EVFTA) đến sự thay đổi yêu cầu năng lực của nhân lực quản lý đơn hàng dệt may.

Giá trị tham khảo

  • Đối với nghiên cứu sinh, học viên và giảng viên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế công nghiệp: Luận án là tài liệu tham khảo chuyên sâu về phương pháp luận nghiên cứu nhân lực đặc thù ngành, kỹ thuật thiết kế thang đo năng lực nghề nghiệp bằng DACUM và ứng dụng hồi quy đa biến trong quản trị nhân sự.
  • Đối với các doanh nghiệp may: Cung cấp bộ công cụ đánh giá năng lực Merchandiser, khung chuẩn tuyển dụng, phương pháp tính toán dự báo nhu cầu định biên nhân sự và định hướng xây dựng chương trình đào tạo nội bộ.
  • Đối với các cơ sở đào tạo (trường đại học, cao đẳng): Cung cấp cơ sở khoa học để đổi mới chương trình đào tạo cử nhân/kỹ sư quản lý đơn hàng dệt may theo định hướng liên ngành kết hợp kinh tế, công nghệ may và ngoại ngữ thương mại.
  • Đối với cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt May: Cung cấp luận cứ thực tiễn phục vụ hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược tái cơ cấu ngành công nghiệp dệt may Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao phương thức sản xuất ODM lại đòi hỏi nhân lực quản lý đơn hàng phải được đào tạo liên ngành?
Phương thức ODM bao hàm chuỗi công đoạn tổng hợp từ nghiên cứu xu hướng, phát triển mẫu thiết kế, tìm nguồn nguyên phụ liệu, tính toán định mức giá, đàm phán hợp đồng cho đến tổ chức sản xuất và xuất khẩu. Do đó, nhân lực quản lý đơn hàng không thể chỉ biết ngoại ngữ hoặc kiến thức kinh doanh đơn thuần mà bắt buộc phải có kiến thức liên ngành về công nghệ may, kỹ thuật vật liệu dệt may, quản trị chuỗi cung ứng quốc tế và kỹ năng đàm phán thương mại.

2. Công thức xác định cỡ mẫu khảo sát doanh nghiệp trong luận án được tính toán như thế nào?
Dựa trên tổng thể xác định $N = 110$ doanh nghiệp may có quy mô từ 500 lao động trở lên do Hiệp hội Dệt May Việt Nam quản lý, với độ chính xác 95% (sai số $e = 0,05$), kích thước mẫu tối thiểu được tính theo công thức: $$n = \frac{110}{1 + 110 \cdot (0,05)^2} \approx 86,27 \approx 87 \text{ doanh nghiệp}$$ Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế tại 88 doanh nghiệp may, đảm bảo độ tin cậy thống kê.

3. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha của các thang đo chất lượng nguồn nhân lực đạt giá trị bao nhiêu?
Thang đo Kiến thức (19 biến) đạt hệ số Cronbach's Alpha là 0,932; thang đo Kỹ năng (23 biến) đạt 0,943; thang đo Thái độ (8 biến) đạt 0,875. Tất cả các thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, chứng minh độ tin cậy và tính phù hợp rất cao của bộ công cụ đo lường.

4. Mô hình hồi quy dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng sử dụng những biến số nào?
Mô hình sử dụng hàm hồi quy logarit: $\log(M)_i = \alpha_1 + \alpha_2 P_i + \alpha_3 \log(Q)_i + \alpha_4 \log(I)_i + u_i$, trong đó biến phụ thuộc là số lượng nhân lực quản lý đơn hàng ($M$), 3 biến độc lập gồm: phương thức sản xuất ($P$, quy ước từ CMT=1 đến OBM=4), quy mô lao động doanh nghiệp ($Q$) và doanh thu thuần ($I$).

5. Cơ cấu tỷ trọng các phương thức sản xuất của ngành may Việt Nam tại thời điểm nghiên cứu như thế nào?
Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2018), cơ cấu sản xuất ngành may Việt Nam phân bổ theo tỷ trọng: phương thức CMT chiếm 65%, FOB chiếm 25%, ODM chiếm 9% và OBM chiếm 1%.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Kim Tuyết đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi phương thức sản xuất từ CMT, FOB sang ODM. Bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp chặt chẽ, luận án đã làm sáng tỏ cơ sở lý luận, đo lường chính xác thực trạng năng lực Merchandiser tại 88 doanh nghiệp may quy mô lớn và xây dựng thành công hai mô hình kinh tế lượng ứng dụng. Các giải pháp đào tạo liên ngành và chính sách quản trị nhân sự được đề xuất trong luận án mang lại giá trị thực tiễn cao cho doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và các nhà hoạch định chính sách ngành dệt may Việt Nam.