Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong quá trình vận hành và phát triển của mỗi tổ chức, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến việc tạo ra giá trị sản xuất kinh doanh và sinh ra lợi nhuận. Trước bối cảnh nền kinh tế thị trường có nhiều biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các tổ chức buộc phải chủ động đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nhằm nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng. Đào tạo được xác định là hoạt động đầu tư quan trọng để duy trì mức độ chuyên nghiệp và trang bị các kỹ năng xử lý công việc cho nhân viên.

Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (thành viên thuộc Tập đoàn FPT) hoạt động trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ, đòi hỏi phải sở hữu nguồn nhân sự năng động, sáng tạo và có tác phong chuyên nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT" làm khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nguồn nhân lực.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

  • Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của đơn vị trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
    2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
    3. Đánh giá hoạt động đào tạo thông qua khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại chi nhánh.
    4. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, xây dựng đội ngũ nhân sự có trình độ kỹ thuật và chuyên môn vững vàng.
  • Câu hỏi nghiên cứu:
    1. Công tác đào tạo nhân lực bao gồm những nội dung gì?
    2. Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã thực hiện công tác đào tạo trong thời gian qua như thế nào? Có những ưu điểm và tồn tại gì?
    3. Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
  • Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích các khâu trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực, chi phí đào tạo, chỉ số hiệu suất đào tạo (KPI) và đánh giá của người lao động.
  • Phạm vi không gian: Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (Trụ sở chính: 182-184 Đường 2/9, phường Hòa Cường Bắc, quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng; Văn phòng giao dịch: 909 Ngô Quyền, quận Sơn Trà, TP. Đà Nẵng).
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 2017 – 2019.
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trong tháng 3 năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận tiếp cận các khái niệm và cơ sở lý thuyết quản trị nhân lực từ nhiều công trình học thuật:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tác giả trích dẫn quan điểm của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), David Begg (2008), Nicholas Henry (2007) và Chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng (nguồn lực con người cung cấp sức lao động cho xã hội) và nghĩa hẹp (nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động, là tổng thể thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp).
  • Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Vận dụng mô hình trình tự xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực), gồm các bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức theo mục tiêu ngắn hạn 1 năm, trung/dài hạn 2-5 năm, phân tích yêu cầu công việc và kỹ năng hiện tại); (2) Lập kế hoạch đào tạo (xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, phương pháp, giảng viên nội bộ/bên ngoài, thời gian, địa điểm, dự toán chi phí); (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá kết quả đào tạo (từ phía giảng viên, người quản lý lớp, học viên); (5) Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo.
  • Hệ thống phương pháp đào tạo: Tổng hợp 10 phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp, bao gồm: Kèm cặp và chỉ dẫn; Luân chuyển/thuyên chuyển công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề; Mở các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn; Các hội nghị, thảo luận; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi.
  • Đo lường hiệu quả bằng chỉ số KPI đào tạo: Vận dụng nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound) để đánh giá các chỉ số: Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên, Giờ đào tạo trung bình/nhân viên, Chi phí huấn luyện/nhân viên, Tỷ lệ nhân viên được đào tạo, Hiệu quả áp dụng sau đào tạo.
  • Cơ sở thực tiễn: Khái quát quan điểm chỉ đạo trong Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng về phát triển nguồn nhân lực và tổng quan thực trạng lực lượng lao động tại Thành phố Đà Nẵng (dân số hơn 1,2 triệu người, tỷ lệ lao động chiếm hơn 55% dân số).

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp Nội dung và quy trình triển khai thực tế
Nghiên cứu định tính Tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng câu hỏi mở đối với các nhóm cán bộ nhân viên (nhân viên lâu năm, nhân viên mới tuyển dụng, nhân viên chuyển đổi vị trí công tác) nhằm thu thập thông tin nhận định sơ bộ về công tác đào tạo tại đơn vị.
Thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, cơ cấu tổ chức, các chương trình đào tạo đã thực hiện, số liệu chi phí và thống kê lớp học giai đoạn 2017 – 2019 từ phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng ban liên quan.
Thu thập dữ liệu sơ cấp Thiết kế phiếu khảo sát gồm 23 biến quan sát. Kích thước mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với công thức $n = 5 \times m$ ($n \ge 5 \times 23 = 115$). Tác giả phát ra và thu về $n = 120$ phiếu hợp lệ thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong thời gian 15 ngày tại công ty.
Phân tích và xử lý dữ liệu Sử dụng phần mềm SPSS để thống kê mô tả, phân tích tổng hợp các nhóm tiêu chí (chương trình đào tạo, giảng viên, tổ chức, kết quả đào tạo, mức độ hài lòng) và so sánh các chỉ tiêu đạt được qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận và cơ sở thực tiễn cho đề tài:

  • Phân tích các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và vai trò của đào tạo đối với cả doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm chi phí giám sát, giảm tai nạn lao động, duy trì sự ổn định) và người lao động (nâng cao tính chuyên nghiệp, thích ứng công việc, mở rộng cơ hội thăng tiến).
  • Chi tiết hóa các nội dung quản trị đào tạo theo chu trình: Xác định nhu cầu đào tạo (thông qua phương pháp tính toán hao phí lao động, quan sát thực tế, phỏng vấn điều tra); Lập kế hoạch đào tạo; Lựa chọn hình thức đào tạo (đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bồi dưỡng nâng cao); Dự toán chi phí trực tiếp và gián tiếp; Đánh giá kết quả và bố trí sử dụng lao động sau đào tạo.
  • Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo: Nhân tố thuộc bản thân người lao động (khả năng tiếp thu, sự sẵn sàng) và nhân tố thuộc môi trường (kỹ thuật công nghệ, sự biến động nhân sự, trình độ cán bộ giảng dạy, cơ sở vật chất, phương pháp đào tạo).
  • Trình bày cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo tại Việt Nam theo định hướng đổi mới căn bản của Đảng tại Đại hội XII, đồng thời nêu rõ thực trạng lực lượng lao động tại TP. Đà Nẵng với đặc điểm nguồn lao động trẻ nhưng còn thiếu hụt lao động kỹ thuật tay nghề cao, tồn tại khoảng cách giữa chương trình đào tạo của nhà trường và nhu cầu của doanh nghiệp.

CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

Chương này trình bày chi tiết về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và các hoạt động đào tạo tại đơn vị:

  • Tổng quan đơn vị: Chi nhánh thành lập ngày 10/04/2009 (mã số thuế: 0101778163-011, Giám đốc: Nguyễn Đăng Duy). Lĩnh vực hoạt động bao gồm cung cấp hạ tầng Internet băng rộng (ADSL, FTTH), Truyền hình FPT, dịch vụ trực tuyến (FPT Play, Fshare, Fsend...), sản phẩm IoT (Smart Home, FPT Play Box, Cloud Camera), truyền dẫn số liệu (IPLC, MPLS) và kênh thuê riêng Internet.
  • Cơ cấu tổ chức và nhân sự năm 2019: Bộ máy điều hành gồm Ban Giám đốc và các phòng chức năng. Cơ cấu phân bố nhân sự năm 2019 được tổng hợp chi tiết theo bảng dữ liệu:
Bộ phận / Phòng ban Chức danh và số lượng phân bổ chi tiết Tổng số nhân sự
Dịch vụ khách hàng (CUS) 1 Trưởng phòng, 8 Nhân viên quản lý công nợ, 36 Nhân viên thu cước, 7 Giao dịch viên 52 người
Khối Kinh doanh (IBB) Gồm 5 phòng kinh doanh: IBB1 (18 người), IBB2 (17 người), IBB3 (15 người), IBB4 (15 người), IBB5 (10 người) 75 người
Phòng Kỹ thuật (INF) 1 Trưởng phòng, 88 Nhân viên dịch vụ, 19 Nhân viên hạ tầng 108 người
Phòng Tổng hợp (BO) 1 Trưởng phòng, 3 Nhân viên kiểm soát chất lượng (QA), 3 Nhân viên Hành chính - Nhân sự, 5 Nhân viên Kế toán 12 người
  • Phân tích công tác đào tạo tại chi nhánh:
    • Khảo sát quy trình đào tạo dành cho tân binh và nhân viên cũ; các chương trình đào tạo theo chức danh như khóa học cho cán bộ lãnh đạo cấp cao, cán bộ nhân sự, vị trí Trưởng phòng Nhân sự và chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mới năm 2019.
    • Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2017 – 2019: Đánh giá chi phí đào tạo bình quân đầu người, các chỉ số KPI về thời gian và chi phí đào tạo, tỷ lệ nhân viên cần đào tạo so với số lượng được đào tạo thực tế, tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau các khóa học.
    • Phân tích số liệu khảo sát 120 cán bộ nhân viên qua SPSS: Đánh giá độ tin cậy và giá trị trung bình trên các nhóm thang đo gồm chương trình đào tạo, chất lượng đội ngũ giảng viên, khâu tổ chức lớp học, kết quả đào tạo và mức độ hài lòng tổng thể của người lao động.

CHƯƠNG III – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

  • Xác định định hướng phát triển của chi nhánh trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông và mở rộng thị phần tại khu vực Đà Nẵng.
  • Đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng xác định nhu cầu đào tạo; đổi mới và đa dạng hóa phương pháp giảng dạy; chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo; gắn kết kết quả đào tạo với công tác bố trí, sử dụng và đãi ngộ lao động; đồng thời đề xuất mẫu phiếu đánh giá người lao động định kỳ hàng kỳ (Bảng 3.1) phục vụ công tác theo dõi nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ văn bản

  • Hệ thống hóa toàn diện các dữ liệu thứ cấp về tổ chức bộ máy, phân bố 247 vị trí nhân sự tại các phòng ban năm 2019, cùng kết quả hoạt động kinh doanh và biến động tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2017 – 2019 của Chi nhánh Đà Nẵng.
  • Làm rõ thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị thông qua các khóa học thực tế: Khóa học cán bộ lãnh đạo cấp cao, khóa học cán bộ nhân sự, chương trình đào tạo Trưởng phòng Nhân sự và chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mới năm 2019.
  • Lượng hóa hiệu quả đào tạo qua hệ thống chỉ số KPI: Chi phí đào tạo bình quân theo đầu người, thời gian đào tạo trung bình, tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với nhu cầu và tỷ lệ học viên đạt yêu cầu chuyên môn sau đào tạo.
  • Phản ánh định lượng mức độ đánh giá của 120 nhân viên được xử lý trên SPSS đối với 5 khía cạnh: nội dung chương trình, giảng viên, công tác tổ chức, kết quả đạt được và sự hài lòng chung.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

  • Đối với doanh nghiệp:
    • Hoàn thiện công tác khảo sát và xác định nhu cầu đào tạo dựa trên bản mô tả công việc và phân tích khoảng trống năng lực thực tế của nhân viên.
    • Tối ưu hóa việc phân bổ chi phí đào tạo, kết hợp giữa giảng viên nội bộ (cán bộ quản lý có kinh nghiệm) và chuyên gia bên ngoài.
    • Ứng dụng mẫu phiếu đánh giá định kỳ sau đào tạo nhằm kiểm soát khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế công việc.
  • Đối với Nhà nước và chính quyền địa phương: Cần tiếp tục hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng cường liên kết giữa các cơ sở giáo dục đại học/nghề nghiệp tại Đà Nẵng với doanh nghiệp sử dụng lao động, và minh bạch hóa thông tin thị trường lao động.

Đóng góp của đề tài

Khóa luận đã kết hợp khung lý thuyết quản trị nhân sự truyền thống với bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và công cụ khảo sát định lượng (SPSS) để phân tích một trường hợp doanh nghiệp cụ thể trong ngành viễn thông tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi không gian chỉ giới hạn tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, chưa mở rộng so sánh với các chi nhánh khác trong cùng tập đoàn hoặc các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.
    • Dữ liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2017 – 2019; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 3 năm 2020) với quy mô mẫu 120 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
    • Tác giả tự nhận định do giới hạn về thời gian nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót nhất định trong quá trình phân tích.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ các chi nhánh khu vực miền Trung hoặc quy mô toàn quốc của FPT Telecom.
    • Áp dụng các kỹ thuật chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng) và mở rộng kích thước mẫu khảo sát.
    • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng chuyên sâu (hồi quy tuyến tính, phân tích nhân tố khám phá EFA) để kiểm định tác động trực tiếp của từng yếu tố đào tạo đến hiệu quả công việc và lòng gắn bó của nhân viên.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng tài liệu:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực tham khảo cấu trúc khóa luận phân tích thực trạng đào tạo tại doanh nghiệp dịch vụ viễn thông.
    • Giảng viên và nhà nghiên cứu sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu điển hình (case study) về quản trị nhân sự cấp chi nhánh.
    • Cán bộ phụ trách nhân sự và đào tạo tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ trong việc thiết kế thang đo khảo sát và xây dựng chỉ tiêu KPI đào tạo.
  • Các nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Hệ thống thang đo 23 biến quan sát đánh giá công tác đào tạo được xử lý trên SPSS.
    • Bảng phân bố nhân sự chi tiết theo chức danh và phòng ban của một chi nhánh viễn thông quy mô cấp tỉnh/thành phố.
    • Khung phương pháp luận kết hợp chỉ số KPI (chi phí, thời gian, tỷ lệ áp dụng) với quy trình đào tạo 5 bước của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân.

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát định lượng trong khóa luận được tính toán dựa trên cơ sở nào?

Tác giả căn cứ theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), quy định kích thước mẫu tối thiểu gấp 4 đến 5 lần tổng số biến quan sát ($n = 5 \times m$). Với bảng hỏi gồm 23 biến quan sát ($m = 23$), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 115 mẫu. Tác giả đã tiến hành khảo sát và thu về 120 mẫu hợp lệ từ cán bộ công nhân viên tại chi nhánh.

2. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT năm 2019 gồm các phòng ban nào?

Cơ cấu tổ chức chi nhánh gồm Ban Giám đốc và các phòng ban trực thuộc:

  • Phòng Dịch vụ khách hàng (CUS): 52 nhân sự (Trưởng phòng, quản lý công nợ, thu cước, giao dịch viên).
  • Khối Kinh doanh (IBB): 75 nhân sự (chia thành 5 phòng từ IBB1 đến IBB5).
  • Phòng Kỹ thuật (INF): 108 nhân sự (Trưởng phòng, nhân viên dịch vụ và nhân viên hạ tầng).
  • Phòng Tổng hợp (BO): 12 nhân sự (Trưởng phòng, kiểm soát chất lượng QA, Hành chính - Nhân sự, Kế toán).

3. Tác giả sử dụng các chỉ số KPI nào để đánh giá công tác đào tạo tại doanh nghiệp?

Theo phần cơ sở lý thuyết và phân tích thực trạng, các chỉ số KPI đào tạo bao gồm:

  • Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên.
  • Giờ đào tạo trung bình/nhân viên (theo từng chức danh).
  • Chi phí huấn luyện/nhân viên (tổng chi phí chia cho tổng nhân viên theo chức danh).
  • Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (số nhân viên được đào tạo trên tổng số cần đào tạo).
  • Hiệu quả đào tạo (tỷ lệ nhân viên áp dụng kiến thức sau đào tạo vào công việc do quản lý đánh giá).

4. Các yếu tố môi trường lao động nào được xác định có ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong khóa luận?

Văn bản nêu rõ 5 nhân tố thuộc môi trường lao động ảnh hưởng đến đào tạo:

  • Nhân tố kỹ thuật công nghệ (máy móc, thiết bị và công nghệ mới đòi hỏi đào tạo nâng cao tay nghề).
  • Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty (tính ổn định của đội ngũ và rủi ro biến động nhân sự).
  • Nhân tố cán bộ giảng dạy (trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế của giảng viên nội bộ hoặc thuê ngoài).
  • Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy (phòng học, ánh sáng, giáo cụ trực quan).
  • Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng chương trình.

5. Bộ phận nào tại chi nhánh chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác tuyển dụng và đào tạo?

Phòng Hành chính - Nhân sự (thuộc Phòng Tổng hợp - BO) là bộ phận trực tiếp tiếp nhận yêu cầu, lập kế hoạch tuyển dụng, thực hiện quản lý, phát triển và tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh, đồng thời đánh giá hiệu quả và đưa ra đề xuất cải tiến chương trình đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Lành đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên mô hình quản trị nhân lực và phương pháp đánh giá KPI. Tác giả đã phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2017 – 2019, kết hợp khảo sát sơ cấp ý kiến của 120 nhân viên thông qua phần mềm SPSS. Trên cơ sở kết quả phân tích thực trạng và bối cảnh thị trường lao động tại Đà Nẵng, đề tài đã đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tổ chức, nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng biểu mẫu đánh giá nhân sự định kỳ cho đơn vị.