Phân tích Cạnh Tranh Ngân Hàng: Ứng dụng Mô hình Porter 5 Lực lượng (BIDV Hai Bà Trưng)

Phân tích cạnh tranh ngân hàng Hai Bà Trưng bằng mô hình Porter's Five Forces. Luận văn tốt nghiệp: đánh giá chuyên sâu về sức hấp dẫn ngành tài chính.

• Tác giả: Nguyen Thu Trang
• Người hướng dẫn: Tran Thi Thu Thuy
• Trường học: Banking Academy
• Chuyên ngành: Banking
• Đề tài: Application of Porter’s Five Forces to evaluate the competitiveness – A case study at BIDV Hai Ba Trung branch
• Loại tài liệu: Graduation Thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENTS
• ABSTRACT
• TABLE OF CONTENTS
• LIST OF TABLES AND FIGURES
• LIST OF ABBREVIATION
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. BACKGROUND TO THE STUDY
• 1.2. AIMS OF THE STUDY
• 1.3. SCOPE OF THE STUDY
• 1.4. METHODS OF THE STUDY
• 1.5. OUTLINE OF THE THESIS
• 2. CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND
• 2.1. THEORETICAL BACKGROUND OF COMPETITION
• 2.1.1. Definitions
• 2.1.2. Classifications
• 2.2. THEORETICAL BACKGROUND OF COMPETITIVENESS
• 2.2.1. Definitions
• 2.2.2. Classifications
• 2.2.3. Competitiveness of a commercial bank
• 2.2.3.1. Definitions
• 2.2.4. Factors influencing the competitiveness of a commercial bank
• 2.3. THEORETICAL BACKGROUND OF PORTER’S FIVE FORCES MODEL
• 2.3.1. The Five Competitive Forces model of Porter
• 2.3.2. Characteristics of five forces in Porter’s model
• 2.3.3. Bargaining power of suppliers
• 2.3.4. Bargaining power of buyers
• 2.3.5. Threats of new entrants
• 2.3.6. Threats of substitute products
• 2.3.7. Rivalry among existing firms
• 2.3.8. Application of the model in the bank industry
• 2.3.9. Bargaining power of suppliers
• 2.3.10. Bargaining power of customers
• 2.3.11. Threats of new banks
• 2.3.12. Threats of substitute products
• 2.3.13. Rivalry among existing banks
• 3. CHAPTER 3: ANALYSIS AND IMPLICATIONS
• 3.1. THE COMPETITIVE POSITION OF BIDV HAI BA TRUNG BRANCH
• 3.1.1. Bargaining power of suppliers
• 3.1.2. Bargaining power of customers
• 3.1.3. Threats of new banks
• 3.1.4. New branches of other domestic banks
• 3.1.5. New branches of foreign banks
• 3.1.6. Threats of substitute products or services
• 3.1.7. Rivalry among existing banks
• 4. CHAPTER 4: RECOMMENDATIONS AND CONCLUSIONS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Phân Tích Cạnh Tranh Ngân Hàng Porter 5 Lực Lượng

Phân tích cạnh tranh là yếu tố then chốt để các ngân hàng tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Mô hình Porter 5 lực lượng là một công cụ mạnh mẽ giúp các ngân hàng đánh giá vị thế cạnh tranh của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp. Mô hình này không chỉ giúp ngân hàng nhận diện các áp lực cạnh tranh từ bên ngoài, mà còn làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Việc áp dụng mô hình này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về ngành ngân hàng và khả năng thu thập, phân tích dữ liệu một cách chính xác. Sự hiệu quả của mô hình Porter phụ thuộc vào việc lựa chọn các yếu tố phân tích phù hợp với bối cảnh cụ thể của từng ngân hàng. Ngân hàng cần thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của mình để thích ứng với những thay đổi của thị trường. Bài viết này sẽ đi sâu vào cách áp dụng mô hình Porter 5 lực lượng trong phân tích cạnh tranh ngân hàng, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và đưa ra quyết định sáng suốt. Việc áp dụng mô hình này một cách hiệu quả có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng trong dài hạn. Theo Nguyen Thu Trang (2012), "Phân tích và cải thiện khả năng cạnh tranh của ngân hàng là một yếu tố quan trọng để ngân hàng ổn định và phát triển thịnh vượng".

1.1. Tầm Quan Trọng Của Phân Tích Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Ngành ngân hàng đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng buộc các tổ chức này phải liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động. Phân tích cạnh tranh giúp ngân hàng hiểu rõ vị thế của mình so với đối thủ, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược về sản phẩm, dịch vụ, giá cả và kênh phân phối. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các ngân hàng nước ngoài. Do đó, việc phân tích cạnh tranh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để giúp các ngân hàng Việt Nam duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Phân tích cạnh tranh hiệu quả là nền tảng để ngân hàng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, thu hút khách hàng và tăng trưởng lợi nhuận. Sự hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh giúp ngân hàng dự đoán các xu hướng thị trường và đưa ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro kịp thời.

1.2. Giới Thiệu Mô Hình Porter 5 Lực Lượng và Ứng Dụng

Mô hình Porter 5 lực lượng là một khung phân tích chiến lược giúp đánh giá mức độ hấp dẫn và cường độ cạnh tranh của một ngành. Năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình bao gồm: (1) Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, (2) Quyền lực thương lượng của khách hàng, (3) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn, (4) Nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, và (5) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Trong ngành ngân hàng, mô hình này được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận và vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Ví dụ, quyền lực thương lượng của khách hàng có thể được đánh giá dựa trên số lượng và quy mô của khách hàng, cũng như khả năng chuyển đổi sang các ngân hàng khác. Tương tự, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn có thể được đánh giá dựa trên các rào cản gia nhập ngành, chẳng hạn như yêu cầu về vốn và giấy phép hoạt động. Ứng dụng mô hình Porter giúp ngân hàng xác định các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

II. Áp Lực Từ Nhà Cung Cấp Vốn Cách Ngân Hàng Đàm Phán Hiệu Quả

Trong ngành ngân hàng, nhà cung cấp vốn bao gồm những người gửi tiền, các tổ chức tài chính khác (cho vay liên ngân hàng), và Ngân hàng Nhà nước. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến chi phí vốn của ngân hàng. Nếu nhà cung cấp vốn có quyền lực cao, họ có thể đòi hỏi lãi suất cao hơn hoặc các điều khoản khắt khe hơn, làm giảm lợi nhuận của ngân hàng. Để giảm thiểu áp lực này, ngân hàng cần đa dạng hóa nguồn vốn, xây dựng mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, và nâng cao uy tín để thu hút người gửi tiền. Sự phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp vốn lớn có thể làm tăng rủi ro cho ngân hàng. Việc quản lý dòng tiền hiệu quả và duy trì tỷ lệ an toàn vốn cao cũng giúp ngân hàng tăng cường vị thế đàm phán với nhà cung cấp vốn.

2.1. Phân Tích Chi Tiết Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Quyền Lực Nhà Cung Cấp

Một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng của nhà cung cấp vốn bao gồm: (1) Số lượng và quy mô của nhà cung cấp, (2) Mức độ khác biệt hóa sản phẩm (ví dụ, các loại hình gửi tiết kiệm khác nhau), (3) Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp (ví dụ, chi phí rút tiền trước hạn), và (4) Tầm quan trọng của ngân hàng đối với nhà cung cấp. Nếu có ít nhà cung cấp vốn, hoặc nếu sản phẩm của họ khác biệt, hoặc nếu chi phí chuyển đổi cao, nhà cung cấp sẽ có quyền lực lớn hơn. Ngược lại, nếu có nhiều nhà cung cấp, sản phẩm tương đồng, và chi phí chuyển đổi thấp, ngân hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn và quyền lực của nhà cung cấp sẽ giảm. Ngân hàng cũng cần đánh giá tầm quan trọng của mình đối với nhà cung cấp. Nếu ngân hàng là một khách hàng lớn và quan trọng, nhà cung cấp sẽ có xu hướng nhượng bộ hơn.

2.2. Chiến Lược Đa Dạng Hóa Nguồn Vốn Giảm Thiểu Rủi Ro

Để giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nguồn vốn duy nhất, ngân hàng nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn. Điều này có thể bao gồm việc thu hút người gửi tiền cá nhân và doanh nghiệp, phát hành trái phiếu, vay vốn từ các tổ chức tài chính khác, và sử dụng các công cụ phái sinh để quản lý rủi ro lãi suất. Việc đa dạng hóa nguồn vốn không chỉ giúp ngân hàng giảm thiểu áp lực từ nhà cung cấp, mà còn tăng cường khả năng chống chịu trước các biến động của thị trường tài chính. Ngân hàng cũng cần xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả để giám sát và kiểm soát rủi ro liên quan đến các nguồn vốn khác nhau.

III. Quyền Lực Khách Hàng Ngân Hàng Giữ Chân Khách Hàng Trung Thành

Khách hàng ngân hàng bao gồm cả người gửi tiền và người vay. Quyền lực thương lượng của khách hàng có thể ảnh hưởng đến lãi suất cho vay, phí dịch vụ, và các điều khoản khác. Để giảm thiểu áp lực này, ngân hàng cần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chương trình khách hàng thân thiết, dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân, và các kênh giao dịch trực tuyến tiện lợi là những cách hiệu quả để giữ chân khách hàng. Theo Nguyen (2008), "Các ngân hàng luôn đối mặt với mâu thuẫn giữa cách tạo ra lợi nhuận hiệu quả và cách giữ chân khách hàng".

3.1. Xác Định Phân Khúc Khách Hàng và Nhu Cầu Dịch Vụ

Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần phân khúc thị trường và xác định các phân khúc khách hàng khác nhau (ví dụ, cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp lớn). Mỗi phân khúc khách hàng có những nhu cầu và kỳ vọng riêng. Ngân hàng cần nghiên cứu và hiểu rõ những nhu cầu này, từ đó thiết kế các sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Ví dụ, khách hàng cá nhân có thể quan tâm đến lãi suất tiền gửi, phí dịch vụ, và sự tiện lợi của các kênh giao dịch. Trong khi đó, doanh nghiệp có thể quan tâm đến lãi suất cho vay, hạn mức tín dụng, và các dịch vụ thanh toán quốc tế. Việc cá nhân hóa dịch vụ và cung cấp các giải pháp tài chính phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng khách hàng sẽ giúp ngân hàng tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

3.2. Đầu Tư vào Dịch Vụ Khách Hàng Tạo Trải Nghiệm Tốt Nhất

Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Ngân hàng cần đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp, và cung cấp các kênh hỗ trợ khách hàng đa dạng (ví dụ, điện thoại, email, chat trực tuyến). Ngân hàng cũng cần chủ động thu thập phản hồi từ khách hàng và sử dụng những phản hồi này để cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc tạo ra một trải nghiệm khách hàng tích cực và nhất quán sẽ giúp ngân hàng xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và thu hút khách hàng mới thông qua truyền miệng.

IV. Nguy Cơ Từ Đối Thủ Tiềm Ẩn Rào Cản Gia Nhập Ngành Ngân Hàng

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập ngành. Các rào cản này có thể bao gồm yêu cầu về vốn, quy định pháp lý, sự trung thành của khách hàng, và lợi thế chi phí của các ngân hàng hiện tại. Nếu rào cản gia nhập cao, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn sẽ thấp. Ngân hàng cần liên tục củng cố vị thế cạnh tranh của mình để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ mới. Điều này có thể bao gồm việc đầu tư vào công nghệ, mở rộng mạng lưới, và xây dựng thương hiệu mạnh. Porter (1980) cho rằng, "Những người mới gia nhập vào một ngành có thể làm tăng mức độ cạnh tranh, do đó làm giảm sức hấp dẫn của ngành đó."

4.1. Phân Tích Các Rào Cản Gia Nhập Ngành Ngân Hàng Hiện Nay

Các rào cản gia nhập ngành ngân hàng hiện nay bao gồm: (1) Yêu cầu về vốn pháp định, (2) Quy trình cấp phép hoạt động phức tạp, (3) Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng hiện tại, (4) Sự trung thành của khách hàng với các ngân hàng lâu đời, (5) Yêu cầu về công nghệ và hệ thống quản lý hiện đại, và (6) Chi phí xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối. Các quy định pháp lý ngày càng chặt chẽ và yêu cầu về vốn lớn khiến việc gia nhập ngành ngân hàng trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ tài chính (Fintech) đang tạo ra những cơ hội mới cho các công ty khởi nghiệp tham gia vào một số lĩnh vực nhất định của ngành ngân hàng, chẳng hạn như thanh toán và cho vay trực tuyến.

4.2. Đổi Mới và Khác Biệt Hóa Giữ Vững Vị Thế Cạnh Tranh

Để đối phó với nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, ngân hàng cần liên tục đổi mới và khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ. Điều này có thể bao gồm việc phát triển các sản phẩm tài chính mới, cung cấp các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân, áp dụng công nghệ mới để cải thiện trải nghiệm khách hàng, và xây dựng một thương hiệu mạnh. Sự khác biệt hóa giúp ngân hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng, đồng thời làm tăng rào cản gia nhập ngành cho các đối thủ tiềm ẩn. Ngân hàng cũng cần xây dựng một văn hóa đổi mới và khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới.

V. Đánh Giá Mức Độ Đe Dọa Từ Sản Phẩm Dịch Vụ Thay Thế Ngân Hàng

Các sản phẩm và dịch vụ thay thế cho ngân hàng bao gồm các tổ chức tài chính phi ngân hàng (ví dụ, công ty tài chính, quỹ tín dụng), các công ty Fintech (ví dụ, các nền tảng thanh toán trực tuyến, cho vay ngang hàng), và các hình thức đầu tư khác (ví dụ, chứng khoán, bất động sản). Mức độ đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế phụ thuộc vào giá cả, chất lượng, và sự tiện lợi của các sản phẩm/dịch vụ thay thế. Để giảm thiểu áp lực này, ngân hàng cần liên tục cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí, và tăng cường sự tiện lợi cho khách hàng. Các sản phẩm và dịch vụ tích hợp, các kênh giao dịch trực tuyến, và các chương trình khách hàng thân thiết là những cách hiệu quả để giữ chân khách hàng và ngăn chặn sự chuyển đổi sang các sản phẩm/dịch vụ thay thế.

5.1. Phân Tích Các Sản Phẩm Tài Chính Thay Thế Ngân Hàng

Các sản phẩm tài chính thay thế ngân hàng đang ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt là với sự phát triển của công nghệ tài chính (Fintech). Một số sản phẩm thay thế phổ biến bao gồm: (1) Các nền tảng thanh toán trực tuyến (ví dụ, PayPal, Alipay), (2) Các dịch vụ cho vay ngang hàng (P2P lending), (3) Các ứng dụng quản lý tài chính cá nhân, (4) Các quỹ đầu tư, và (5) Các loại tiền điện tử (cryptocurrencies). Các sản phẩm này thường có ưu điểm về sự tiện lợi, tốc độ, và chi phí thấp hơn so với các sản phẩm truyền thống của ngân hàng. Tuy nhiên, chúng cũng có thể có những rủi ro cao hơn, chẳng hạn như rủi ro về an ninh mạng và rủi ro về thanh khoản.

5.2. Tận Dụng Fintech Hợp Tác Thay Vì Đối Đầu

Thay vì coi Fintech là một mối đe dọa, ngân hàng nên tận dụng Fintech để cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Điều này có thể bao gồm việc hợp tác với các công ty Fintech để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, đầu tư vào các công ty Fintech, hoặc áp dụng công nghệ Fintech vào các hoạt động của ngân hàng. Ví dụ, ngân hàng có thể hợp tác với một công ty Fintech để cung cấp dịch vụ thanh toán di động, hoặc sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để cải thiện quy trình thẩm định tín dụng. Việc hợp tác với Fintech giúp ngân hàng tiếp cận công nghệ mới, giảm chi phí, và tăng cường khả năng cạnh tranh.

VI. Cường Độ Cạnh Tranh Ngân Hàng Chiến Lược Tạo Sự Khác Biệt

Cường độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại phụ thuộc vào số lượng và quy mô của các ngân hàng, tốc độ tăng trưởng của ngành, mức độ khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, và chi phí chuyển đổi của khách hàng. Nếu có nhiều ngân hàng cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng chậm, sản phẩm và dịch vụ tương đồng, và chi phí chuyển đổi thấp, cường độ cạnh tranh sẽ cao. Ngân hàng cần tìm cách tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng và tăng trưởng lợi nhuận. Porter (1998) nhấn mạnh rằng "Cạnh tranh là giành lấy thị phần từ đối thủ cạnh tranh và bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình của công ty".

6.1. Phân Tích Các Yếu Tố Thúc Đẩy Cạnh Tranh Trong Ngành

Các yếu tố thúc đẩy cạnh tranh trong ngành ngân hàng bao gồm: (1) Số lượng ngân hàng, (2) Mức độ tập trung của thị trường, (3) Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, (4) Sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, (5) Chi phí chuyển đổi của khách hàng, (6) Quy định pháp lý, và (7) Sự phát triển của công nghệ. Thị trường ngân hàng Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh hơn do số lượng ngân hàng tăng lên, sự hội nhập kinh tế quốc tế, và sự phát triển của công nghệ tài chính. Các ngân hàng phải liên tục đổi mới và cải thiện hiệu quả hoạt động để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh.

6.2. Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh Bền Vững Khác Biệt và Tập Trung

Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, ngân hàng cần tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, xây dựng một thương hiệu mạnh, và cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc. Ngân hàng cũng cần xác định một phân khúc thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực vào việc phục vụ phân khúc này một cách tốt nhất. Việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả sẽ giúp ngân hàng tăng trưởng lợi nhuận, thu hút khách hàng, và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

STATE BANK OF VIETNAM BANKING ACADEMY Foreign Language Faculty GRADUATION THESIS Application of Porter's five forces to evaluate the competitiveness- A case study at bank for Investment and Development Hai Ba Trung Branch Student name : Nguyen Thu Trang Class : ATCA-K11 Lecturers : Tran Thi Thu Thuy, Nguyen Thuy Dung June, 6th 2012 Graduation Thesis Banking Academy ACKNOWLEDGEMENTS I would like to show my deep gratitude to my supervisors, Tran Thi Thu Thuy and Nguyen Thuy Duong, whose guidance, advice and simulating suggestions from the initial to the final step enabled me to develop deep understandings of the subject and implement the study progressively and smoothly. My grateful thank also goes to all staff of the Corporate Customer Relation Department of BIDV Hai Ba Trung branch, who provided me with major materials and data collection for the study. I would like to thank my family members, especially my cousin, Do Thi Lan Phuong, for her useful academic advice and encouragement for me to pursue the final goal of thesis. Last but not least, it is a pleasure to thank my readers, who spend interest and the precious time for my thesis.

Nguyen Thu Trang i ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy ABSTRACT Improving firm’s competitiveness has become an increasingly important topic, and received significant attention by a large number of researchers, corporate managers, and authorities at various levels. Bank is considered a special firm with products and services relating to money. Banks in general and their branches especially have to encounter a lot of difficulties in competing to others in the same bank industry. Therefore, it is extremely necessary to analyze the competitiveness of a bank in the economic globalization.

To address this issue, the study focuses on evaluating the competitive position of BIDV Hai Ba Trung branch basing on the analysis of Porter’s Five Forces model and then giving an assessment and recommendations to raise the competitiveness of the branch. Key words: competitiveness, Porter’s Five Forces model Nguyen Thu Trang ii ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENTS. ii LIST OF TABLES AND FIGURES. v LIST OF ABBREVIATION.

vi CHAPTER 1: INTRODUCTION. BACKGROUND TO THE STUDY. AIMS OF THE STUDY. SCOPE OF THE STUDY.

METHODS OF THE STUDY. OUTLINE OF THE THESIS. 3 CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND. THEORETICAL BACKGROUND OF COMPETITION.

THEORETICAL BACKGROUND OF COMPETITIVENESS. Competitiveness of a commercial bank. Factors influencing the competitiveness of a commercial bank. THEORETICAL BACKGROUND OF PORTER’S FIVE FORCES MODEL.

The Five Competitive Forces model of Porter. Characteristics of five forces in Porter’s model. Bargaining power of suppliers. Bargaining power of buyers.

Threats of new entrants. 11 Nguyen Thu Trang iii ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy 2. Threats of substitute products. Rivalry among existing firms.

Application of the model in the bank industry. Bargaining power of suppliers. Bargaining power of customers. Threats of new banks.

Threats of substitute products. Rivalry among existing banks. 18 CHAPTER 3: ANALYSIS AND IMPLICATIONS. THE COMPETITIVE POSITION OF BIDV HAI BA TRUNG BRANCH.

Bargaining power of suppliers. Bargaining power of customers. Threats of new banks. New branches of other domestic banks.

New branches of foreign banks. Threats of substitute products or services. Rivalry among existing banks. 34 CHAPTER 4: RECOMMENDATIONS AND CONCLUSIONS.

42 Nguyen Thu Trang iv ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy LIST OF TABLES AND FIGURES Figure 2.1 : Forces driving industry competition Figure 2.2 : Summary the competitive position of Tanzania banking system Table 3.1 : The total mobilized capital in 2011 Table 3.2 : Credit activities of BIDV Hai Ba Trung branch Figure 3.3 : Percentage of credit customer types 2011 Table 3.4 : Fund raising from corporate customers of BIDV Hai Ba Trung branch Figure 3.5 : The operation structure of BIDV Hai Ba Trung branch Table 3.6 : The expenditure for application of the core banking in 2000 Table 3.7 : The number of ATM and POS of commercial banks (June 2011) Nguyen Thu Trang v ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy LIST OF ABBREVIATION BIDV : Bank for Investment and Development of Vietnam SBV : State Bank of Vietnam Vietcombank : Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam Agribank : Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development Techcombank : Vietnam Technological and Commercial Joint Stock Bank SeAbank : Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank Vietinbank : Vietnam Bank for Industry and Trade Sacombank : Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank GPBank : Global Petro Commercial Joint Stock Bank VIB : Vietnam International Commercial Joint Stock OECD : Organization for Economic Cooperation and Development IMD : Institute for Management Development POS : Point of Sale HBT : Hai Ba Trung ATM : Automatic Teller Machine WEF : World Economic Forum Nguyen Thu Trang vi ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy CHAPTER 1: INTRODUCTION 1. BACKGROUND TO THE STUDY It is undeniable that the global competition is happening widely all over the world, which creates the motivation for the social and economic development. To any economy, the competition in banking system plays a key role because if the bank system is efficient and disciplined, it brings about a rapid growth in the various sectors of the economy. The Vietnam banking sector is witnessing the blooming of banks in the recent years and the competition in this sector is more and more vigorous.

The analysis and the improvement of competitiveness of banks becomes a significant factor for banks to be stable and develop prosperously. There are different ways used to analyze the competitiveness of a firm but one of the most popular methods is the Five Competitive Forces model of Micheal Porter, a Professor at Havard Business School as well as a well-known consultant in the competitive strategy of government leaders in some countries such as the United State, Singapore, England and Russia. Porter’s Five Forces model gives us the sufficient and general comprehension about the challenges and the opportunities of competition in the financial market and simultaneously the strengths and weaknesses of banks are also recognized. Therefore, banks can create the suitable competitive strategies to develop and maximize profit.

Bank for Investment and Development of Vietnam (BIDV), established in 1957, is one of the four biggest banks of Vietnam and has a network of branches covering the whole nation. In 2008, BIDV founded the 105th branch in Hai Ba Trung (HBT) district in Hanoi. Despite being opened recently, Hai Ba Trung branch has been deploying diversified banking services and activities so as to contribute to the development of BIDV in particular and the whole banking system in general. However, in the existing economic globalization, the appearance of numerous bank branches is a huge challenge to BIDV Hai Ba Trung.

Moreover, BIDV Hai Ba Trung branch also has to face with the competition in the internal BIDV system. Therefore, in order to become one of the leading branches, BIDV Hai Ba Trung has to understand clearly its own Nguyen Thu Trang 1 ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy competitive position, by which synchronous measurements should be implemented to raise its competitiveness in the best way. With the hope of providing a deeper view about the competitiveness of BIDV Hai Ba Trung branch, the researcher attempted to investigate into the topic “Application of Porter’s Five Forces to evaluate the competitiveness – A case study at BIDV Hai Ba Trung branch” by applying Porter’s Five Forces model, and then giving the strategies and recommendations to improve the competitiveness. AIMS OF STUDY The study is implemented in order to firstly provide the better understandings of the Five Competitive Forces model of Micheal Porter.

Secondly, the strengths, weaknesses, opportunities and challenges of BIDV Hai Ba Trung branch are analyzed and evaluated and then the study gives the assessment about the real competitive position of BIDV Hai Ba Trung branch. Finally, the research suggests some solutions and recommendations to improve the competitiveness of BIDV – Hai Ba Trung branch. RESEARCH QUESTIONS The study was done to answer the two following questions: (1) What is the current intensity of competitiveness of BIDV Hai Ba Trung branch? (2) What should the branch do to improve its competitiveness? 1. SCOPE OF THE STUDY The study is conducted only based on the activities of BIDV Hai Ba Trung branch and some others in the Hai Ba Trung district, Hanoi, from 2008 to 2011.

The data of the study is achievable between 2008 and 2011 while the branch has a lot of changes in 2012. Hence, the evaluation of BIDV Hai Ba Trung branch in this research can only be practical in 2011, but may not be valid at the present. Nguyen Thu Trang 2 ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy 1. METHODS OF THE STUDY The study adopts both quantitative and qualitative approaches.

The data in the study are secondary ones collected from various sources including the Internet, journals, and annual reports of BIDV – Hai Ba Trung branch from 2008 to 1011. Some other methods are also applied in the study such as the inductive and deductive method, summary, comparison and statistics, combined with the illustration of the system of figures and tables. OUTLINE OF THE THESIS The study includes four main chapters. Chapter 1: Introduction – This chapter introduces some main characteristics of the thesis including the background, aims, scope and methods of the study as well as research questions.

Chapter 2: Theoretical background – This chapter provides a general knowledge about competition, competitiveness, Five Forces model of Porter and especially, how to apply this model in evaluating the competitive position of a firm or a commercial bank. Chapter 3: Data analysis and implications - It is the most important part of the study in which the competitive position of BIDV Hai Ba Trung branch is analyzed basing on the Porter’s model. Chapter 4: Recommendations and Conclusion - In this chapter, some strategies and recommendations are suggested in order to improve the competitiveness of BIDV Hai Ba Trung branch. Nguyen Thu Trang 3 ATCB - K11 Graduation Thesis Banking Academy CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND 2.

THEORETICAL BACKGROUND OF COMPETITION 2. Definitions The term of competition is now used widely in a number of fields such as economics, trade, regulation, politics, military and sports. It appears frequently in specialized magazines, economic forums and public media, and it is paid a lot of attention with different points of view. Therefore, it is unsurprised when there are numerous concepts of competition.

In economics, competition shows the conception of individuals and firms striving for a greater share of a market to sell or buy goods and services. Smith (2005) defined competition as allocating productive resources to the most highly – valued uses and encouraging efficiency. Competition in business can be understood as the effort of two or more parties acting independently to secure the business of a third party by offering the most favorable term. According to Porter (1998), competition is grabbing the market share from competitor and the nature of competition is seeking for profit higher than the average profit of the firm.

The result of competition is the average profitability in the firm followed the deep change, which can lead to decreased price. Classifications Basing on the nature of competition in the market, Brue (2005) classified competition into four types including perfect (pure) competition, imperfect (monopolistic) competition, oligopolistic competition and monopoly. Firstly, perfect or pure competition is “a market in which economic forces operate unimpeded” (Brue, 2005, p.