Tổng quan luận án

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong hệ thống giáo dục đại học, bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện cùng xu thế tự chủ đại học và tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang đặt ra yêu cầu tái cấu trúc quản trị nhân sự. Theo quan điểm phát triển nguồn nhân lực giáo dục, cơ cấu nhân sự đại học hình thành từ bộ ba trọng tâm: cán bộ quản lý (CBQL), người dạy và người học; trong đó phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và đổi mới cơ chế quản lý giáo dục được xác định là khâu then chốt.

Xét theo cấu trúc thứ bậc, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong trường đại học bao gồm: CBQL phòng chức năng (PCN), Ban Chủ nhiệm khoa, Ban Giám đốc trung tâm và các chức vụ tương đương. Trong đó, CBQL phòng chức năng giữ vai trò trực tiếp kết nối, truyền đạt thông tin giữa Ban Giám hiệu với các đơn vị trực thuộc và các cơ quan quản lý ngành dọc bên ngoài. Tuy nhiên, quản trị nhân sự tại các trường đại học công lập Việt Nam thời gian qua bộc lộ nhiều bất cập: việc tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo và đánh giá CBQL PCN phần lớn dựa vào nhu cầu sự vụ của từng đơn vị và các tiêu chí chưa đồng bộ, chưa có chuẩn hoặc khung năng lực thống nhất làm căn cứ áp dụng chung.

Từ năm 2012, theo quy định của Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn, các trường đại học bắt buộc phải triển khai Đề án Vị trí việc làm (VTVL) và xây dựng Khung năng lực cho từng vị trí. Khoảng trống nghiên cứu lớn được tác giả chỉ ra là: trong khi phần lớn các công trình nghiên cứu quản trị đại học tập trung vào CBQL cấp cao (Hiệu trưởng, Chủ tịch Hội đồng trường), CBQL học thuật (Trưởng khoa, Trưởng bộ môn) hoặc đội ngũ giảng viên, thì đối tượng CBQL phòng chức năng hầu như chưa được nghiên cứu một cách hệ thống, đặc biệt là dưới góc độ tiếp cận năng lực gắn với vị trí việc làm. Đề tài "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực" được triển khai nhằm giải quyết trực tiếp khoảng trống này.

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển đội ngũ CBQL PCN trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực, luận án đề xuất Khung năng lực theo vị trí việc làm và hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm phát triển đội ngũ này, góp phần nâng cao chất lượng quản lý và đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học trong điều kiện tăng cường tự chủ.

Câu hỏi nghiên cứu

Luận án tập trung giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Luận cứ khoa học nào là phù hợp để xây dựng khung lý thuyết về phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực?
  2. Vị trí việc làm CBQL PCN trong trường đại học hiện nay cần có những năng lực gì?
  3. Thực trạng năng lực hiện có của đội ngũ CBQL PCN so với Khung năng lực theo yêu cầu của vị trí việc làm này như thế nào? Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL PCN trong các trường đại học hiện nay như thế nào, có những ưu điểm và tồn tại, bất cập gì?
  4. Những giải pháp nào là cấp thiết và khả thi để có thể phát triển đội ngũ CBQL PCN đáp ứng và đáp ứng vượt trội theo Khung năng lực của vị trí việc làm trong bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục đại học hiện nay?

Giả thuyết khoa học

Nếu các trường đại học đề xuất và vận dụng đồng bộ các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN theo quan điểm phát triển nguồn nhân lực hiện đại và theo tiếp cận năng lực, phù hợp với vị trí việc làm, thì sẽ giúp đội ngũ này nâng cao năng lực quản lý, giúp nhà trường minh bạch hóa các cơ chế chính sách phát triển đội ngũ (quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển); đánh giá và sử dụng đội ngũ đúng người, đúng việc, tiến tới cải cách tiền lương theo vị trí việc làm và năng lực làm việc, góp phần thúc đẩy quản trị đại học trong bối cảnh đổi mới và tự chủ.

Nhiệm vụ nghiên cứu

  1. Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực, đề xuất Khung năng lực cho nhóm vị trí việc làm này trong trường đại học.
  2. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng.
  3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực, xác định nội dung và phương thức triển khai trong thực tiễn.
  4. Khảo nghiệm tính cấp thiết, tính khả thi của các giải pháp đề xuất và tiến hành thử nghiệm một giải pháp trong thực tế.

Đối tượng và khách thể nghiên cứu

  • Khách thể nghiên cứu: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của trường đại học.
  • Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực (trọng tâm khảo sát và ứng dụng là đội ngũ Trưởng phòng chức năng).

Phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng khảo sát chủ yếu: Đội ngũ Trưởng phòng chức năng trong các trường đại học.
  • Không gian khảo sát: Khảo sát tại 7 trường đại học công lập đại diện cho ba miền Bắc, Trung, Nam: Trường Đại học Sư phạm Hà Nội; Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội; Trường Đại học Hồng Đức (Thanh Hóa); Trường Đại học Vinh (Nghệ An); Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh; Trường Đại học Đồng Tháp; Trường Đại học An Giang – Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. Tiến hành thử nghiệm giải pháp tại 01 cơ sở trong số các trường trên.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu khảo sát thực tế được thu thập trong giai đoạn 5 năm gần nhất tính đến thời điểm nghiên cứu.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học

Tác giả đã hệ thống hóa các công trình nghiên cứu theo các phân nhóm quản lý trong trường đại học:

Nghiên cứu về CBQL cấp cao:

  • Dự án Giáo dục đại học giai đoạn 2 do Bộ GD&ĐT phối hợp với Trường Đại học Southern Cross (Australia, 2012) đề xuất 3 bộ tiêu chuẩn tuyển dụng, bổ nhiệm Hiệu trưởng.
  • Luận án tiến sĩ của Vũ Tuấn Dũng (2016) về phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn Hà Nội theo tiếp cận năng lực, xác định yêu cầu khung năng lực gồm 6 tiêu chuẩn và 41 tiêu chí qua 7 bước thực hiện.
  • Phạm Quang Trung và Nguyễn Thành Vinh (2017) công bố Khung năng lực Hiệu trưởng (5 tiêu chuẩn, 15 tiêu chí, 40 chỉ báo) và Khung năng lực Chủ tịch Hội đồng trường (3 tiêu chuẩn, 8 tiêu chí, 22 chỉ báo) dựa trên tham khảo kinh nghiệm từ Anh, Pháp, Singapore.
  • Đinh Xuân Khoa và Thái Văn Thành (2017) xây dựng bộ tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường đại học gồm 6 tiêu chuẩn, 26 tiêu chí; Đinh Xuân Khoa (2019) và Đinh Xuân Khoa, Phạm Minh Hùng (2020) nghiên cứu chuyên sâu về phân quyền quản trị giữa Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng.
  • Nguyễn Thị Tuyết Hạnh (2018) nghiên cứu kinh nghiệm bồi dưỡng Hiệu trưởng tại Mỹ, Anh, New Zealand, Bỉ, Phần Lan và 12 nước Châu Âu; Hoàng Ngọc Vinh (2021) phân tích tính chuyên nghiệp nghề nghiệp của vị trí Hiệu trưởng.

Nghiên cứu về CBQL cấp trung và các cấp khác:

  • John C. Maxwell (2008) với tác phẩm "Nhà lãnh đạo 360 độ" phân tích vị thế đặc thù của người lãnh đạo cấp trung ở vị trí trung tâm của các mối quan hệ đa chiều.
  • Gmelch & Miskin (1995), Hickson & Stack (1992), Seagren & cs (1994), Lucas (1994), Gillett-Karam (1999) nghiên cứu về CBQL học thuật cấp trung (Trưởng khoa), nhấn mạnh thách thức khi phải đồng thời đảm nhiệm quản lý học thuật, quản trị hành chính và lãnh đạo.
  • Ngô Thị Kiều Oanh (2014, 2015) nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL cấp khoa theo hướng chuẩn hóa; Thái Văn Thành (2016) và Đoàn Văn Cường (2020) nghiên cứu phát triển đội ngũ Trưởng bộ môn theo tiếp cận chuẩn hóa và khung năng lực.
  • Về CBQL phòng chức năng và viên chức hành chính: Diedrich, M. (2011) trong "Human Resource Development, Strategy and Tactics" đề cập việc sắp xếp phòng ban và mục tiêu nhân lực; Phạm Thế Kiên (2016) nghiên cứu quản lý đội ngũ viên chức hành chính trong các đại học vùng; Đặng Xuân Hải (2006) nghiên cứu đánh giá CBQL phòng, ban, khoa theo hướng chuẩn hóa; Phạm Văn Thuần và Nghiêm Thị Thanh (2016, 2017) nghiên cứu năng lực cơ bản của Trưởng, Phó phòng chức năng và đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ Trưởng phòng chức năng trong trường đại học.

Các mô hình phát triển nguồn nhân lực và nghiên cứu theo tiếp cận năng lực

  • Luận án điểm lại các mô hình lý thuyết quốc tế về quản lý và phát triển nguồn nhân lực: Mô hình Quản lý nguồn nhân lực của Leonard Nadler (1969, 1989); Mô hình Michigan của Fombrun, Tichy & Devanna (1984); Mô hình Harvard của Beer và cộng sự (1984); Mô hình David Guest (1987); Mô hình John Storey (1989); Mô hình Bratton & Gold (1999); Mô hình quản lý nhân sự 4 bậc của Martin Hilb (2003); Mô hình quản lý nguồn nhân lực chiến lược của Robin và cộng sự (2005); Mô hình quản trị nhân lực dựa trên năng lực của SHRM; Lý thuyết phát triển nhân lực giáo dục của J.W. Gilley (2010).
  • Các học giả Việt Nam nghiên cứu về quản lý và phát triển nguồn nhân lực giáo dục: Nguyễn Lộc (2006), Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2009, 2015, 2017), Trần Kiểm (2006, 2012), Bùi Minh Hiền và Nguyễn Vũ Bích Hiền (2015), Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan (2001), Phạm Thành Nghị (2004), Vũ Ngọc Hải (2013), Phan Văn Kha (2017).
  • Về tiếp cận năng lực (Competency-based approach): William E. Blank (1982), Henry Mintzberg (2009), Tian Ye (2011), Lê Quân (2016) với khung năng lực lãnh đạo khu vực hành chính công (6 nhóm năng lực); các đề tài của Trần Ngọc Giao (2010), Trần Khánh Đức và Trịnh Văn Minh (2013), Trần Hữu Hoan (2017) cùng các bài báo của Đặng Bá Lãm (2006), Đỗ Ngọc Thống (2011), Hoàng Thị Tuyết (2013), Nguyễn Thu Hà (2014), Đặng Xuân Hải (2016, 2017), Phạm Xuân Hùng (2016).

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn

Các công trình trước đây hoặc nghiên cứu phát triển nhân lực nói chung, hoặc tập trung vào cấp quản lý cao nhất và CBQL học thuật. Các nghiên cứu về CBQL phòng chức năng mới chỉ dừng lại ở những khía cạnh riêng lẻ (đào tạo, bồi dưỡng, hồ sơ nghiên cứu, kỹ năng đơn lẻ) mà chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện, có hệ thống theo hướng tích hợp tiếp cận năng lực với lý thuyết vị trí việc làm trong bối cảnh tự chủ đại học tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận và các cách tiếp cận nghiên cứu

Luận án dựa trên cơ sở phương pháp luận của Chủ nghĩa duy vật biện chứng và Chủ nghĩa duy vật lịch sử (tính kế thừa, tính phát triển và nhìn nhận đối tượng trong các mối quan hệ vận động). Luận án triển khai qua 5 cách tiếp cận cốt lõi:

  1. Tiếp cận hệ thống: Nhìn nhận phòng chức năng là một phân hệ trong cơ cấu tổ chức trường đại học; phát triển đội ngũ Trưởng phòng chức năng phải thống nhất với chiến lược chung của nhà trường và ngành giáo dục.
  2. Tiếp cận phát triển nguồn nhân lực: Triển khai đồng bộ các khâu: quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và tạo dựng môi trường làm việc.
  3. Tiếp cận theo năng lực: Xác định chuẩn đầu ra về kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất gắn với chuẩn hành vi đo lường được để định hướng phát triển nhân sự.
  4. Tiếp cận theo vị trí việc làm: Gắn phát triển nhân sự với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Khung năng lực) theo Luật Viên chức và các quy định hiện hành.
  5. Tiếp cận phân cấp: Nghiên cứu hoạt động phát triển đội ngũ gắn liền với mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm và quy chế phân quyền nội bộ của từng cơ sở giáo dục đại học.

Hệ thống phương pháp nghiên cứu

  • Nhóm phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, so sánh, hệ thống hóa các văn bản quy phạm pháp luật, công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quản trị nhân sự và khung năng lực.
  • Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
    • Phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi: Thu thập dữ liệu thực trạng năng lực và công tác phát triển đội ngũ tại 7 trường đại học được chọn mẫu.
    • Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case-study): Phân tích sâu kinh nghiệm, thuận lợi và rào cản tại các trường đại học cụ thể.
    • Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn Ban Giám hiệu, Hội đồng trường, Ban Chủ nhiệm khoa, lãnh đạo phòng chức năng và các chuyên gia giáo dục.
    • Phương pháp chuyên gia: Tham vấn ý kiến các nhà khoa học, chuyên gia quản lý giáo dục về cấu trúc khung năng lực và các giải pháp đề xuất.
    • Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 (SPSS V.20) để xử lý dữ liệu định lượng, phân tích tương quan và kiểm định thống kê.
  • Nhóm phương pháp kiểm chứng:
    • Phương pháp khảo nghiệm: Trưng cầu ý kiến đánh giá bằng phiếu hỏi trên 4 nhóm đối tượng liên quan về mức độ cấp thiết và tính khả thi của hệ thống giải pháp.
    • Phương pháp thử nghiệm: Lựa chọn 01 giải pháp có độ cấp thiết và khả thi cao để tiến hành thử nghiệm tại 01 trường đại học thuộc mẫu khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả thực tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực

Chương 1 làm rõ các khái niệm công cụ, bản chất của phòng chức năng, vị trí việc làm, phân tích công việc và quy trình phát triển năng lực cho đội ngũ CBQL phòng chức năng.

1. Khái niệm và vị trí của Phòng chức năng trong trường đại học

Phòng chức năng là bộ phận cấu thành bộ máy hành chính, có chức năng tham mưu, tư vấn và giúp việc trực tiếp cho Hiệu trưởng trong từng lĩnh vực công tác. Luận án tổng hợp sự tương ứng giữa tên gọi phòng chức năng với 10 lĩnh vực hoạt động cơ bản của trường đại học:

STT Lĩnh vực hoạt động của trường ĐH Tên gọi phòng chức năng tương ứng
1 Đào tạo (đại học và sau đại học) Phòng Đào tạo / Phòng ĐT đại học / Phòng Sau đại học
2 Khoa học và Công nghệ Phòng Khoa học và Công nghệ
3 Hợp tác phát triển Phòng Hợp tác phát triển
4 Đảm bảo chất lượng & Kiểm định chất lượng Phòng Đảm bảo chất lượng / Kiểm định chất lượng
5 Khảo thí Phòng Khảo thí
6 Quản lý người học, công tác HSSV Phòng Chính trị và công tác HSSV
7 Tổ chức bộ máy, quản lý đội ngũ Phòng Tổ chức - Cán bộ / Tổ chức – Nhân sự
8 Xây dựng Kế hoạch & Quản lý tài chính Phòng Kế hoạch - Tài chính
9 Hành chính tổng hợp và Quản trị CSVC Phòng Hành chính tổng hợp / Quản trị / Hành chính
10 Thanh tra, Pháp chế Phòng Thanh tra – Pháp chế

Về cơ cấu thứ bậc, CBQL phòng chức năng là CBQL cấp trung (Middle Manager), gồm Trưởng phòng (01 người) và Phó Trưởng phòng (từ 1 đến 4 người). CBQL phòng chức năng đảm nhiệm ba vai trò đặc thù: (1) Tham mưu, tư vấn chuyên sâu cho Ban Giám hiệu; (2) Hướng dẫn, đôn đốc các đơn vị và thừa lệnh Hiệu trưởng triển khai các quyết định; (3) Quản lý, điều hành nhân sự và các nguồn lực nội bộ phòng (vai trò người quản lý cấp cơ sở).

2. Phân tích công việc và Bản mô tả công việc Trưởng phòng chức năng

Luận án xác định danh mục VTVL của CBQL phòng chức năng gồm: VTVL 1 - Trưởng phòng chức năng (01 người làm việc) và VTVL 2 - Phó Trưởng phòng chức năng (từ 1-4 người làm việc). Thông qua phân tích công việc, bản mô tả công việc của Trưởng phòng chức năng được xác lập gồm 5 nhóm công việc với 22 nhiệm vụ cụ thể:

Nhóm công việc STT Mô tả nhiệm vụ chi tiết
I. Quản lý, điều hành 1 Chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về tất cả các hoạt động của phòng
2 Thừa lệnh Hiệu trưởng ký văn bản nội bộ được ủy quyền/phân cấp gửi các đơn vị
3 Phân cấp phân quyền cho Phó Trưởng phòng và chuyên viên trong phòng
4 Quản lý các công việc thuộc lĩnh vực hoạt động của nhà trường được giao
5 Quản lý các công việc thuộc nội bộ trong phòng
II. Tham mưu, tư vấn cho BGH 6 Phát hiện các vấn đề quản lý nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc
7 Đề xuất phương án giải quyết vấn đề tối ưu, phù hợp và hiệu quả
8 Truyền đạt thông tin, thuyết trình phương án đề xuất với BGH
9 Phản biện lại các luận cứ không hợp lý và không hiệu quả
III. Hướng dẫn, triển khai đối với cấp dưới và các đơn vị 10 Xác định rõ vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn để triển khai đúng vai trò
11 Phối hợp với các đơn vị liên quan trên tinh thần hỗ trợ và hợp tác
12 Xây dựng và xử lý văn bản quản lý
13 Hướng dẫn, đôn đốc thực hiện công việc
14 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện
15 Báo cáo các cấp lãnh đạo
IV. Quản lý nguồn lực thuộc phòng 16 Quản lý nhân sự cấp dưới trong phòng
17 Quản lý các nguồn lực khác (cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ thông tin...)
V. Tự quản lý và phát triển bản thân 18 Chú trọng hoàn thiện phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống
19 Tự học, tự bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng tự quản lý bản thân
20 Xây dựng và phát triển các mối quan hệ công tác
21 Hợp tác và tạo lập nhóm làm việc
22 Sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thông tin

3. Cấu trúc Khung năng lực và quy trình phát triển đội ngũ

  • Khái niệm năng lực: Là sự tổng hòa các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất của cá nhân được huy động trong quá trình thực thi vị trí việc làm cụ thể, hướng tới hiệu quả công việc cao nhất, có thể đo lường và phát triển được. Khung năng lực gồm hai nhóm: Năng lực cốt lõi (chung) và Năng lực chuyên biệt.
  • Nội dung phát triển đội ngũ theo tiếp cận năng lực:
    • Quy hoạch, tuyển chọn và bổ nhiệm: Công khai tiêu chuẩn năng lực; tuyển chọn dựa trên nguyên tắc bổ nhiệm theo thực tài (Meritocracy) và chuyên nghiệp hóa (Professionalism); thực hiện quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, thôi giữ chức vụ, từ chức, điều động và luân chuyển theo đúng thẩm quyền.
    • Đánh giá và sàng lọc: Đánh giá dựa trên độ chênh giữa Khung năng lực vị trí việc làm và năng lực thực tế; kết hợp hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) đảm bảo tiêu chuẩn SMART (phân nhóm theo KPI đầu ra, KPI hành vi, KPI năng lực); vận dụng quy trình đánh giá 360 độ (tự đánh giá, cấp dưới đánh giá, đối tượng phục vụ đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, Hiệu trưởng phân loại 4 mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, Hoàn thành tốt nhiệm vụ, Hoàn thành nhiệm vụ, Không hoàn thành nhiệm vụ).
    • Thực hiện chế độ chính sách: Vận dụng mô hình trả lương 3Ps (Position - Person - Performance), phối hợp giữa lương ngạch bậc nhà nước và thu nhập tăng thêm gắn với năng lực và kết quả công việc; thực hiện chính sách thi đua khen thưởng (dựa trên Tháp nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg) song hành cùng kỷ luật nghiêm minh; tạo điều kiện thăng hạng chức danh nghề nghiệp (chuyên viên lên chuyên viên chính/cao cấp) hoặc chuyển đổi ngạch sang giảng viên; xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân sự.
    • Đào tạo, bồi dưỡng: Tổ chức khảo sát nhu cầu đào tạo bồi dưỡng dựa trên khoảng trống năng lực; đa dạng hóa hình thức (sau đại học, chứng chỉ chuyên môn, bồi dưỡng ngắn hạn, học trực tuyến/qua mạng, luân chuyển công tác).

Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực

Chương 2 phản ánh kết quả điều tra thực chứng tại 7 trường đại học công lập đại diện ba miền Bắc - Trung - Nam trong giai đoạn 5 năm.

  • Thực trạng năng lực của đội ngũ Trưởng phòng chức năng:
    • Đối chiếu năng lực thực tế với bản tiêu chuẩn công việc đã chỉ ra khoảng cách năng lực (competency gaps) đáng kể. Đội ngũ cán bộ cơ bản đáp ứng tốt về phẩm chất chính trị, đạo đức và kinh nghiệm chuyên môn nghiệp vụ hành chính truyền thống.
    • Tồn tại khoảng cách thiếu hụt ở các nhóm năng lực quản trị hiện đại: năng lực tham mưu chiến lược, kỹ năng quản lý xung đột, kỹ năng phân tích và xử lý thông tin phức tạp, trình độ ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ thông tin/chuyển đổi số trong quản trị văn phòng.
  • Thực trạng công tác phát triển đội ngũ tại các trường khảo sát:
    • Quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm: Đã tuân thủ quy định hành chính nhưng còn nặng tính kinh nghiệm, cơ cấu thâm niên; chưa xây dựng được ngân hàng dữ liệu nhân tài dựa trên chuẩn năng lực VTVL.
    • Công tác đánh giá: Đa số các cơ sở vẫn đánh giá theo mẫu phân loại viên chức hàng năm mang tính hình thức, nể nang; việc lượng hóa bằng KPI và quy trình đánh giá 360 độ chưa được triển khai đồng bộ hoặc mới dừng ở mức thí điểm sơ khai.
    • Chế độ chính sách và tạo động lực: Cơ chế trả lương cơ bản phụ thuộc vào thang bảng lương nhà nước, phần thu nhập tăng thêm tại một số trường chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp và năng lực thực tế (chưa vận dụng triệt để nguyên tắc 3Ps); chính sách chuyển ngạch, thăng hạng còn vướng mắc về cơ chế thủ tục.
    • Đào tạo, bồi dưỡng: Các khóa đào tạo bồi dưỡng chủ yếu thực hiện theo chỉ tiêu hành chính hoặc bồi dưỡng chính trị, quản lý nhà nước chung; thiếu các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu theo từng vị trí chức danh và theo chuẩn năng lực bị thiếu hụt.
  • Phân tích nguyên nhân:
    • Nguyên nhân khách quan: Hệ thống văn bản quy định về VTVL và chuẩn chức danh quản lý đại học của các cơ quan quản lý vĩ mô chưa đồng bộ; hành lang pháp lý về tự chủ tài chính và tiền lương còn ràng buộc.
    • Nguyên nhân chủ quan: Nhận thức của lãnh đạo một số trường về quản trị nhân lực theo tiếp cận năng lực chưa đầy đủ; thiếu bộ công cụ đo lường năng lực chuẩn hóa; tâm lý ngại thay đổi và thói quen làm việc hành chính khép kín của một bộ phận cán bộ.

Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp mang tính cấu trúc đồng bộ và kiểm chứng bằng thực nghiệm:

  • Hệ thống các nhóm giải pháp đề xuất:
    1. Xây dựng và hoàn thiện Khung năng lực vị trí việc làm: Chuẩn hóa Bản mô tả công việc (22 nhiệm vụ) và Khung tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh Trưởng phòng chức năng, làm căn cứ định lượng cho mọi khâu quản lý nhân sự.
    2. Đổi mới quy hoạch, tuyển chọn và bổ nhiệm theo tiếp cận năng lực: Thực hiện tuyển chọn công khai, kết hợp thi tuyển/bảo vệ đề án công tác; bổ nhiệm cán bộ theo thực tài và mức độ đáp ứng chuẩn năng lực vị trí.
    3. Đổi mới công tác đánh giá cán bộ quản lý phòng chức năng: Thiết lập hệ thống KPI đa chiều (KPI đầu ra, hành vi, năng lực) gắn với tiêu chí SMART; chuẩn hóa quy trình đánh giá 360 độ và phân loại cán bộ minh bạch, gắn với sàng lọc đội ngũ.
    4. Hoàn thiện chế độ chính sách và đãi ngộ theo mô hình 3Ps: Tái cấu trúc cơ chế thu nhập tăng thêm theo 3 yếu tố: Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Hiệu quả công việc (Performance); thực hiện chính sách thi đua khen thưởng tạo động lực và tạo điều kiện thăng hạng, chuyển ngạch viên chức.
    5. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng theo khoảng cách năng lực: Thiết kế các chương trình bồi dưỡng theo modul năng lực bị thiếu hụt; đẩy mạnh ứng dụng hình thức bồi dưỡng trực tuyến linh hoạt; thực hiện điều động, luân chuyển cán bộ như một phương thức đào tạo thực tiễn.
    6. Kiến tạo môi trường văn hóa tổ chức và phát triển hệ thống thông tin nhân sự: Xây dựng cơ sở dữ liệu số về hồ sơ cán bộ, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa hợp tác, chịu trách nhiệm trong trường đại học.
  • Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm:
    • Khảo nghiệm: Trưng cầu ý kiến của 4 nhóm đối tượng (Ban Giám hiệu, Trưởng khoa, Trưởng phòng, chuyên gia) cho thấy các giải pháp đều đạt điểm số cao về tính cấp thiết và tính khả thi.
    • Thử nghiệm: Tiến hành triển khai thử nghiệm giải pháp (tập trung vào khâu đánh giá theo Khung năng lực và bồi dưỡng theo nhu cầu) tại 01 trường đại học được lựa chọn; kết quả bước đầu ghi nhận sự chuyển biến tích cực về nhận thức, năng lực làm việc và hiệu quả phối hợp công tác của đội ngũ Trưởng phòng chức năng.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt lý luận

  • Hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong trường đại học dưới góc độ tiếp cận năng lực gắn liền với lý thuyết vị trí việc làm và bối cảnh tự chủ đại học.
  • Xác lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về cấu trúc chức năng, vai trò đặc thù của người quản lý cấp trung tại bộ phận phòng ban chức năng; tích hợp các lý thuyết quản trị hiện đại (3Ps, đánh giá 360 độ, KPI SMART) vào mô hình phát triển nhân lực giáo dục đại học.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn

  • Xây dựng thành công Bản mô tả công việc (gồm 5 nhóm công việc, 22 nhiệm vụ cụ thể) và Khung năng lực chuẩn cho vị trí Trưởng phòng chức năng trong các trường đại học công lập.
  • Cung cấp bức tranh thực chứng toàn diện, đa chiều về thực trạng năng lực và công tác quản lý đội ngũ CBQL phòng chức năng tại 7 trường đại học công lập đại diện ba miền Bắc, Trung, Nam; phát hiện rõ nét các khoảng cách năng lực thực tế.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ, khả thi từ tuyển chọn, đánh giá 360 độ, trả lương 3Ps đến đào tạo bồi dưỡng chuyên biệt; kết quả được khẳng định qua dữ liệu khảo nghiệm và thử nghiệm thực tế tại cơ sở giáo dục đại học.

Khuyến nghị chính sách

  • Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Nội vụ: Sớm ban hành Thông tư hướng dẫn khung chuẩn chức danh và khung năng lực cho cán bộ quản lý trường đại học; hoàn thiện cơ chế tự chủ nhân sự và chế độ tiền lương theo vị trí việc làm cho đơn vị sự nghiệp công lập.
  • Đối với các cơ sở giáo dục đại học: Phê duyệt và áp dụng Đề án VTVL gắn với Khung năng lực cụ thể của từng phòng chức năng; chuyển đổi quy trình đánh giá nhân sự từ hình thức truyền thống sang đánh giá 360 độ kết hợp KPI; xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ áp dụng nguyên tắc trả lương theo 3Ps.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Luận án tập trung khảo sát sâu vào chức danh Trưởng phòng chức năng, dữ liệu đối với chức danh Phó Trưởng phòng chưa được phân tích độc lập với dung lượng tương đương.
  • Phạm vi khảo sát thực tiễn giới hạn tại 7 trường đại học công lập, chưa mở rộng sang các trường đại học ngoài công lập hoặc các viện nghiên cứu, phân hiệu đặc thù.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Mở rộng nghiên cứu xây dựng Khung năng lực chuyên biệt và giải pháp phát triển cho toàn bộ các chức danh quản lý cấp trung khác trong trường đại học (Phó Trưởng phòng chức năng, Giám đốc trung tâm, Trưởng viện nghiên cứu).
  • Nghiên cứu cơ chế vận hành của mô hình trả lương 3Ps và hệ thống KPI trong điều kiện các trường đại học công lập tự chủ tài chính toàn diện (tự chủ chi thường xuyên và chi đầu tư).

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:
    • Nghiên cứu sinh, học viên cao học, giảng viên: Chuyên ngành Quản lý giáo dục, Quản trị nhân lực, Quản trị công có thể sử dụng luận án làm tài liệu tham khảo chuyên sâu về phương pháp xây dựng khung năng lực và quản trị nhân sự theo vị trí việc làm.
    • Ban Giám hiệu, Hội đồng trường, Phòng Tổ chức - Cán bộ các trường đại học: Sử dụng làm cẩm nang hướng dẫn trực tiếp để xây dựng Đề án VTVL, thiết lập bản mô tả công việc, cải tiến quy trình bổ nhiệm, đánh giá 360 độ và xây dựng thang bảng lương thu nhập tăng thêm.
    • Các cơ quan quản lý nhà nước (Bộ GD&ĐT, Bộ Nội vụ): Tham khảo dữ liệu thực chứng để xây dựng chính sách chuẩn hóa đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đại học.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao: Bản mô tả công việc chi tiết 22 nhiệm vụ của Trưởng phòng chức năng; Cấu trúc Khung năng lực cốt lõi và chuyên biệt; Bảng đối chiếu chức năng 10 phòng ban; Mô hình thiết kế quy trình đánh giá 360 độ kết hợp KPI và cơ chế trả lương 3Ps.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án xác định vai trò đặc thù của cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học gồm những nội dung gì?
CBQL phòng chức năng là cán bộ quản lý cấp trung (Middle Manager), đảm nhiệm ba vai trò đặc thù: (1) Tham mưu, tư vấn trực tiếp cho Hiệu trưởng các quyết sách thuộc lĩnh vực phụ trách; (2) Hướng dẫn, đôn đốc các đơn vị và thừa lệnh Hiệu trưởng triển khai các chính sách; (3) Quản lý, điều hành toàn diện nhân sự và các nguồn lực nội bộ của phòng.

2. Bản mô tả công việc của Trưởng phòng chức năng được cấu trúc thành những nhóm công việc nào?
Bản mô tả công việc gồm 5 nhóm công việc với 22 nhiệm vụ cụ thể: (1) Quản lý, điều hành (5 nhiệm vụ); (2) Tham mưu, tư vấn cho BGH (4 nhiệm vụ); (3) Hướng dẫn, triển khai đối với cấp dưới và các đơn vị khác (6 nhiệm vụ); (4) Quản lý các nguồn lực thuộc phòng (2 nhiệm vụ); (5) Tự quản lý và tự phát triển bản thân (5 nhiệm vụ).

3. Luận án đề xuất áp dụng mô hình trả lương 3Ps cho cán bộ quản lý phòng chức năng như thế nào?
Mô hình 3Ps cấu thành từ 3 yếu tố: Position (định giá lương theo vị trí cấp bậc chức vụ), Person (định giá theo năng lực cá nhân và phẩm chất thực thi), Performance (định giá theo kết quả và hiệu quả công việc thực tế). Mô hình này được vận dụng để thiết kế cấu phần lương tăng thêm trong quy chế chi tiêu nội bộ của trường đại học tự chủ, khắc phục tính cào bằng của thang bảng lương truyền thống.

4. Quy trình đánh giá 360 độ đối với Trưởng phòng chức năng gồm các chủ thể nào tham gia?
Quy trình gồm 5 bước đánh giá đa chiều: (1) Trưởng phòng chức năng tự đánh giá theo chuẩn VTVL; (2) Cấp dưới trong phòng đánh giá; (3) Các đối tượng phục vụ liên quan trong trường đánh giá; (4) Cấp trên trực tiếp (thành viên BGH phụ trách) đánh giá; (5) Hiệu trưởng ra quyết định phân loại cán bộ theo 4 mức hoàn thành nhiệm vụ.

5. Phạm vi khảo sát thực tiễn của đề tài được thực hiện tại những cơ sở giáo dục đại học nào?
Khảo sát được tiến hành tại 7 trường đại học công lập: ĐH Sư phạm Hà Nội, ĐH Giáo dục – ĐHQGHN, ĐH Hồng Đức, ĐH Vinh, ĐH Sư phạm TP.HCM, ĐH Đồng Tháp và ĐH An Giang – ĐHQG TP.HCM trong khoảng thời gian 5 năm.

Kết luận

Luận án "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực" là công trình nghiên cứu chuyên sâu thuộc chuyên ngành Quản lý giáo dục, giải quyết trọn vẹn khoảng trống khoa học về quản trị nhân sự cấp trung trong giáo dục đại học. Thông qua phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát định lượng (SPSS V.20), phỏng vấn định tính, nghiên cứu trường hợp điển hình và thử nghiệm thực tế tại 7 trường đại học công lập, tác giả đã xây dựng thành công Bản mô tả công việc (22 nhiệm vụ) và Khung năng lực chuẩn cho vị trí Trưởng phòng chức năng. Hệ thống giải pháp đề xuất bao quát toàn diện từ quy hoạch, tuyển chọn theo thực tài, đánh giá 360 độ gắn với KPI đến cơ chế đãi ngộ 3Ps, cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc cho công tác đổi mới quản trị đại học theo định hướng tự chủ hiện nay.