Luận Văn Thạc Sĩ Về Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng Doanh Nghiệp Của Viettel Hà Nội

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueb phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp của viettel hà nội chi nhánh tập đoàn viễn thông, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Duy Minh
• Người hướng dẫn: PGS. TS Phạm Thu Hương
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại Viettel Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp
• 1.2.1. Dịch vụ viễn thông và dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu chung
• 2.2.2. Phương pháp thống kê
• 2.2.3. Phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn
• 2.2.4. Phương pháp điều tra khảo sát
• 2.2.5. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.2.6. Phương pháp tổng hợp thông tin số liệu
• 2.2.7. Phương pháp phân tích thông tin
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL HÀ NỘI – CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
• 3.1. Tổng quan về Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
• 3.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Hà Nội
• 3.5. Các chính sách phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội
• 3.6. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.6.1. Về số lượng dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.6.2. Về chất lượng dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.6.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
• 3.7. Kết quả đạt được
• 3.8. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL HÀ NỘI – CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
• 4.1. Định hướng phát triển dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông quân đội
• 4.2. Một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội – chi nhánh Tập đoàn viễn thông quân đội
• 4.2.1. Nhóm giải pháp phát triển số lượng khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội
• 4.2.2. Nhóm giải pháp phát triển chất lượng dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội

Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Viettel, với vai trò là một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đã không ngừng cải tiến và mở rộng các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng doanh nghiệp. Việc phát triển dịch vụ này không chỉ giúp Viettel củng cố vị thế trên thị trường mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

Viettel đã bắt đầu cung cấp dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp từ những năm đầu thành lập. Qua từng giai đoạn, dịch vụ đã được mở rộng và cải tiến để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.

1.2. Các sản phẩm dịch vụ nổi bật dành cho khách hàng doanh nghiệp

Viettel cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ như Internet, truyền hình, và các giải pháp công nghệ thông tin, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

II. Thách thức trong phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội

Mặc dù đã đạt được nhiều thành công, Viettel vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. Cạnh tranh từ các đối thủ khác trong ngành viễn thông và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ khác

Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra áp lực lớn cho Viettel trong việc duy trì thị phần và phát triển dịch vụ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng doanh nghiệp ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự linh hoạt trong các giải pháp cung cấp.

III. Phương pháp phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội

Để phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, Viettel đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Từ việc cải tiến quy trình phục vụ đến việc ứng dụng công nghệ mới, tất cả đều nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ khách hàng

Công nghệ thông tin được ứng dụng mạnh mẽ trong việc quản lý và cung cấp dịch vụ, giúp tăng cường hiệu quả và giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên phục vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh thu từ dịch vụ này đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua.

4.1. Kết quả doanh thu từ dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

Doanh thu từ dịch vụ khách hàng doanh nghiệp đã tăng trưởng đáng kể, cho thấy sự thành công trong chiến lược phát triển dịch vụ.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Viettel ngày càng cao, điều này phản ánh sự nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho dịch vụ khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội

Với những thành công đã đạt được, Viettel cần tiếp tục đổi mới và phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. Định hướng tương lai sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng các giải pháp công nghệ mới.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ trong tương lai

Viettel sẽ tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng doanh nghiệp.

5.2. Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược

Hợp tác với các đối tác công nghệ sẽ giúp Viettel nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam là một trong những thị trường phát triển nhanh nhất khu vực và thế giới trong thập kỷ qua, với tốc độ tăng trưởng doanh thu và ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng mạnh mẽ. Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội, với hơn 30 sản phẩm dịch vụ viễn thông dành cho khách hàng doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy ứng dụng công nghệ thông tin tại Hà Nội – trung tâm hành chính, kinh tế lớn của cả nước với hơn 93.000 doanh nghiệp và hơn 1.000 cơ quan sở ban ngành. Nghiên cứu tập trung vào phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017, với tầm nhìn đến năm 2030, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng và quy mô dịch vụ, góp phần tăng trưởng doanh thu và thị phần.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ tại Viettel Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển phù hợp. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông dành cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội, tập trung vào các dịch vụ như chứng thực chữ ký số, dịch vụ giám sát hành trình (V-Tracking), kênh thuê riêng (Leasedline), dịch vụ miễn cước người gọi (1800), và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để Viettel Hà Nội nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, đồng thời góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế số tại địa phương, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị dịch vụ viễn thông, trong đó nổi bật là mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1991) về chất lượng dịch vụ, gồm 5 khía cạnh: tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo và sự thấu cảm. Mô hình này giúp đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp đối với dịch vụ viễn thông.

Ngoài ra, luận văn áp dụng lý thuyết về phát triển dịch vụ viễn thông, tập trung vào các tiêu chí định lượng như số lượng dịch vụ, quy mô khách hàng, doanh thu và thị phần, cũng như các tiêu chí định tính như mức độ hài lòng, tính đa dạng, tiện ích và an toàn của dịch vụ. Các khái niệm chính bao gồm: dịch vụ viễn thông, khách hàng doanh nghiệp, phát triển dịch vụ, chất lượng dịch vụ, và các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, bao gồm:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Hà Nội giai đoạn 2015-2017, các văn bản pháp luật liên quan như Luật Viễn thông, Luật Doanh nghiệp, và các tài liệu nghiên cứu trước đó. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp và phỏng vấn chuyên gia.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát gồm khoảng 300 khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel Hà Nội, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm ngành và quy mô doanh nghiệp khác nhau.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích số liệu định lượng về số lượng dịch vụ, doanh thu, thị phần; phân tích định tính dựa trên mô hình SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng khách hàng. Phân tích so sánh với các đối thủ cạnh tranh và các chi nhánh Viettel khác nhằm rút ra bài học kinh nghiệm.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện trong năm 2018, tập trung phân tích dữ liệu giai đoạn 2015-2017 và đề xuất giải pháp phát triển đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng số lượng dịch vụ và khách hàng doanh nghiệp: Viettel Hà Nội đã mở rộng số lượng dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp từ khoảng 25 dịch vụ năm 2015 lên hơn 30 dịch vụ năm 2017, tương ứng với mức tăng trưởng khoảng 20%. Số lượng khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ cũng tăng từ khoảng 28.000 lên gần 35.000 khách hàng, đạt tốc độ tăng trưởng trung bình trên 10% mỗi năm.

2. Doanh thu và thị phần tăng trưởng ổn định: Doanh thu dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp của Viettel Hà Nội tăng từ 1.200 tỷ đồng năm 2015 lên 1.800 tỷ đồng năm 2017, tương đương mức tăng 50%. Thị phần dịch vụ chứng thực chữ ký số (CA) duy trì ở mức 72% trong hai năm 2016 và 2017, dịch vụ kênh thuê riêng (KTr) chiếm khoảng 74%, cho thấy vị thế dẫn đầu trên thị trường.

3. Chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng khách hàng: Khảo sát mức độ hài lòng cho thấy 85% khách hàng doanh nghiệp đánh giá nhân viên phục vụ có kiến thức chuyên môn tốt và thái độ hỗ trợ tích cực. Tuy nhiên, khoảng 15% phản ánh về tính đa dạng dịch vụ chưa đáp ứng hết nhu cầu đặc thù của một số ngành nghề. Tính an toàn và bảo mật thông tin được đánh giá cao, nhưng vẫn cần tăng cường các biện pháp bảo mật trước các nguy cơ tấn công mạng.

4. Cạnh tranh và thách thức: Viettel Hà Nội đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như VNPT, FPT, CMC với các chính sách giá ưu đãi thấp hơn từ 10-35%. Các doanh nghiệp nhỏ và trung bình cũng gia tăng thị phần nhờ chia sẻ doanh thu cao với chủ đầu tư hạ tầng. Điều này đòi hỏi Viettel phải nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm để giữ vững thị phần.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Viettel Hà Nội đã đạt được sự phát triển toàn diện về số lượng dịch vụ, quy mô khách hàng và doanh thu trong giai đoạn 2015-2017. Việc duy trì thị phần cao trong các dịch vụ chủ lực như chứng thực chữ ký số và kênh thuê riêng phản ánh sự tin tưởng của khách hàng doanh nghiệp vào chất lượng dịch vụ. Mô hình SERVQUAL cho thấy các yếu tố như độ tin cậy, khả năng đáp ứng và sự thấu cảm của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng.

Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các doanh nghiệp viễn thông khác và các nhà cung cấp dịch vụ CNTT đã tạo áp lực buộc Viettel phải đổi mới sáng tạo, đa dạng hóa dịch vụ và cải tiến công nghệ. So sánh với kinh nghiệm của Viettel Bắc Ninh và VNPT cho thấy việc tập trung vào dịch vụ hóa sản phẩm, di động hóa và điện toán đám mây là xu hướng phát triển hiệu quả. Đồng thời, việc xây dựng hệ thống bảo mật thông tin và nâng cao năng lực nhân sự kỹ thuật là yếu tố then chốt để giữ vững vị thế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, số lượng khách hàng và thị phần dịch vụ trong các năm 2015-2017, cùng bảng đánh giá mức độ hài lòng khách hàng theo các tiêu chí SERVQUAL để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa và cá nhân hóa dịch vụ: Phát triển thêm các gói dịch vụ viễn thông chuyên biệt theo ngành nghề và quy mô doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng doanh nghiệp. Thời gian thực hiện: 2019-2023. Chủ thể: Ban phát triển sản phẩm Viettel Hà Nội.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và đào tạo nhân sự: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật và kỹ năng phục vụ khách hàng cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên kỹ thuật kênh truyền. Thời gian: liên tục từ 2019. Chủ thể: Phòng nhân sự và đào tạo.

3. Tăng cường đầu tư công nghệ và bảo mật: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ 4G, điện toán đám mây và các giải pháp bảo mật thông tin tiên tiến để nâng cao tính ổn định, an toàn của dịch vụ. Thời gian: 2019-2025. Chủ thể: Ban công nghệ và an ninh mạng.

4. Chiến lược giá linh hoạt và chính sách ưu đãi: Xây dựng các chính sách giá cạnh tranh, ưu đãi dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn và khách hàng trung thành nhằm giữ vững và mở rộng thị phần. Thời gian: 2019-2021. Chủ thể: Ban kinh doanh và marketing.

5. Tăng cường hợp tác và mở rộng hạ tầng: Mở rộng hợp tác với các chủ đầu tư hạ tầng, các doanh nghiệp CNTT để phát triển mạng lưới và dịch vụ tại các khu công nghiệp, tòa nhà văn phòng, khu đô thị mới. Thời gian: 2019-2024. Chủ thể: Ban phát triển mạng lưới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettel Hà Nội: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong phát triển dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Viễn thông: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển dịch vụ viễn thông, mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và các nhân tố ảnh hưởng.

3. Các doanh nghiệp viễn thông khác: Tham khảo kinh nghiệm, mô hình phát triển dịch vụ và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông doanh nghiệp.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về viễn thông và CNTT: Hỗ trợ xây dựng chính sách, quy định phù hợp nhằm thúc đẩy phát triển dịch vụ viễn thông doanh nghiệp, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh và an toàn thông tin.

Câu hỏi thường gặp

1. Phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp có điểm gì khác so với khách hàng cá nhân?
   Khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu phức tạp hơn, đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao, tính ổn định và bảo mật thông tin tốt hơn. Quy mô mua lớn hơn nhưng số lượng khách hàng ít hơn, và quan hệ thường mang tính lâu dài, chuyên nghiệp.

2. Các tiêu chí nào được sử dụng để đánh giá sự phát triển dịch vụ viễn thông doanh nghiệp?
   Bao gồm tiêu chí định lượng như số lượng dịch vụ, số lượng khách hàng, doanh thu, thị phần; và tiêu chí định tính như mức độ hài lòng khách hàng, tính đa dạng, tiện ích, an toàn và giá cả dịch vụ.

3. Viettel Hà Nội đã đạt được những kết quả gì trong giai đoạn 2015-2017?
   Số lượng dịch vụ tăng khoảng 20%, số lượng khách hàng doanh nghiệp tăng trên 10% mỗi năm, doanh thu tăng 50%, thị phần dịch vụ chứng thực chữ ký số và kênh thuê riêng duy trì trên 70%, mức độ hài lòng khách hàng đạt trên 85%.

4. Những thách thức lớn nhất mà Viettel Hà Nội đang đối mặt là gì?
   Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp viễn thông khác với chính sách giá ưu đãi, sự phát triển nhanh của công nghệ đòi hỏi đổi mới liên tục, và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng và tính đa dạng dịch vụ.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel Hà Nội?
   Đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao chất lượng và đào tạo nhân sự, đầu tư công nghệ và bảo mật, xây dựng chính sách giá linh hoạt, mở rộng hợp tác và hạ tầng mạng lưới.

Kết luận

• Viettel Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp trong giai đoạn 2015-2017 với tăng trưởng về số lượng dịch vụ, khách hàng và doanh thu.
• Chất lượng dịch vụ được đánh giá cao, tuy nhiên vẫn cần cải tiến để đáp ứng nhu cầu đa dạng và cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• Các nhân tố như công nghệ, nhân lực, chính sách giá và hợp tác hạ tầng đóng vai trò then chốt trong phát triển dịch vụ.
• Đề xuất các giải pháp đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao chất lượng, đầu tư công nghệ và xây dựng chính sách linh hoạt nhằm giữ vững và mở rộng thị phần.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp từ năm 2019 đến 2030 để đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của dịch vụ viễn thông doanh nghiệp tại Viettel Hà Nội.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với biến động thị trường và nhu cầu khách hàng. Các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông nên tham khảo nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân Đội. Chương 4: Định hướng và giải pháp phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp tại Viettel Hà nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân Đội. 3 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Bùi Xuân Phong (2010), “Quản trị kinh doanh Viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế quốc tế”, NXB Bƣu điện, Hà nội.

Trong cuốn sách, tác giả đã trình bày các vấn đề: quản trị kinh doanh Viễn thông với hội nhập kinh tế; cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh Viễn thông; chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh Viễn thông; quản trị chất lƣợng sản phẩm DVVT; quản trị tài sản doanh nghiệp Viễn thông; quản trị nhân lực doanh nghiệp Viễn thông; quản trị doanh thu, chi phí và lợi nhuận kinh doanh Viễn thông; quản trị dự án đầu tƣ trong Viễn thông; hiệu quả hoạt động kinh doanh Viễn thông; nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong quá trình hội nhập kinh tế. Trần Văn Thịnh (2011),“Hoàn thiện quản lý nhà nước đối với lĩnh vực viễn thông Việt Nam” Luận án tiến sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà nội. Luận án đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về quản lý nhà nƣớc đối với lĩnh vực viễn thông; thực trạng quản lý nhà nƣớc đối với lĩnh vực viễn thông Việt Nam; một số vấn đề cơ bản hoàn thiện quản lý nhà nƣớc đối với lĩnh vực viễn thông Việt Nam. Luận án tập trung đề xuất một số biện pháp lớn để nâng cao sức cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam, đó là: hoàn thiện về cơ chế, chính sách quản lý nhà nƣớc đối với lĩnh vực viễn thông.

Trần Đăng Khoa (2012), “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án đã nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển ngành viễn thông của một số nƣớc trên thế giới, đánh giá thực trạng phát triển ngành viễn thông từ năm 2012 trở về trƣớc, là giai đoạn ngành viễn thông mới bắt đầu có sự tăng tốc. Đồng thời, chỉ ra những quan điểm, định hƣớng phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. 4 Trần Thị Anh Thƣ (2012), “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới” , Luận án tiến sĩ kinh tế, Viện Quản lý kinh tế Trung ƣơng.

Trong luận án, tác giả đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của VNPT trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO. Đặc biệt luận án đã đề cập đến các nhân tố năng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVVT hiện nay. Lê Ngọc Minh (2013), “Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam” Luận án tiến sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà nội. Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam.

Phân tích thực trạng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động Việt Nam hiện nay; trong đó, lấy 3 doanh nghiệp chiếm 95% thị trƣờng viễn thông là Viettel, MobiFone, Vinaphone làm đối tƣợng nghiên cứu chủ yếu. Qua phân tích thực trạng, tác giả đã đƣa ra cơ hội, thách thức, mục tiêu phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam thời gian tới. Nguyễn Mạnh Hùng (2013), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Trong luận án, tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh và về năng lực cạnh tranh cấp ngành, các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh cấp ngành, các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh ngành viễn thông; đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam.

* Khoảng trống nghiên cứu của luận văn Các công trình khoa học nói trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông nhƣ: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp kinh doanh DVVT nói riêng; chủ trƣơng, chính sách của Đảng, Nhà nƣớc; môi trƣờng pháp lý; điều kiện kinh tế xã hội; năng lực quản lý điều hành; khả năng tài chính; trình độ công nghệ; nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong các nghiên cứu trên vẫn còn khoảng trống mà luận văn cần giải quyết 5 đó là đề tài tập trung nghiên cứu nội dung, xây dựng các tiêu chí phát triển dịch vụ viễn thông. Hơn nữa, trên cơ sở khái quát kết quả của các công trình nghiên cứu đã công bố, tác giả nhận thấy, chƣa có công trình nào nghiên cứu về “Phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp”. Vì thế, tác giả lựa chọn vấn đề này làm đề tài nghiên cứu là vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn sâu sắc, đồng thời không có sự trùng lắp với các công trình đã đƣợc công bố.

Cơ sở lý luận cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp 1. Dịch vụ viễn thông và dịch vụ viễn thông cho khách hàng doanh nghiệp 1. Dịch vụ viễn thông a). Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ * Khái niệm: Hiện nay, chúng ta biết đến rất nhiều hoạt động trao đổi đƣợc gọi chung là dịch vụ và ngƣợc lại dịch vụ bao gồm rất nhiều các loại hình hoạt động và nghiệp vụ trao đổi trong các lĩnh vực và ở cấp độ khác nhau.

Đã có nhiều khái niệm, định nghĩa về dịch vụ nhƣng để có hình dung về dịch vụ trong khóa luận tốt nghiệp của mình tôi tham khảo một số khái niệm dịch vụ cơ bản. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Dịch vụ là thực hiện những gì Doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Và dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực”. Theo tác giả Lƣu Văn Nghiêm thì: “Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.

Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất”. Theo Philip Kotler cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở 6 hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.TS Cao Minh Nghĩa cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá…mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”. Nhƣ vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con ngƣời, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con ngƣời trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền.

Trong luận văn này tác giả hiểu: Dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người. Đặc điểm của dịch vụ là không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ thể (hữu hình) như hàng hoá nhưng nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội. * Đặc điểm của dịch vụ: Dịch vụ là một hàng hóa đặc biệt, nó có những nét đặc trƣng riêng mà hàng hóa hữu hình không có. Theo Philip Kotler dịch vụ có 5 đặc điểm nổi bật của nó là: 7 Tính vô hình Mau hỏng Không chia cắt Dịch đƣợc vụ Không Khô lƣu trữ đồ đƣợc nh Sơ đồ 1.

Các đặc điểm của dịch vụ (Nguồn: Philip Kotler) (1) Tính vô hình: Không tồn tại dƣới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trƣớc khi tiêu dùng. (2) Tính không chia cắt đƣợc (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thƣờng đƣợc sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia.

Nếu dịch vụ do một ngƣời thực hiện, thì ngƣời cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt đƣợc dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu. (3) Tính không ổn định, không đồng nhất: Không có chất lƣợng đồng nhất; Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với ngƣời tiêu dùng ở một mức độ nào đó và đƣợc khách hàng nhìn nhận nhƣ một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lƣợng nhiều dịch vụ đƣợc xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đƣa ra đƣợc 8 những bảo đảm thông thƣờng cũng nhƣ không thể có sự ép buộc về pháp lý.

Chẳng hạn nhƣ không thể ép nhân viên phải mỉm cƣời với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lƣợc marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ .