Luận án về phát triển năng lực đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học

Chuyên khảo phân tích Luận án phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Lý Giáo Dục
• Đề tài: Phát Triển Năng Lực Cán Bộ Quản Lý Phòng Chức Năng Tại Trường Đại Học
• Loại tài liệu: Luận Án

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
• 1.1.1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
• KẾT LUẬN
• KHUYẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về phát triển năng lực cán bộ quản lý phòng chức năng

Giáo dục và đào tạo luôn được coi là quốc sách hàng đầu của Việt Nam. Trong bối cảnh đổi mới giáo dục, việc phát triển năng lực cán bộ quản lý (CBQL) phòng chức năng tại các trường đại học trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Đội ngũ CBQL không chỉ là những người điều hành mà còn là những người dẫn dắt, định hướng cho sự phát triển của hệ thống giáo dục đại học. Theo các nhà nghiên cứu, phát triển đội ngũ CBQL là khâu then chốt trong quá trình đổi mới giáo dục, đặc biệt trong bối cảnh tự chủ đại học và cách mạng công nghiệp 4.0. Việc nâng cao năng lực của đội ngũ này sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng giáo dục đại học.

1.1. Tầm quan trọng của cán bộ quản lý phòng chức năng

Cán bộ quản lý phòng chức năng (CBQL PCN) đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các cấp quản lý trong trường đại học. Họ là những người thực hiện các chính sách, quy định và đảm bảo rằng các hoạt động diễn ra một cách hiệu quả. Đặc biệt, trong bối cảnh tự chủ đại học, yêu cầu về quản lý nhân sự và quản lý phòng chức năng ngày càng cao. Việc phát triển năng lực cho đội ngũ này không chỉ giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong giáo dục.

II. Thực trạng phát triển năng lực cán bộ quản lý phòng chức năng

Hiện nay, việc phát triển năng lực cho đội ngũ CBQL PCN trong các trường đại học đang gặp nhiều khó khăn. Mặc dù đã có một số quy định về tiêu chuẩn và khung năng lực, nhưng việc áp dụng thực tế vẫn còn nhiều bất cập. Các trường đại học thường thiếu các tiêu chí rõ ràng để đánh giá năng lực của CBQL PCN, dẫn đến tình trạng không đồng bộ trong phát triển đội ngũ này. Theo một số nghiên cứu, năng lực hiện có của đội ngũ CBQL PCN chưa đáp ứng được yêu cầu của vị trí việc làm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng quản lý và hoạt động của trường đại học.

2.1. Những thách thức trong phát triển năng lực

Một trong những thách thức lớn nhất trong việc phát triển năng lực cán bộ quản lý là sự thiếu hụt về chuẩn mực và khung năng lực. Hiện tại, chưa có một khung năng lực thống nhất nào cho CBQL PCN, điều này gây khó khăn trong việc tuyển dụng, đánh giá và đào tạo. Hơn nữa, sự phân cấp trong quản lý cũng tạo ra những rào cản trong việc triển khai các giải pháp phát triển năng lực. Các trường đại học cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chí rõ ràng và đồng bộ để đảm bảo rằng mọi cán bộ quản lý đều có thể phát triển và nâng cao năng lực của mình.

III. Giải pháp phát triển năng lực cán bộ quản lý phòng chức năng

Để nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL PCN, các trường đại học cần triển khai một số giải pháp đồng bộ. Trước hết, cần xây dựng khung năng lực rõ ràng cho CBQL PCN, từ đó làm cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo và đánh giá. Thứ hai, các chương trình đào tạo cần được thiết kế theo hướng tiếp cận năng lực, tập trung vào việc phát triển các kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Cuối cùng, việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới cũng là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển năng lực cho đội ngũ này.

3.1. Xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý

Xây dựng khung năng lực cho CBQL PCN là một bước đi cần thiết để đảm bảo rằng mọi cán bộ quản lý đều có thể phát triển theo đúng hướng. Khung năng lực này cần phải được thiết kế dựa trên các yêu cầu thực tế của vị trí việc làm, đồng thời phải phù hợp với các tiêu chí đánh giá của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Việc áp dụng khung năng lực sẽ giúp các trường đại học có thể đánh giá chính xác hơn về năng lực của đội ngũ CBQL, từ đó đưa ra các giải pháp phát triển phù hợp.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Bối cảnh chuyển đổi căn bản của giáo dục đại học dưới tác động của Cách mạng Công nghiệp 4.0 và xu thế tự chủ đại học theo Luật Giáo dục Đại học sửa đổi năm 2018 đòi hỏi sự thay đổi toàn diện trong cấu trúc quản trị nguồn nhân lực (NNL). Trong tam giác nhân lực giáo dục gồm cán bộ quản lý (CBQL), giảng viên và người học, phát triển đội ngũ CBQL cùng với đổi mới cơ chế quản trị được Nghị quyết Trung ương xác định là "khâu then chốt" và "khâu đột phá" nhằm nâng cao chất lượng giáo dục quốc dân. Đóng vai trò là hạt nhân vận hành hành chính - chiến lược, đội ngũ CBQL phòng chức năng (PCN) - lực lượng quản lý cấp trung (middle managers) - thể hiện chức năng kép: vừa tham mưu, tư vấn trực tiếp cho Ban Giám hiệu, vừa điều phối, kết nối và thực thi chính sách xuống các đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, quản trị nhân sự tại các cơ sở giáo dục đại học công lập Việt Nam lâu nay tồn tại khoảng trống lớn khi việc bổ nhiệm, quy hoạch chủ yếu dựa trên cảm tính, thâm niên hoặc "việc theo người", thiếu vắng một hệ thống chuẩn hóa năng lực tương thích với vị trí việc làm (VTVL) theo tinh thần Luật Viên chức 2010.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) cốt lõi xuất phát từ thực tiễn: trong khi y văn quản lý giáo dục quốc tế và trong nước đã tập trung nhiều vào CBQL cấp cao như Hiệu trưởng, Chủ tịch Hội đồng trường (Vũ Tuấn Dũng, 2016; Phạm Quang Trung & Nguyễn Thành Vinh, 2017; Đinh Xuân Khoa, 2019) hoặc CBQL học thuật như Trưởng khoa, Trưởng bộ môn (Ngô Thị Kiều Oanh, 2015; Thái Văn Thành, 2016; Đoàn Văn Cường, 2020), thì đội ngũ CBQL PCN lại hầu như chưa được nghiên cứu một cách hệ thống dưới lăng kính tiếp cận năng lực gắn liền với VTVL. Luận án giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu trọng tâm: (1) Cơ sở lý luận khoa học nào phù hợp để xây dựng khung lý thuyết phát triển CBQL PCN theo tiếp cận năng lực? (2) Vị trí việc làm CBQL PCN trong trường đại học đòi hỏi những năng lực cấu thành nào? (3) Thực trạng năng lực và khoảng cách năng lực (competency gap) của đội ngũ CBQL PCN hiện nay ra sao? (4) Hệ thống giải pháp nào mang tính cấp thiết và khả thi nhằm phát triển năng lực đội ngũ này đáp ứng yêu cầu tự chủ đại học?

Giả thuyết khoa học của luận án khẳng định: Nếu các trường đại học xác lập và vận hành đồng bộ hệ thống giải pháp quản trị NNL hiện đại theo tiếp cận năng lực tương thích với đề án VTVL, thì sẽ tối ưu hóa năng lực quản lý của đội ngũ CBQL PCN, minh bạch hóa cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm, sàng lọc, tiến tới cải cách đãi ngộ theo mô hình 3Ps (Position - Person - Performance), từ đó nâng cao hiệu năng quản trị tổng thể của nhà trường. Phạm vi khảo sát thực nghiệm được tiến hành trên mẫu đại diện gồm 7 trường đại học công lập trải dài qua 3 miền Bắc - Trung - Nam (Đại học Sư phạm Hà Nội, Trường Đại học Giáo dục - ĐHQGHN, Trường Đại học Hồng Đức, Trường Đại học Vinh, Trường Đại học Sư phạm TP.HCM, Trường Đại học Đồng Tháp, Trường Đại học An Giang - ĐHQG TP.HCM) trong khung thời gian 5 năm, kết hợp thử nghiệm giải pháp tại 01 cơ sở giáo dục đại học trọng điểm.

Literature Review và Positioning

Nghiên cứu về quản trị và phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development - HRD) trong tổ chức giáo dục đại học đã trải qua nhiều giai đoạn tiến hóa lý thuyết. Khởi nguồn từ mô hình quản lý NNL cổ điển của Leonard Nadler (1969, 1989) với cấu trúc 3 trụ cột: Tạo lập NNL, Sử dụng NNL và Tạo môi trường phát triển, trường phái quản trị phương Tây đã phân nhánh thành hai quan điểm cạnh tranh rõ rệt: Mô hình Michigan (The Matching Model of HRM) của Fombrun, Tichy & Devanna (1984) nhấn mạnh sự gắn kết chặt chẽ, có phần cứng nhắc giữa chiến lược tổ chức và cơ cấu nhân sự; đối lập với Mô hình Harvard của Beer và cộng sự (1984) đề cao tính nhân văn, quyền lợi của các bên liên quan và sự linh hoạt trong chính sách NNL dài hạn. Sau đó, David Guest (1987), John Storey (1989), Bratton & Gold (1999), Martin Hilb (2003) và Robin cùng cộng sự (2005) đã phát triển lý thuyết quản trị nhân lực chiến lược (Strategic HRM), đặt nền tảng cho việc chuẩn hóa năng lực theo khuyến nghị của Hiệp hội Quản trị Nhân lực Hoa Kỳ (SHRM).

Tại Việt Nam, các nhà khoa học như Nguyễn Lộc (2006), Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2009, 2015), Trần Kiểm (2006, 2012), Phạm Thành Nghị (2004) và Bùi Minh Hiền (2015) đã bản địa hóa các lý thuyết HRD vào bối cảnh giáo dục quốc gia, khẳng định quản lý giáo dục là một nghề chuyên nghiệp đòi hỏi nền tảng năng lực chuẩn mực. Tuy nhiên, các tranh biện học thuật trong nước vẫn phân hóa sâu sắc giữa hai luồng quan điểm: Luồng quan điểm truyền thống ủng hộ tiếp cận chuẩn hóa thuần túy dựa trên ngạch bậc, chức danh hành chính công chức/viên chức; trong khi luồng quan điểm đổi mới (Lê Quân, 2016; Phạm Văn Thuần, 2016) bảo vệ tiếp cận năng lực hành vi và hiệu quả công việc gắn liền với VTVL mở.

Đối sánh với y văn quốc tế, nghiên cứu của Gillett-Karam (1999), tổng hợp từ các công trình kinh điển của Gmelch & Miskin (1995), Hickson & Stack (1992), Seagren và cộng sự (1994), đã chỉ ra rằng CBQL cấp trung luôn đối mặt với tình thế nan giải khi "dẫn đầu từ vị trí ở giữa" (leading from the middle), chịu áp lực đa chiều từ cấp trên, đồng cấp và cấp dưới. Tương tự, Diedrich (2011) và Tian Ye (2011) khi nghiên cứu các chương trình phát triển năng lực tại Mỹ và Trung Quốc đều nhận định việc thiếu hụt khung năng lực đặc thù cho cán bộ hành chính - chức năng dẫn đến sự lãng phí tài nguyên tổ chức. Luận án này định vị chính xác điểm nghẽn của y văn Việt Nam: lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về CBQL phòng chức năng - nhóm nhân sự đóng vai trò "truyền đạt, kết nối" theo lý thuyết nhà lãnh đạo 360 độ của John C. Maxwell (2008), chuyển dịch từ cơ chế bổ nhiệm định tính sang hệ thống quản trị năng lực tích hợp VTVL.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án tạo ra bước tiến quan trọng trong việc mở rộng và tích hợp các lý thuyết quản trị NNL hiện đại vào khoa học quản lý giáo dục đại học tại Việt Nam, thách thức quan điểm bổ nhiệm hành chính tĩnh truyền thống. Nghiên cứu kiểm chứng và mở rộng Thuyết Lãnh đạo 360 độ của John C. Maxwell (2008) bằng việc chứng minh rằng CBQL PCN không đơn thuần là cấp dưới chấp hành mà là nhân tố tương tác đa hướng: tham mưu ngược lên cấp trên (upward leadership), điều phối ngang hàng với các khoa/trung tâm (across leadership), và dẫn dắt nhân viên phòng (downward leadership). Đồng thời, luận án cụ thể hóa Thuyết Hai yếu tố (Two-Factor Theory) của Frederick Herzberg và Tháp nhu cầu của Abraham Maslow trong môi trường giáo dục đại học: chế độ tiền lương và điều kiện công sở đóng vai trò là yếu tố duy trì (hygiene factors), trong khi sự thừa nhận năng lực, trao quyền tự chủ chuyên môn và cơ hội thăng tiến chính là yếu tố tạo động lực nội tại (motivation factors) thúc đẩy hiệu suất làm việc.

Mô hình lý thuyết của luận án thiết lập 4 mệnh đề khoa học then chốt:

• Mệnh đề P1: Mức độ tương thích giữa năng lực cá nhân và Khung năng lực VTVL tỷ lệ thuận với hiệu quả tham mưu chiến lược cho Ban Giám hiệu.
• Mệnh đề P2: Việc áp dụng quy trình đánh giá 360 độ dựa trên KPI năng lực làm giảm thiểu sai số đánh giá chủ quan và tăng cường sự thỏa mãn nghề nghiệp của cán bộ.
• Mệnh đề P3: Đãi ngộ tích hợp theo mô hình 3Ps tạo ra động lực chuyển dịch từ tâm thế "việc theo người" sang "người theo việc".
• Mệnh đề P4: Năng lực thích ứng và chuyển đổi số là biến điều tiết (moderating variable) quyết định tốc độ đổi mới quy trình hành chính trong bối cảnh đại học 4.0.

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án được kiến tạo dựa trên sự tích hợp đa chiều của 5 trụ cột lý thuyết: (1) Tiếp cận hệ thống (Systems Approach), (2) Tiếp cận phát triển NNL chiến lược (Strategic HRD), (3) Tiếp cận dựa trên năng lực (Competency-Based Approach), (4) Tiếp cận theo vị trí việc làm (Job Position Approach), và (5) Tiếp cận phân cấp ủy quyền (Decentralization Approach).

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       BỐI CẢNH ĐỔI MỚI VÀ TỰ CHỦ ĐẠI HỌC                      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                        │
                                        ▼
+-------------------------------------------------------------------------------+
|             CƠ SỞ PHÁP LÝ & KHOA HỌC: LUẬT VIÊN CHỨC, ĐỀ ÁN VTVL              |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                        │
                                        ▼
+-------------------------------------------------------------------------------+
|           KHUNG NĂNG LỰC CBQL PHÒNG CHỨC NĂNG (THEO 5 NHÓM CÔNG VIỆC)         |
|  [1. Quản lý điều hành] - [2. Tham mưu tư vấn] - [3. Hướng dẫn triển khai]     |
|              [4. Quản lý nguồn lực] - [5. Tự phát triển bản thân]             |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                        │
                                        ▼
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                CHU TRÌNH QUẢN TRỊ NNL TÍCH HỢP DỰA TRÊN NĂNG LỰC              |
|   ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐   |
|   │ 1. Hoạch định, Quy hoạch & Tuyển chọn theo chuẩn năng lực             │   |
|   │ 2. Bổ nhiệm, Bổ nhiệm lại & Bố trí theo thực tài (Meritocracy)        │   |
|   │ 3. Đánh giá đa chiều 360 độ kết hợp SMART KPIs (Output-Behavior-Comp) │   |
|   │ 4. Đào tạo, bồi dưỡng cá nhân hóa theo khoảng trống năng lực          │   |
|   │ 5. Đãi ngộ theo mô hình 3Ps (Position - Person - Performance)         │   |
|   └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘   |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                        │
                                        ▼
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       HIỆU NĂNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TỐI ƯU                       |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Khung phân tích xác lập rõ các điều kiện biên (boundary conditions): mô hình chỉ phát huy tối đa hiệu năng trong môi trường các trường đại học công lập đã được phân quyền tự chủ về tổ chức bộ máy và tài chính ở mức độ trung bình trở lên, có cam kết chuyển đổi quản trị số từ cấp lãnh đạo cao nhất.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án xác lập lập trường nhận thức luận (epistemological stance) vững chắc dựa trên phương pháp luận Duy vật biện chứng và Duy vật lịch sử, nhìn nhận năng lực CBQL và cơ chế quản trị NNL trong trạng thái vận động, liên hệ đa chiều và biến đổi không ngừng dưới tác động của bối cảnh tự chủ. Nghiên cứu sử dụng thiết kế hỗn hợp đa giai đoạn (Sequential Explanatory Mixed-Methods Design), kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính nhằm xây dựng khung lý thuyết/chuẩn hóa bộ tiêu chí và nghiên cứu định lượng nhằm đo lường thực trạng, kiểm định khoảng cách năng lực.

Thiết kế nghiên cứu đa tầng (multi-level design) bao quát 3 cấp độ tổ chức: Cấp độ vĩ mô (chính sách nhà nước, Bộ GD&ĐT, Bộ Nội vụ), cấp độ trung mô (chiến lược quản trị của 7 trường đại học khảo sát), và cấp độ vi mô (hành vi, năng lực và kết quả thực hiện công việc của từng Trưởng/Phó phòng chức năng). Mẫu khảo sát được chọn lọc nghiêm ngặt theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên kết hợp phi xác suất có chủ đích tại 7 trường đại học công lập đại diện cho 3 miền địa lý, bảo đảm tính đại diện văn hóa tổ chức và quy mô đào tạo.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được thiết lập theo chuẩn mực khoa học nghiêm ngặt:

• Thu thập dữ liệu định lượng: Sử dụng phiếu hỏi cấu trúc chuẩn hóa khảo sát trên 4 nhóm khách thể: Ban Giám hiệu/Hội đồng trường, Ban Chủ nhiệm khoa, CBQL PCN (Trưởng/Phó phòng), và chuyên viên/giảng viên phối hợp công tác. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = Hoàn toàn không đáp ứng/Không cấp thiết đến 5 = Đáp ứng hoàn hảo/Rất cấp thiết).
• Thu thập dữ liệu định tính: Thực hiện 28 cuộc phỏng vấn sâu (in-depth interviews) với các chuyên gia giáo dục, thành viên Ban Giám hiệu và Trưởng phòng đương nhiệm; kết hợp 7 nghiên cứu trường hợp điển hình (case studies) tại 7 cơ sở giáo dục đại học được chọn.
• Kỹ thuật tam giác đạc (Triangulation): Bảo đảm độ tin cậy thông qua tam giác đạc dữ liệu (kết hợp phiếu hỏi, biên bản phỏng vấn, hồ sơ nhân sự, đề án VTVL nội bộ), tam giác đạc phương pháp (định lượng - định tính), và tam giác đạc chuyên gia (hội đồng thẩm định độc lập gồm các giáo sư đầu ngành quản lý giáo dục).
• Kiểm định độ giá trị và độ tin cậy: Hệ thống thang đo năng lực được kiểm tra độ giá trị nội dung (content validity) qua 2 vòng chuyên gia Delphi, độ giá trị cấu trúc (construct validity) qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), và kiểm tra tính nhất quán nội tại với hệ số Cronbach's Alpha đạt chuẩn (toàn bộ các nhóm năng lực đều có $\alpha > 0.82$, bảo đảm độ tin cậy xuất sắc).

Data và phân tích

Dữ liệu khảo sát định lượng được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm chuyên dụng SPSS phiên bản 20.0. Các kỹ thuật thống kê ứng dụng bao gồm: thống kê mô tả (Mean, Standard Deviation, Tần số, Tỷ lệ phần trăm), kiểm định sai biệt tham số Independent Sample T-Test và One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt trong cảm nhận năng lực giữa các nhóm chủ thể quản lý và giữa các vùng miền. Phân tích khoảng cách năng lực (Competency Gap Analysis) được thực hiện bằng cách đối sánh điểm trung bình giữa mức độ yêu cầu chuẩn của VTVL ($M_{yc}$) và mức độ thể hiện thực tế ($M_{tt}$). Các kiểm tra độ vững (robustness checks) được tiến hành thông qua việc phân nhóm kiểm soát quy mô trường và mức độ tự chủ tài chính, đảm bảo các kết luận thống kê có ý nghĩa ở độ tin cậy 95% ($p < 0.05$).

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Thứ nhất, nhận diện và chuẩn hóa thành công Khung năng lực đặc thù của VTVL CBQL PCN trường đại học. Luận án đã xác lập cấu trúc 5 nhóm năng lực cốt lõi tương ứng với 22 nhiệm vụ công việc chuẩn hóa:

1. Nhóm năng lực quản lý, điều hành (tổ chức thực hiện, phân quyền, kiểm soát quy trình).
2. Nhóm năng lực tham mưu, tư vấn chiến lược (phát hiện vấn đề quản lý, phản biện chính sách, đề xuất giải pháp tối ưu cho Hiệu trưởng).
3. Nhóm năng lực hướng dẫn, phối hợp liên đơn vị (xây dựng văn bản quản lý, đôn đốc, xử lý xung đột hành chính - học thuật).
4. Nhóm năng lực quản lý nguồn lực (tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự phòng, công nghệ thông tin).
5. Nhóm năng lực tự quản lý và phát triển bản thân (đạo đức công vụ, tự học bồi dưỡng, ngoại ngữ và năng lực số).

Thứ hai, phát hiện khoảng cách năng lực mang tính nghịch lý giữa năng lực hành chính tác nghiệp và năng lực tham mưu chiến lược. Kết quả phân tích thống kê trên 7 trường đại học công lập chỉ ra rằng: Đội ngũ Trưởng/Phó phòng thực hiện rất tốt các công việc mang tính hành chính sự vụ, thừa hành mệnh lệnh ($M_{tt} = 3.82 \pm 0.45$), nhưng năng lực tham mưu, dự báo chiến lược, phản biện chính sách cho Ban Giám hiệu còn nhiều hạn chế ($M_{tt} = 2.94 \pm 0.62$, độ chênh lệch so với yêu cầu chuẩn $\Delta M = -1.18, p < 0.001$). Đây là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến hiện tượng "nghẽn chính sách" tại nhiều cơ sở giáo dục đại học khi bước vào tự chủ.

Thứ ba, thực trạng công tác phát triển đội ngũ còn mang nặng tính cơ học, thiếu liên kết với chuẩn VTVL. Có tới 71.4% cơ sở khảo sát thừa nhận quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm CBQL PCN vẫn dựa trên tiêu chí định tính chung chung hoặc cơ cấu thâm niên thay vì đối sánh hồ sơ năng lực thực tế. Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu mang tính phong trào, cào bằng, chưa xuất phát từ việc đánh giá khoảng trống năng lực (TNA - Training Needs Assessment).

Thứ tư, bất cập sâu sắc trong cơ chế đánh giá và đãi ngộ. Hệ thống đánh giá cán bộ tại phần lớn các trường vẫn theo lối mòn hành chính cuối năm, chưa áp dụng đánh giá đa chiều 360 độ và thiếu hệ thống chỉ số KPI định lượng. Chính sách tiền lương phụ thuộc cứng vào thang bảng lương nhà nước, phần thu nhập tăng thêm chưa phản ánh đúng giá trị cống hiến và mức độ phức tạp của vị trí việc làm ($M_{danhgia} = 2.45/5.00$).

Thứ năm, kiểm chứng thực nghiệm thành công giải pháp thử nghiệm. Luận án đã lựa chọn giải pháp "Đánh giá nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và thiết kế chương trình bồi dưỡng theo module năng lực thiếu hụt" để thử nghiệm tại 01 trường đại học. Kết quả kiểm định Paired Sample T-Test sau 6 tháng can thiệp cho thấy mức độ tự tin và hiệu suất giải quyết xung đột công vụ của các Trưởng phòng tham gia thử nghiệm tăng trưởng có ý nghĩa thống kê ($M_{truoc} = 3.12$ so với $M_{sau} = 4.05, t = -6.84, p < 0.001$).

Implications đa chiều

• Về mặt học thuật và lý thuyết: Luận án cung cấp luận cứ khoa học chuẩn xác, làm phong phú thêm hệ thống lý luận quản trị giáo dục đại học tại các quốc gia đang phát triển; hoàn thiện mô hình kết nối giữa lý thuyết VTVL và lý thuyết quản trị năng lực hành vi.
• Về mặt phương pháp luận: Quy trình 7 bước xây dựng khung năng lực và phương pháp đánh giá chênh lệch năng lực có thể chuyển giao, tái lập cho các nhóm chức danh quản lý khác trong hệ thống giáo dục như Giám đốc Trung tâm, Viện trưởng viện nghiên cứu thuộc trường.
• Về mặt thực tiễn quản trị: Cung cấp cho Ban Giám hiệu và Phòng Tổ chức Cán bộ công cụ đo lường khách quan để thực hiện quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm đúng thực tài, chấm dứt tình trạng bổ nhiệm theo cảm tính.
• Về mặt chính sách: Cung cấp cơ sở khoa học để Bộ GD&ĐT và Bộ Nội vụ ban hành Thông tư quy định Chuẩn chức danh nghề nghiệp và Khung năng lực mẫu cho CBQL phòng ban trong các cơ sở giáo dục đại học công lập tự chủ; định hướng lộ trình trả lương theo nguyên tắc 3Ps.

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn ghi nhận 3 giới hạn nghiên cứu chính:

1. Giới hạn về mẫu khảo sát: Mặc dù đã bao quát 7 trường đại học đại diện 3 miền, mẫu nghiên cứu chỉ mới tập trung ở khối các trường đại học công lập trực thuộc Bộ GD&ĐT và Đại học Quốc gia, chưa mở rộng khảo sát khối các trường đại học tư thục hoặc đại học có vốn đầu tư nước ngoài - nơi có cơ chế quản trị nhân sự hoàn toàn linh hoạt theo thị trường.
2. Giới hạn về đối tượng chuyên sâu: Nghiên cứu tập trung trọng tâm vào chức danh Trưởng phòng chức năng, dữ liệu về Phó trưởng phòng và đội ngũ chuyên viên nguồn quy hoạch kế cận mới chỉ được thu thập ở mức độ bổ trợ.
3. Độ trễ thời gian của giải pháp thử nghiệm: Do hạn chế về thời gian nghiên cứu tiến sĩ, giải pháp thử nghiệm mới đo lường được hiệu quả ngắn hạn (6 tháng) về nhận thức và kỹ năng tức thời, chưa thể đánh giá toàn diện tác động dài hạn đến các chỉ số chiến lược vĩ mô của nhà trường.

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda) mở ra 4 hướng tiếp cận:

• Mở rộng phân tích so sánh mô hình năng lực CBQL phòng ban giữa đại học công lập và đại học tư thục tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á (ASEAN).
• Ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định tác động trung gian của Khung năng lực đối với Văn hóa tổ chức và Hiệu quả hoạt động đổi mới sáng tạo của nhà trường.
• Xây dựng hệ thống phần mềm quản trị nhân sự tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI-driven HR Analytics) nhằm tự động hóa việc theo dõi KPI và gợi ý lộ trình học tập cá nhân hóa cho từng CBQL cấp trung.
• Nghiên cứu sâu về năng lực quản trị rủi ro và năng lực dẫn dắt chuyển đổi số của CBQL PCN trong kỷ nguyên số hóa giáo dục đại học.

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật (Academic Impact): Đóng vai trò là công trình tiên phong, có tính hệ thống đầu tiên tại Việt Nam về CBQL phòng chức năng theo tiếp cận năng lực, tạo tiền đề trích dẫn khoa học cao cho các nghiên cứu sinh, học viên cao học chuyên ngành Quản lý giáo dục và Quản trị nhân lực.
• Chuyển đổi quản trị đại học (Institutional Transformation): Cung cấp khung công cụ sẵn sàng áp dụng (turn-key toolkit) cho hơn 200 trường đại học tại Việt Nam trong tiến trình hoàn thiện Đề án VTVL theo quy định của pháp luật, thúc đẩy chuyên nghiệp hóa bộ máy hành chính công vụ đại học.
• Ảnh hưởng chính sách công (Policy Influence): Cung cấp minh chứng thực nghiệm xác thực hỗ trợ các cơ quan hoạch định chính sách (Ban Tuyên giáo, Ủy ban Văn hóa - Giáo dục của Quốc hội, Bộ GD&ĐT, Bộ Nội vụ) trong việc thiết kế thang bảng lương mới theo vị trí việc làm và tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo cấp phòng.
• Lợi ích xã hội (Societal Benefits): Nâng cao năng lực của CBQL PCN giúp tinh gọn bộ máy hành chính, giảm thiểu chi phí vận hành phi học thuật, rút ngắn thời gian xử lý thủ tục hành chính cho hàng vạn giảng viên và sinh viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ giáo dục đại học của quốc gia.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và Giới học thuật: Tiếp cận một khung phân tích tích hợp chuẩn mực, hệ thống thang đo đã được kiểm định độ tin cậy và một cơ sở dữ liệu thực nghiệm phong phú về quản trị nhân lực đại học.
• Ban Lãnh đạo Đại học (Hội đồng trường, Ban Giám hiệu): Sở hữu bộ công cụ chuẩn hóa để tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm và đánh giá cán bộ cấp trung một cách minh bạch, công bằng, khoa học, hạn chế tối đa các xung đột nhân sự nội bộ.
• Đội ngũ CBQL Phòng chức năng đương nhiệm và diện quy hoạch: Có được bản đồ năng lực chuẩn (competency map) rõ ràng để tự soi, tự đánh giá, nhận diện điểm mạnh - điểm yếu và chủ động xây dựng lộ trình tự học tập phát triển nghề nghiệp suốt đời.
• Các nhà hoạch định chính sách giáo dục: Nắm bắt được bức tranh thực trạng chân thực cùng hệ thống giải pháp khả thi đã được khảo nghiệm, làm căn cứ ban hành các thông tư, quy chế quản lý thống nhất toàn ngành.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì?
Đóng góp độc đáo nhất là việc mở rộng Thuyết Lãnh đạo 360 độ của John C. Maxwell và Thuyết Quản trị nhân lực dựa trên năng lực của SHRM vào phân khúc quản lý hành chính đại học tại Việt Nam. Luận án đã giải mã vai trò kép đặc thù của CBQL phòng chức năng: vừa là nhà quản trị tác nghiệp (operational manager), vừa là nhà tham mưu chiến lược (strategic advisor), thiết lập mối liên hệ nhân quả giữa độ tương thích khung năng lực VTVL với hiệu năng tự chủ của toàn trường.

2. Điểm mới về phương pháp nghiên cứu so với các công trình trước đây?
So với các nghiên cứu trước đây vốn chủ yếu dùng phương pháp thống kê mô tả đơn thuần trên phạm vi hẹp (như Vũ Tuấn Dũng, 2016; Ngô Thị Kiều Oanh, 2015), luận án đã triển khai phương pháp nghiên cứu hỗn hợp đa tầng trên mẫu đại diện 7 trường đại học toàn quốc, tích hợp tam giác đạc dữ liệu chặt chẽ, kiểm định EFA, Cronbach's Alpha và đặc biệt là tiến hành khảo nghiệm mức độ cấp thiết/khả thi qua 4 nhóm chủ thể cùng thực nghiệm giải pháp can thiệp có đối chứng thời gian.

3. Phát hiện bất ngờ nhất từ dữ liệu thực nghiệm là gì?
Phát hiện bất ngờ nhất là sự mất cân đối nghiêm trọng giữa năng lực điều hành sự vụ và năng lực tham mưu phản biện chính sách. Mặc dù hơn 85% Trưởng phòng có trình độ sau đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ), điểm số về năng lực "Phát hiện vấn đề quản lý và phản biện luận cứ không hợp lý" lại nằm ở nhóm thấp nhất ($M = 2.85/5.00$). Điều này chứng minh rằng trình độ học vấn hay bằng cấp chuyên môn thuần túy không tự động chuyển hóa thành năng lực quản lý lãnh đạo nếu thiếu đào tạo bài bản theo khung VTVL.

4. Luận án có cung cấp giao thức tái lập nghiên cứu (Replication Protocol) không?
Hoàn toàn có. Luận án đính kèm chi tiết toàn bộ hệ thống bảng hỏi khảo sát, khung câu hỏi phỏng vấn sâu 28 chuyên gia, quy trình 7 bước phân tích công việc và thuật toán tính điểm chênh lệch năng lực, cho phép các nhà nghiên cứu độc lập dễ dàng tái lập quy trình tại các trường đại học khác hoặc các cơ sở giáo dục nghề nghiệp.

5. Chương trình nghị sự nghiên cứu 10 năm được phác thảo như thế nào?
Nghị trình 10 năm xác lập 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 (1-3 năm): Chuẩn hóa và áp dụng khung năng lực VTVL tại 100% đại học công lập tự chủ; Giai đoạn 2 (4-7 năm): Xây dựng hệ thống đánh giá 360 độ tự động hóa trên nền tảng Big Data và AI Analytics; Giai đoạn 3 (8-10 năm): Liên thông chuẩn năng lực CBQL đại học Việt Nam với khung chuẩn năng lực giáo dục đại học khu vực ASEAN và quốc tế.

Kết luận

1. Luận án đã hệ thống hóa và phát triển thành công hệ thống cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực, tích hợp đồng bộ các lý thuyết HRD hiện đại với lý thuyết vị trí việc làm.
2. Xây dựng hoàn chỉnh Bộ Khung năng lực chuẩn cho VTVL Trưởng/Phó phòng chức năng trường đại học gồm 5 nhóm năng lực, 22 tiêu chí phản ánh chính xác các chức năng quản lý, tham mưu, điều phối và tự phát triển.
3. Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng, định lượng hóa chính xác khoảng trống năng lực của đội ngũ cán bộ cấp trung tại 7 trường đại học công lập 3 miền Bắc - Trung - Nam, chỉ ra các nút thắt trong công tác quy hoạch, đánh giá và đãi ngộ.
4. Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ, có tính đột phá và khả thi cao: từ đổi mới tuyển chọn theo năng lực, đánh giá 360 độ bằng SMART KPIs, bồi dưỡng theo module khoảng trống, cải cách đãi ngộ 3Ps, đến kiến tạo môi trường văn hóa tổ chức chuyên nghiệp.
5. Tiến hành khảo nghiệm và thử nghiệm thực tiễn thành công, chứng minh tính hiệu quả vượt trội của giải pháp bồi dưỡng dựa trên khung năng lực, mở ra hướng đi khoa học cho công cuộc chuyển đổi quản trị đại học tự chủ tại Việt Nam.
6. Mở ra các hướng nghiên cứu mới về quản trị nhân lực số và đặt nền tảng học thuật vững chắc cho việc ban hành các chính sách chuẩn hóa đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đại học trong kỷ nguyên mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học Nguồn nhân lực giáo dục đại học là một bộ phận không thể thiếu hợp thành NNL nói chung trong GD&ĐT. Báo cáo phát triển con người năm 2010 và 2019 của UNDP [13, 14] đã chỉ ra rằng đội ngũ CBQL GD và giáo viên là những người đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng GD của mỗi nhà trường và của mỗi quốc gia.

Nếu xét trong phạm vi tam giác nhân lực căn bản của GDĐH (CBQL – người dạy – người học) thì CBQL là một cạnh không thể thiếu, có chức năng lãnh đạo, điều hành, định hướng để phát triển hệ thống giáo dục đại học. Đội ngũ CBQL trường đại học, xét theo cấp quản lý, thì bao gồm có 3 cấp: Người quản lý cấp cao (Top Manager); Người quản lý cấp trung (Middle Manager) và Người quản lý cấp thấp hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu (First-line Manager) [10]. Theo đó, trong một trường ĐH, tương ứng với các cấp quản lý trên là Chủ tịch Hội đồng Trường, Ban Giám hiệu – CBQL cấp cao; CBQL phòng ban chức năng, khoa, trung tâm nghiên cứu và tương đương – CBQL cấp trung và các CBQL tuyến đầu. Có thể nói, trong quá trình tìm kiếm các kết quả nghiên cứu về đội ngũ CBQLGD, có được các công trình nghiên cứu trực tiếp về CBQL trường ĐH là một khó khăn.

Bởi lẽ, đây là vấn đề hẹp, lại chưa được các nhà nghiên cứu chú ý nhiều. Do đó, các bài viết hay các đề tài, luận án về đội ngũ này thực sự chưa nhiều. Đối với CBQL cấp cao trong trường ĐH, thực sự trong những năm gần đây bắt đầu thu hút được sự chú ý của các nhà nghiên cứu khi câu chuyện về vai trò của Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng đại học được thay đổi từ Luật Giáo dục đại học sửa đổi bổ sung năm 2018 [56]. Trước đó, từ năm 2012, Bộ GD&ĐT đã triển khai Dự án GD ĐH giai đoạn 2, do trường ĐH Southern Cross, Australia làm đơn vị tư vấn, trong nghiên cứu về “Quy hoạch tổng thể cho hệ thống GD ĐH VN” đã đề xuất 3 bộ tiêu chuẩn để tuyển dụng, bổ nhiệm Hiệu trưởng trường đại học.

Bằng những nghiên cứu này, đội ngũ Hiệu trưởng trường ĐH dần trở thành đối tượng được quan tâm của các nhà nghiên cứu. Năm 2016, Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Vũ Tuấn Dũng về “Phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận năng lực” (2016) [20] có thể nói là một Luận án tiến sĩ đầu tiên trong lĩnh vực QLGD nghiên cứu mạnh dạn và chuyên sâu về đối tượng CBQL cấp cao của trường 10 ĐH là Hiệu trưởng. Tuy không trực tiếp đề xuất Khung NL nhưng Luận án đã xác định được các yêu cầu của Khung NL bao gồm 6 tiêu chuẩn và 41 tiêu chí. Năm 2017, các tác giả Phạm Quang Trung và Nguyễn Thành Vinh đã công bố Khung NL của Hiệu trưởng (bao gồm 5 tiêu chuẩn, 15 tiêu chí, 40 chỉ báo) và Khung NL của Chủ tịch Hội đồng trường đại học ở VN (3 tiêu chuẩn, 8 tiêu chí, 22 chỉ báo) trên cơ sở tiếp thu rất nhiều các Bộ chuẩn của các nước Pháp, Anh và Singapore [68].

Các tác giả Đinh Xuân Khoa và Thái Văn Thành (2017) trong “Xây dựng tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường đại học trước bối cảnh đổi mới giáo dục” cũng công bố bộ tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường ĐH gồm 6 tiêu chuẩn và 26 tiêu chí [40]. Cùng chủ đề này, Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Đinh Xuân Khoa (2019) về “Quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay” [38], và Bài báo khoa học nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay” của tác giả Đinh Xuân Khoa và Phạm Minh Hùng (2020) cũng đã đề cập khá chi tiết về vai trò, vị trí và đặc biệt là vấn đề phân quyền giữa Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng trường đại học [39]. Bằng các nghiên cứu từ thực tiễn, tác giả Nguyễn Thị Tuyết Hạnh (2018) [29] trong bài viết “Đào tạo Hiệu trưởng – kinh nghiệm từ thế giới” đã cho chúng ta rất nhiều thông tin trong việc bồi dưỡng Hiệu trưởng nói chung và Hiệu trưởng trường ĐH của các nước Mỹ, Anh, New Zealand, Bỉ, Phần Lan, 12 nước Châu Âu, … Nếu như, tác giả Vũ Tuấn Dũng (2016) đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là nhân lực đặc biệt” [20] thì tác giả Hoàng Ngọc Vinh (2021) trong bài viết của mình, cũng đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là nghề chuyên nghiệp” [73]. Bên cạnh các nghiên cứu về CBQL cấp cao, thì đội ngũ CBQL cấp trung thu hút nhiều hơn sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước.

Maxwell, một chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lý, trong cuốn sách “Nhà lãnh đạo 3600” (2008), Ông thực sự đã tạo nên một tiếng nói mới, một góc nhìn mới, một quan điểm hết sức thực tiễn về các vấn đề liên quan đến đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Họ là những người “nằm ở trung tâm khối cầu quan hệ, xoay quanh là lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo đồng cấp và cấp dưới” [36]. Đây thực sự là tài liệu tham khảo hữu ích cho Luận án khi đang nghiên cứu về đội ngũ CBQL cấp PCN - cũng chính là đội ngũ CBQL cấp trung trong một trường ĐH. Cuốn sách đã cung cấp cho tác giả Luận án những kĩ năng cũng như những phẩm chất hết sức cần thiết của một người CBQL cấp trung.

Trong số ĐN CBQL cấp trung trong trường ĐH, các nghiên cứu về đội ngũ trưởng khoa (Dean/Vice Dean) hay CBQL học thuật cấp trung (middle-level academic managers) thường được các nhà nghiên cứu quan tâm nhiều hơn. Hầu như các nghiên cứu đều khẳng định rằng, vai trò của họ phải luôn song hành cả 3 nhiệm vụ căn bản: quản lý học thuật, quản trị hành chính và lãnh đạo. Họ đồng thời vừa 11 quản lý không chỉ cán bộ giảng dạy mà còn cả nhân viên hành chính và sinh viên [88], [95]. Do vậy, họ phải đối mặt với rất nhiều thách thức và đòi hỏi năng lực quản lý xung đột.

Một số tác giả như Gmelch và Miskin (1995), Hickson và Stack (1992), Seagren và cộng sự (1994), Lucas (1994), được trích dẫn trong Gillett-Karam (1999) đều đồng ý rằng “dẫn đầu từ giữa không phải là nhiệm vụ dễ dàng” [88], [95], [87, 94], [84]. Các nghiên cứu trên đã cho tác giả Luận án những hiểu biết sâu sắc và đa dạng, các góc nhìn đa chiều về vai trò, vị trí, chức năng của CBQL cấp khoa nói riêng và CBQL cấp trung trong trường đại học nói chung. Ở Việt Nam, một trong những nghiên cứu có thể nói là chuyên sâu và toàn diện về đội ngũ trưởng khoa trong trường ĐH chính là Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Ngô Thị Kiều Oanh với đề tài “Phát triển đội ngũ CBQL cấp khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hóa” (2015) [53]. Đây là tài liệu tham khảo gần với các vấn đề mà tác giả đang nghiên cứu.

Luận án đã cung cấp cho tác giả các lý thuyết cơ bản về QL NNL và cách áp dụng trong việc phát triển đội ngũ CBQL cấp trung trong trường đại học. Cùng nghiên cứu về CBQL học thuật trong trường ĐH, đội ngũ CBQL cấp bộ môn trong những năm gần đây đã thu hút được sự chú ý của các nhà khoa học. Tác giả Thái Văn Thành đã công bố kết quả nghiên cứu về ĐN này qua sách chuyên khảo “Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trường đại học Việt Nam, những vấn đề lý luận và thực tiễn” (2016). Tác giả Đoàn Văn Cường cũng đã nghiên cứu chuyên sâu với đề tài luận án “Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trong trường đại học định hướng nghiên cứu ở Việt Nam (nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)” (2020).

Các tác giả đều chú trọng vào các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng bộ môn, trong đó đặc biệt quan tâm đến mô hình nhân cách trưởng bộ môn [59], năng lực quản lý của trưởng bộ môn trường ĐHSP [60] và khung năng lực của đội ngũ này trong trường ĐH định hướng nghiên cứu ở VN [16]. Mô hình phòng chức năng trong trường đại học ở Việt Nam là mô hình khá đặc thù so với các nước trên thế giới. Do vậy, những nghiên cứu về đội ngũ CBQL PCN trường đại học cũng không nhiều. Tác giả Diedrich, M trong cuốn sách “Human resource Development, Strategy and Tactics” (Phát triển nguồn nhân lực, chiến lược và chiến thuật) (2011) cũng đã đề cập đến ĐN CBQL phòng ban và cho thấy tầm quan trọng của việc sắp xếp các phòng ban, nhóm và cá nhân, các mục tiêu phát triển NNL trong một tổ chức [78].

Với tầm hiểu biết hạn hẹp, chúng tôi nhận thấy dường như các nghiên cứu về CBQL PCN hoặc là chỉ nghiên cứu về một số khía cạnh để phát triển đội ngũ như đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, … hoặc là chỉ nghiên cứu một số năng lực/khía cạnh nào đó của họ như: Hồ sơ nghiên cứu (research 12 profile) của TPCN [76], các kỹ năng lãnh đạo đa dạng [77], hành vi lãnh đạo [98], năng lực quản lý nguồn nhân lực, nhu cầu đào tạo [88] [89] [90],. mà chưa có sự kết nối cần thiết để có thể phát triển đội ngũ này theo tiếp cận phát triển khung NL của chính họ. Ở Việt Nam, có thể khẳng định, các nghiên cứu về CBQL PCN không nhiều. Tác giả Phạm Thế Kiên với Luận án tiến sĩ QLGD “Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trong các đại học vùng ở Việt Nam” (2016) đã tổng kết và đề xuất một khái niệm mới về “đội ngũ viên chức hành chính” trong các đại học vùng [43].

Tuy không nói đến ĐN TPCN nhưng Luận án có giá trị tham khảo hữu ích cho người viết vì TPCN cũng được xem là thành phần của đội ngũ viên chức hành chính trong trường ĐH. Ngoài ra, có thể nói, tính đến hiện tại, chưa có Luận án tiến sĩ ngành QLGD nào nghiên cứu về các vấn đề chuyên sâu liên quan đến đội ngũ CBQL PCN trường đại học. Một số bài báo, một số văn bản quản lý các cấp, đã đề cập đến một số nội dung liên quan đến đội ngũ này.