Tổng quan nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới đã tạo ra cơ hội lớn cho xuất khẩu nông sản Việt Nam. Theo số liệu thống kê thương mại song phương, kim ngạch xuất khẩu hàng hóa từ Việt Nam sang Nhật Bản đã tăng trưởng mạnh mẽ từ 6 tỷ USD năm 2007 lên 14,7 tỷ USD vào năm 2014, củng cố nền tảng tăng trưởng kinh tế ở mức 7,13%. Tuy nhiên, việc đưa các mặt hàng nông sản chế biến giá trị gia tăng cao thâm nhập sâu vào hệ thống bán lẻ khép kín tại Nhật Bản vẫn là một bài toán phức tạp đối với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối xuất khẩu cho sản phẩm trà HiBiscus của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Roselle Việt Nam tại thị trường Nhật Bản. Mục tiêu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh quốc tế, phân tích toàn diện thực trạng phát triển kênh giai đoạn 2012 – 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2020.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát các thị trường trọng điểm tại Nhật Bản như Tokyo, Osaka, Kyoto, Hiroshima và Shimane. Phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thực chứng nội bộ từ năm 2012 đến năm 2015, cập nhật 9 tháng đầu năm 2016 và hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2016 – 2020. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, đề tài cung cấp bộ chỉ số đo lường cụ thể về độ bao phủ thị trường và hiệu quả tài chính, giúp doanh nghiệp gia tăng số lượng thành viên phân phối từ 1 đơn vị lên 27 đơn vị và quản lý hiệu quả nguồn vốn kinh doanh xuất khẩu đạt 13.295 nghìn JPY.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler kết hợp với mô hình kênh phân phối hàng hóa xuất khẩu trên thị trường quốc tế. Cấu trúc kênh phân phối được phân loại theo hai hình thức chính: kênh phân phối trực tiếp giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, cùng hệ thống kênh phân phối gián tiếp đa cấp độ bao gồm nhà sản xuất, đại lý trung gian, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.

Khung phân tích tập trung vào hai trục phát triển cốt lõi của hệ thống phân phối xuất khẩu:

  • Phát triển theo chiều rộng: Mở rộng phạm vi địa lý và gia tăng số lượng thành viên trung gian thông qua quy trình 3 bước tuyển chọn đối tác thương mại, thiết lập hợp đồng phân phối minh bạch về quyền sở hữu trí tuệ, mức chiết khấu hoa hồng và quy định tồn kho.
  • Phát triển theo chiều sâu: Nâng cao chất lượng hoạt động của toàn bộ mạng lưới thông qua hoạt động đánh giá định kỳ, kiểm soát xung đột kênh theo chiều dọc và chiều ngang, cùng các chính sách thúc đẩy động lực bán hàng.

Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được áp dụng xuyên suốt khung phân tích gồm có: tỷ lệ gia tăng thành viên kênh hàng năm, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí và tỷ suất ngoại tệ hàng xuất khẩu nhằm đo lường số lượng nội tệ cần bỏ ra để thu về một đơn vị ngoại tệ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích định lượng tài chính và phương pháp chuyên gia định tính. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và thống kê hoạt động xuất khẩu của Công ty Thương mại và Dịch vụ Roselle Việt Nam trong giai đoạn 4 năm từ 2012 đến 2015 cùng 9 tháng đầu năm 2016.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn bộ lực lượng lao động nội bộ với cỡ mẫu gồm 108 nhân sự thuộc các phòng ban và phân xưởng sản xuất, trong đó tập trung đánh giá chuyên sâu 18 nhân sự phụ trách trực tiếp tại Phòng Kinh doanh dự án. Đồng thời, toàn bộ 27 đối tác trung gian phân phối tại Nhật Bản do đầu mối MGnet kết nối đều được đưa vào mẫu phân tích dữ liệu hiệu quả kinh doanh. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia có chủ đích được triển khai với 3 thành viên Ban Giám đốc và lãnh đạo các phòng chức năng nhằm nhận diện các rào cản vô hình về văn hóa kinh doanh bản địa.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm bảo đảm tính khách quan giữa các chỉ số tăng trưởng định lượng (doanh thu, lợi nhuận, chi phí) và các đánh giá định tính về mối quan hệ hợp tác đa văn hóa trong môi trường phân phối đặc thù của Nhật Bản.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2012 – 2015 và năm 2016 đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng trong hoạt động phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp:

Thứ nhất, hệ thống kênh phân phối phát triển mạnh mẽ về chiều rộng. Mạng lưới thành viên trung gian tại Nhật Bản đã tăng trưởng nhanh chóng từ 1 thành viên ban đầu vào cuối năm 2012 lên 27 thành viên vào cuối năm 2015, và tiếp tục chạm mốc 41 kênh phân phối trong 9 tháng đầu năm 2016. Mức độ bao phủ mở rộng thành công từ Tokyo sang các vùng đô thị lớn như Osaka, Kyoto, Hiroshima và Shimane.

Thứ hai, quy mô nguồn vốn kinh doanh tại thị trường Nhật Bản tăng từ 1.152 nghìn JPY (khoảng 229 triệu VND) năm 2012 lên 13.295 nghìn JPY (khoảng 2.659 triệu VND) năm 2015. Tuy nhiên, nguồn vốn bình quân phân bổ cho mỗi kênh phân phối lại có xu hướng suy giảm rõ rệt, giảm từ 1.152 nghìn JPY/kênh năm 2012 xuống còn 614 nghìn JPY/kênh năm 2013, tiếp tục giảm xuống 492 nghìn JPY/kênh năm 2015 và chỉ còn 466,3 nghìn JPY/kênh vào năm 2016.

Thứ ba, danh mục sản phẩm xuất khẩu được tiêu chuẩn hóa và mở rộng lên 12 mặt hàng trà HiBiscus khác nhau (bao gồm trà túi lọc, trà cỏ ngọt, trà nhúng, đài quả sấy khô và thương hiệu Hearty). Toàn bộ sản phẩm đều vượt qua các tiêu chuẩn kiểm dịch an toàn thực phẩm khắt khe của Nhật Bản, được xác nhận hoàn toàn không chứa dư lượng phóng xạ và chất bảo quản độc hại.

Thứ tư, nguồn nhân lực phục vụ phát triển kênh quốc tế bộc lộ sự mất cân đối. Tổng số lao động toàn công ty tăng từ 62 người (năm 2012) lên 108 người (năm 2015). Cơ cấu lao động năm 2015 ghi nhận tỷ trọng trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp chiếm tới 74,07% (80 người), trình độ đại học chiếm 21,30% (23 người) và sau đại học chỉ chiếm 4,63% (5 người). Hoạt động phát triển kênh tại Nhật Bản bị quá tải khi chỉ có 18 nhân sự tại Phòng Kinh doanh dự án phải kiêm nhiệm cả thị trường trong nước lẫn quốc tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm nguồn vốn bình quân trên từng kênh phân phối xuất phát từ nguyên nhân năng lực huy động vốn của công ty mẹ còn nhiều rào cản, đồng thời doanh nghiệp chưa tiếp cận được các nguồn tín dụng và quỹ đầu tư mạo hiểm tại thị trường Nhật Bản. Áp lực dòng tiền càng gia tăng khi các đại lý bán lẻ tại Nhật Bản thường xuyên phát sinh tình trạng chậm thanh toán công nợ từ 10 đến 15 ngày so với hợp đồng.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động qua các mô hình thống kê:

  • Biểu đồ đường thể hiện tương quan biến thiên giữa quy mô vốn tổng thể và xu hướng giảm liên tục của nguồn vốn trung bình trên từng thành viên kênh (từ 1.152 nghìn JPY xuống 466,3 nghìn JPY).
  • Biểu đồ cơ cấu lao động phân tầng làm nổi bật sự chênh lệch lớn giữa lực lượng sản xuất phổ thông (trên 74%) so với đội ngũ quản trị kinh doanh quốc tế chất lượng cao.

Việc hợp tác chiến lược với đầu mối MGnet đã giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản tâm lý e ngại nhà cung cấp nước ngoài của các trung gian Nhật Bản. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào một đầu mối duy nhất khiến doanh nghiệp gặp hạn chế trong việc giám sát hành vi bán hàng và xử lý kịp thời các mâu thuẫn kênh theo chiều dọc. Kết quả này tương đồng với các công trình nghiên cứu quản trị kênh quốc tế trước đây, khẳng định rằng mở rộng chiều rộng quá nhanh mà thiếu đi nguồn lực tài chính và nhân sự đồng bộ sẽ dẫn đến suy giảm chất lượng phục vụ của kênh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giai đoạn 2016 – 2020:

  1. Thiết lập văn phòng đại diện thương mại tại Tokyo hoặc Osaka trước quý IV năm 2018. Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo dự án nhằm xây dựng kênh giám sát độc lập, trực tiếp quản lý 41 đối tác hiện hữu, giảm độ trễ thu hồi công nợ xuống dưới mức 5 ngày và đẩy mạnh khả năng tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng Nhật Bản.
  2. Hoàn thiện quy trình và ban hành bộ tiêu chí đánh giá định kỳ thành viên kênh 3 tháng một lần. Phòng Kinh doanh dự án chịu trách nhiệm theo dõi sát sao tỷ suất lợi nhuận trên chi phí, thiết lập mức doanh số khoán gắn liền với cơ chế khen thưởng chiết khấu bậc thang, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận kênh đạt trên 20% mỗi năm.
  3. Tái cấu trúc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc tế. Phòng Tổ chức hành chính chủ trì kế hoạch tuyển dụng bổ sung 5 đến 10 chuyên viên có trình độ cử nhân ngoại thương, thành thạo tiếng Nhật và am hiểu văn hóa kinh doanh địa phương, nâng tỷ trọng nhân lực có trình độ đại học và sau đại học từ mức 25,93% lên trên 40% vào năm 2020.
  4. Gia tăng quy mô vốn kinh doanh cho thị trường Nhật Bản lên trên 30.000 nghìn JPY trong giai đoạn 2016 – 2020. Doanh nghiệp cần chủ động tranh thủ nguồn hỗ trợ chuyên gia từ Tổng công ty Phát triển Hải ngoại Nhật Bản (JODC), tận dụng các ưu đãi thuế quan từ hiệp định VJEPA và AJCEP, kết hợp liên doanh với các đối tác tài chính để mở rộng vùng chuyên canh nguyên liệu tập trung tại Hà Nội.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị tham khảo ứng dụng sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Các doanh nghiệp sản xuất nông sản và thực phẩm chế biến xuất khẩu: Tiếp cận bài học thực tiễn về quy trình vượt qua các rào cản kỹ thuật vệ sinh an toàn thực phẩm tại Nhật Bản và phương thức phát triển 12 danh mục sản phẩm thích nghi với thị hiếu tiêu dùng khó tính.
  2. Nhà quản trị kinh doanh quốc tế và chuyên viên kênh phân phối: Vận dụng bộ công cụ đánh giá kênh đa chiều, cách thức quản trị quan hệ đối tác trung gian tổng đại lý (MGnet) và công thức tính toán tỷ suất ngoại tệ hàng xuất khẩu để tối ưu hóa chi phí vận hành.
  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Thương mại quốc tế: Sử dụng toàn bộ hệ thống số liệu thực chứng giai đoạn 2012 – 2015 tại thị trường Nhật Bản như một tình huống nghiên cứu điển hình về thâm nhập thị trường hậu gia nhập WTO.
  4. Cơ quan xúc tiến thương mại và hiệp hội ngành hàng: Tham khảo cơ sở thực tế để xây dựng các chương trình tài trợ vốn, kết nối giao thương B2B và hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thương hiệu nông sản độc quyền tại khu vực Đông Bắc Á.

Câu hỏi thường gặp

  1. Sản phẩm trà HiBiscus của Roselle Việt Nam vượt qua tiêu chuẩn kiểm định an toàn thực phẩm khắt khe của Nhật Bản bằng cách nào? Doanh nghiệp xây dựng vùng trồng trọt chuyên canh tập trung tại 3 khu vực quanh Hà Nội để kiểm soát hoàn toàn chất lượng nguyên liệu thô. Đồng thời, công nghệ chế biến hiện đại giúp sản phẩm đạt chứng nhận không chứa phóng xạ và chất bảo quản độc hại từ Sở Y tế Hà Nội, được Cục An toàn Thực phẩm Nhật Bản chấp thuận thông quan.

  2. Tại sao nguồn vốn kinh doanh trung bình cho mỗi kênh phân phối lại suy giảm liên tục từ năm 2012 đến năm 2015? Số lượng kênh phân phối tăng trưởng nhanh gấp 27 lần (từ 1 lên 27 kênh) trong khi tổng nguồn vốn kinh doanh chỉ tăng khoảng 11,5 lần (từ 1.152 nghìn JPY lên 13.295 nghìn JPY). Sự thiếu hụt các nguồn vốn tài trợ bổ sung từ công ty mẹ khiến nguồn lực phân bổ bình quân trên mỗi thành viên bị thu hẹp xuống còn 492 nghìn JPY.

  3. Vai trò chiến lược của đối tác MGnet trong cấu trúc kênh phân phối tại Nhật Bản là gì? MGnet đóng vai trò là cầu nối thương mại thiết yếu giúp doanh nghiệp hoàn tất thủ tục kiểm dịch, phá vỡ rào cản văn hóa khép kín của mạng lưới phân phối Nhật Bản và phát triển hệ thống đại lý bán lẻ rộng khắp tại các trung tâm thương mại lớn như Tokyo, Osaka và Kyoto.

  4. Những chỉ tiêu định lượng then chốt nào được sử dụng để đánh giá chất lượng phát triển kênh theo chiều sâu? Nghiên cứu sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính chặt chẽ bao gồm: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận kênh phân phối, tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí và tỷ suất ngoại tệ hàng xuất khẩu nhằm đo lường mức sinh lời trên từng đồng vốn nội tệ bỏ ra.

  5. Doanh nghiệp cần thực hiện biện pháp gì để giải quyết tình trạng đại lý Nhật Bản chậm thanh toán công nợ giai đoạn 2016 – 2020? Doanh nghiệp cần thành lập văn phòng đại diện trực tiếp tại Nhật Bản để kiểm soát dòng tiền, chuẩn hóa hợp đồng thương mại với điều khoản thanh toán gắn liền chiết khấu doanh số, đồng thời bổ sung nhân sự đàm phán bản địa nhằm rút ngắn độ trễ thanh toán từ 10 - 15 ngày xuống dưới 5 ngày.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển kênh phân phối hàng hóa xuất khẩu trên cả hai trục chiều rộng và chiều sâu.
  • Phân tích thực chứng sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng thành viên kênh từ 1 lên 27 đơn vị và đạt 41 đơn vị trong giai đoạn 2012 – 2016 tại thị trường Nhật Bản.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn trọng yếu về áp lực vốn bình quân trên từng kênh (chỉ đạt 492 nghìn JPY) và sự quá tải của đội ngũ nhân sự quản lý (18 người).
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với lộ trình rõ ràng giai đoạn 2016 – 2020, trọng tâm là thành lập văn phòng đại diện tại Tokyo/Osaka và nâng tỷ trọng nhân lực trình độ cao lên trên 40%.
  • Đóng góp mô hình quản trị kênh phân phối thực tiễn cho các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản chế biến của Việt Nam khi chinh phục thị trường quốc tế khó tính.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã làm rõ mô hình phát triển kênh phân phối quốc tế thông qua đối tác liên kết bản địa, tạo tiền đề khoa học cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tối ưu hóa nguồn lực xuất khẩu. Để triển khai hiệu quả các giải pháp trong giai đoạn 2016 – 2020, doanh nghiệp cần khẩn trương kiện toàn bộ máy nhân sự chuyên trách ngoại thương và tăng cường tiếp cận các nguồn vốn hỗ trợ xúc tiến quốc tế. Hãy tham khảo chi tiết toàn văn nghiên cứu để áp dụng các mô hình đánh giá kênh phân phối vào thực tiễn quản trị xuất khẩu của doanh nghiệp.