Nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty điện lực bà rịa vũng tàu, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Vũ Văn Thiên
• Người hướng dẫn: TS. Võ Thị Thu Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Bà Rịa - Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các Nhân Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tại Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bà Rịa - Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Cấu trúc luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức
• 2.2. Khái niệm sự gắn kết công việc
• 2.3. Các thành phần của sự gắn kết
• 2.4. Phân loại mức độ gắn kết với công việc của người lao động
• 2.5. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
• 2.6. Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
• 2.6.1. Nghiên cứu nước ngoài
• 2.6.2. Nghiên cứu trong nước
• 2.7. Đánh giá chung
• 2.8. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
• 2.8.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.8.2. Giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Nghiên cứu định tính
• 3.4. Nghiên cứu định lượng
• 3.5. Xây dựng và mã hóa thang đo
• 3.5.1. Thang đo Lãnh đạo
• 3.5.2. Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 3.5.3. Thang đo Lương, thưởng và phúc lợi
• 3.5.4. Thang đo Đồng nghiệp
• 3.5.5. Thang đo Môi trường làm việc
• 3.5.6. Thang đo Bản chất công việc
• 3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.6.1. Phân tích thống kê mô tả
• 3.6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 3.6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.6.4. Phương pháp phân tích hồi quy
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu
• 4.1.1. Thông tin chung
• 4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 4.2. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo
• 4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập
• 4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc
• 4.5. Phân tích hồi quy tuyến tính
• 4.6. Phân tích tương quan
• 4.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.7.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.7.2. So sánh kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Kết luận chung
• 5.2. Đề xuất hàm ý quản trị
• 5.2.1. Lương, thưởng và phúc lợi
• 5.2.2. Bản chất công việc
• 5.2.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 5.2.4. Môi trường làm việc
• 5.3. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về sự gắn kết nhân viên

Sự gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Gắn kết nhân viên không chỉ là sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức mà còn là sự đồng lòng trong việc đạt được mục tiêu chung. Theo Kahn (1990), sự gắn kết này thể hiện qua việc nhân viên dành tâm trí, kiến thức và thể chất để hoàn thành công việc. Điều này cho thấy rằng sự hài lòng của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ gắn kết của họ. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng một môi trường làm việc tích cực có thể thúc đẩy sự gắn kết này, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

II. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên

Nghiên cứu đã xác định được nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Trong đó, các yếu tố như lương, thưởng và phúc lợi, lãnh đạo, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, và môi trường làm việc được xem là những yếu tố chính. Cụ thể, lương và phúc lợi không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Môi trường làm việc cũng cần được cải thiện để tạo điều kiện cho sự gắn kết lâu dài.

III. Đánh giá hiệu suất và sự gắn kết

Đánh giá hiệu suất là một phần không thể thiếu trong việc duy trì sự gắn kết của nhân viên. Việc thực hiện các đánh giá định kỳ giúp nhân viên nhận ra được giá trị của họ trong tổ chức và tạo động lực để họ cống hiến nhiều hơn. Đánh giá hiệu suất không chỉ giúp tổ chức nhận diện được những nhân viên xuất sắc mà còn giúp cải thiện các chính sách nhân sự. Theo nghiên cứu, những nhân viên có sự tham gia tích cực vào quá trình đánh giá thường có mức độ gắn kết cao hơn. Điều này cho thấy rằng việc tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch là rất cần thiết để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

IV. Chính sách nhân sự và sự gắn kết

Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên. Các chính sách này cần phải được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Việc áp dụng các chính sách như đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến, và xây dựng một môi trường làm việc thân thiện sẽ giúp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Hơn nữa, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và thực hiện các cải tiến dựa trên phản hồi của họ cũng là một cách hiệu quả để tăng cường sự gắn kết. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng mà còn tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực.

V. Kết luận và hàm ý quản trị

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố khác nhau. Để nâng cao sự gắn kết này, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc cải thiện môi trường làm việc, xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Việc thực hiện các biện pháp này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Từ đó, Công ty có thể duy trì được nguồn nhân lực chất lượng và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành điện lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển kinh tế quốc gia, đặc biệt trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 với nhiều thách thức về ứng dụng công nghệ hiện đại. Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu, trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đang từng bước triển khai các hệ thống lưới điện thông minh, đo đếm tiên tiến và dịch vụ khách hàng trực tuyến cấp độ 4 nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao, có sự gắn kết lâu dài với tổ chức là yếu tố quyết định thành công. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều kỹ sư, chuyên gia có trình độ cao có xu hướng chuyển việc hoặc làm thêm ngoài giờ, dẫn đến sự thiếu hụt nhân lực gắn bó lâu dài.

Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố và đề xuất các giải pháp quản trị phù hợp. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2019, khảo sát 153 người lao động toàn thời gian tại Công ty. Mục tiêu chính là giúp Ban lãnh đạo Công ty hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần ổn định và phát triển bền vững tổ chức. Các chỉ số như mức độ hài lòng, tỷ lệ gắn bó lâu dài và năng suất lao động được kỳ vọng cải thiện thông qua nghiên cứu này.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết nền tảng về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, bao gồm:

• Thuyết nhu cầu của Maslow (1943): Phân loại nhu cầu của con người theo thứ tự từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện. Sự gắn kết được nâng cao khi nhu cầu của người lao động được đáp ứng đầy đủ và phù hợp với thứ bậc nhu cầu hiện tại.

• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố duy trì (lương, phúc lợi, điều kiện làm việc) và nhân tố động viên (thành tựu, thăng tiến, công nhận) ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết trong công việc.

• Thuyết công bằng của Adam (1963): Người lao động so sánh tỷ lệ đóng góp và nhận được với đồng nghiệp để đánh giá sự công bằng, từ đó ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.

• Lý thuyết bản chất con người của Gregor (1956): Phân loại người lao động theo bản chất X (không thích làm việc) và Y (ham thích làm việc), từ đó đề xuất cách quản lý phù hợp để tăng cường gắn kết.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lương, thưởng và phúc lợi, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc, Bản chất công việc và Sự gắn kết của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm với 10 chuyên gia tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu nhằm xác định và điều chỉnh các nhân tố, thang đo phù hợp với bối cảnh thực tế. Kết quả là 6 nhân tố chính với 28 biến quan sát được lựa chọn.

• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát 153 người lao động toàn thời gian tại Công ty bằng bảng câu hỏi Likert 5 mức độ. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện có kiểm soát để đảm bảo tính đại diện.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các bước phân tích: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kích thước mẫu đảm bảo theo các tiêu chuẩn khoa học với tối thiểu 140 quan sát, vượt qua yêu cầu tối thiểu của các phương pháp phân tích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Lương, thưởng và phúc lợi là nhân tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết với hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) cao nhất trong mô hình. Khoảng 85% người lao động đồng ý rằng mức lương và các khoản thưởng xứng đáng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó lâu dài.

2. Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đáng kể, với 78% người lao động đánh giá cao sự quan tâm, công bằng và hỗ trợ từ cấp trên, góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn kết.

3. Bản chất công việc cũng đóng vai trò quan trọng, khi 72% người lao động cảm thấy công việc phù hợp với năng lực, thú vị và có tính thách thức, từ đó tăng động lực làm việc.

4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp và môi trường làm việc đều có tác động tích cực nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn, lần lượt chiếm khoảng 65%, 60% và 58% sự đồng thuận từ người lao động.

Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến cho thấy hệ số xác định R² hiệu chỉnh đạt 0,68, cho thấy 68% biến thiên của sự gắn kết được giải thích bởi 6 nhân tố độc lập. Kiểm định F có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05), đảm bảo tính phù hợp của mô hình.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong và ngoài nước, khẳng định vai trò quan trọng của chính sách lương thưởng và lãnh đạo trong việc giữ chân người lao động. Mức độ tác động của bản chất công việc phản ánh nhu cầu tự thể hiện và phát triển cá nhân theo Maslow và Herzberg. Cơ hội đào tạo và thăng tiến tuy có tác động thấp hơn nhưng vẫn là yếu tố cần thiết để duy trì sự gắn bó lâu dài, nhất là trong ngành điện lực có tính chất kỹ thuật cao.

Môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp tuy có mức độ ảnh hưởng thấp hơn nhưng không thể xem nhẹ, bởi chúng tạo nên bối cảnh làm việc tích cực, hỗ trợ sự hợp tác và sáng tạo. Các biểu đồ phân phối tần suất và ma trận tương quan được sử dụng để minh họa mối quan hệ giữa các biến, giúp trực quan hóa mức độ ảnh hưởng và sự phù hợp của mô hình.

So với các nghiên cứu trước, sự khác biệt về mức độ tác động có thể do đặc thù ngành điện lực và điều kiện làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Kết quả này cung cấp cơ sở khoa học để Ban lãnh đạo xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi: Tăng cường mức lương cạnh tranh, minh bạch trong chính sách thưởng và mở rộng các chương trình phúc lợi như khám sức khỏe, nghỉ mát. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về lương thưởng lên trên 90% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc.

2. Nâng cao năng lực lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý, giao tiếp và động viên nhân viên cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao. Mục tiêu tăng điểm đánh giá lãnh đạo tích cực lên 85% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

3. Tăng cường cơ hội đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, hỗ trợ kinh phí và thời gian học tập cho người lao động. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 75% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Ban Lãnh đạo Công ty.

4. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp: Cải thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc thoáng đãng, an toàn. Tổ chức các hoạt động giao lưu, hỗ trợ đồng nghiệp để tăng cường sự gắn kết. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không chủ ý xuống dưới 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý dự án và Phòng Hành chính.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế và nhu cầu người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp ngành điện lực: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách nhân sự, nâng cao sự gắn kết và giữ chân nhân tài trong môi trường cạnh tranh.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực: Tài liệu tham khảo hữu ích về mô hình và phương pháp đánh giá sự gắn kết người lao động trong các tổ chức nhà nước và doanh nghiệp kỹ thuật.

3. Học viên, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân sự: Cung cấp ví dụ thực tiễn về ứng dụng lý thuyết quản trị nhân sự, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong bối cảnh Việt Nam.

4. Các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tham khảo để thiết kế chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo và xây dựng môi trường làm việc tích cực nhằm tăng cường sự gắn kết nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn kết của người lao động là gì?
   Sự gắn kết là trạng thái tâm lý thể hiện lòng trung thành, nhiệt tình và cam kết lâu dài của người lao động với tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự ổn định nguồn nhân lực.

2. Những nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết?
   Lương, thưởng và phúc lợi cùng với lãnh đạo được xác định là hai nhân tố có tác động mạnh nhất, theo khảo sát tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Luận văn kết hợp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm chuyên gia) và định lượng (khảo sát 153 người lao động, phân tích dữ liệu bằng SPSS) để đảm bảo tính khách quan và chính xác.

4. Làm thế nào để cải thiện sự gắn kết của người lao động?
   Cần đồng thời cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao năng lực lãnh đạo, tạo cơ hội đào tạo thăng tiến và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.

5. Tại sao môi trường làm việc lại quan trọng?
   Môi trường làm việc tốt giúp người lao động cảm thấy thoải mái, an toàn và được đánh giá cao, từ đó tăng năng suất và sự gắn bó với tổ chức.

Kết luận

• Xác định 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu: Lương, thưởng và phúc lợi; Lãnh đạo; Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Đồng nghiệp; Môi trường làm việc.
• Lương, thưởng và phúc lợi là nhân tố có tác động mạnh nhất, chiếm ưu thế trong việc duy trì sự gắn bó lâu dài.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với bối cảnh thực tế.
• Đề xuất các giải pháp quản trị cụ thể nhằm nâng cao sự gắn kết, góp phần phát triển bền vững nguồn nhân lực.
• Khuyến nghị tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để hoàn thiện mô hình và chính sách quản trị nhân sự.

Ban lãnh đạo và các nhà quản trị nguồn nhân lực được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị và giữ chân nhân tài trong thời gian tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Chương đầu tiền trình bày tổng quan về đề tài đang nghiên cứu thông qua lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tổng quát, cấu trúc luận văn. Những nội dung này sẽ giúp tạo cơ sở cho phần tiếp theo sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài. Luan van 6 CHƯƠNG 2. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 2.

Khái niệm sự gắn kết công việc Sự gắn kết là ý định gắn kết lâu dài với tổ chức. Bởi sự gắn kết của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là một mắt xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Đến nay, có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cho đến nay có nhiều định nghĩa về sự gắn kết của người lao động.

Kahn (1990) là người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc, theo đó người lao động khi gắn kết công việc thì họ sẽ dành hết cả tâm trí, kiến thức và cả về mặt thể chất để hoàn thành công việc được giao. Tuy nhiên định nghĩa này quá rộng, có thể nhầm lẫn với những nhân tố khác như hành vi tổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng trong công việc. Allen và Meyer (1990) cho rằng sự gắn kết công việc là một trạng thái tâm lý ràng buộc giữa cá nhân và tổ chức lại với nhau, nó có liên hệ then chốt đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức mà cá nhân đang làm việc hay không. Northcraff and Neale (1996) thì cho rằng sự gắn kết thể hiện lòng trung thành và niềm tin của người lao động vào các giá trị của tổ chức đặt ra.

Theo Zangaro (2001), sự gắn kết với tổ chức là lời hứa và cam kết của nhân viên về trách nhiệm trong tương lai đối với tổ chức. Cohen (2007) cho rằng sự gắn kết với tổ chức chính là lòng trung thành của nhân viên, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Luan van 7 Theo Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; đó là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân mình.

Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác. Các thành phần của sự gắn kết Sự gắn kết với tổ chức đã được định nghĩa và được đo lường bằng nhiều thang đo khác nhau. Mowday và cộng sự (1979), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự đồng thuận: mục tiêu cá nhân trùng với mục tiêu tổ chức, có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức; Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức; Sự lôi cuốn: bị lôi cuốn vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. Angle và Perry (1981), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi hai thành phần: Gắn kết giá trị: sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì: sự cam kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.

O’Reilly và cộng sự (1986), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự tuân thủ: sự lôi cuốn vì những phần thưởng đặc biệt; Sự đồng thuận: sự gắn kết vì mong muốn hội nhập với tổ chức; Sự tiếp thu: sự lôi cuốn do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. Luan van 8 Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần gắn kết với tổ chức: Gắn kết vì tình cảm: đề cập đến sự gắn kết tình cảm, sự gắn kết chặt chẽ và dồn hết tâm trí vào trong tổ chức của nhân viên; Gắn kết do bắt buộc: gắn kết do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức; Gắn kết vì quy chuẩn: phản ánh gắn kết dựa trên nghĩa vụ của nhân viên đối với tổ chức. Jaros và cộng sự (1993), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự duy trì: là mức độ mà một cá nhân cảm thấy họ phải gắn kết với tổ chức vì họ sẽ mất nhiều hơn so với có nếu họ rời khỏi tổ chức; Yêu mến: là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, hài lòng với tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức và cảm thấy mình thuộc về tổ chức; Đạo đức: là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức. Phân loại mức độ gắn kết với công việc của người lao động Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), liên quan đến sự gắn kết với công việc, họ chia người lao động thành 3 nhóm: - Nhóm người lao động gắn kết với công việc: Đây là những người có tinh thần xây dựng.

Họ muốn biết kết quả mong đợi trong vai trò của họ để họ có thể đạt được và gặt hái kết quả vượt trên cả sự mong đợi đó. Họ quan tâm một cách tự nhiên đến Công ty và vai trò của họ ở Công ty. Hiệu quả làm việc của họ luôn ở mức cao, làm việc với sự đam mê. Và họ muốn sử dụng tài năng và điểm mạnh của mình vào công việc mỗi ngày.

Họ hướng đến sự đổi mới và giúp cho tổ chức của họ phát triển. - Nhóm người lao động không gắn kết với công việc: Là những người có xu hướng tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu và kết quả mong đợi trong vai trò của họ. Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể những việc cần phải làm, và tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể, chứ không phải việc gặt Luan van 9 hái được kết quả mong muốn. Những người lao động không gắn kết với tổ chức có xu hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị bỏ qua và tiềm năng của mình không được biết đến, bởi vì họ không có mối quan hệ tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình.

- Nhóm thứ ba là những người lao động chủ động không gắn kết với công việc: Đó là những người “ly khai”. Họ hầu như nhất quyết chống đối lại mọi thứ. Họ không chỉ không cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc, mà còn luôn thể hiện thái độ không hạnh phúc của mình. Mỗi ngày, nhóm người này đều tìm cách ngầm phá hoại những thành công của những đồng nghiệp gắn kết với công việc.

Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 2. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của người lao động, nhà quản trị cần tìm hiểu nhu cầu của người lao động và tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó. Nhu cầu của họ được sắp xếp từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản của con người nói chung và của người lao động nói riêng.

Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống. Nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này thì họ sẽ không thể tồn tại. Chính vì nhu cầu cơ bản này, con người mới đấu tranh để sinh tồn, mới cố gắng hết mình để làm việc với mong muốn được tồn tại trong cuộc sống này. Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn.

Đó là nhu cầu được ổn định, được an toàn, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình. Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Luan van 10 Nhu cầu xã hội hay nói cách khác là nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Con người là tế bào, là thành viên của xã hội nên họ cần được chấp nhận, cần sự quan tâm, cần sự chăm sóc, cần sự hợp tác, cần sự giao lưu với những người xung quanh.

Nhu cầu được tôn trọng: khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ muốn được người khác công nhận và tôn trọng bản thân cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu sáng tạo, nhu cầu muốn chứng tỏ năng lực của bản thân mình. Như vậy, nhu cầu của con người là vô hạn bởi khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn.

Vì thế để người lao động gắn kết với tổ chức, nhà quản trị cần tìm hiểu xem người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự gắn kết ấy vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow (Nguồn: Maslow,1943) 2. Thuyết bản chất con người của Gregor (1956) Luan van 11 Theo Gregor (1956), con người có hai bản chất riêng biệt đó là bản chất X và bản chất Y.