chương 1 tổng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4 kết quả nghiên cứu, chương 5 các hàm ý quản trị. Tiếp chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên trong Trung tâm Kiểm định và Huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động Thành phố Hồ Chí Minh. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Trung tâm. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu các khái niêm liên quan đến nghiên cứu gồm: khái niệm về động lực làm việc; các lý thuyết về nhu cầu; khái niệm nhân viên đồng thời trình bày mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach và các nghiên cứu ứng dụng mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach.
Tiếp theo dựa trên cơ sở lý thuyết đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.1 Các khái niệm liên quan đến nghiên cứu 2.1 Động lực làm việc Động lực làm việc (work motivation) là một trong những vấn đề được quan tâm bình luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu cũng như trong thực tiễn của doanh nghiệp. Các lý thuyết về hành vi cá nhân này đã được phát triển từ hơn một thế kỷ qua và chủ yếu tập trung và phân tích động lực làm việc từ mọi khía cạnh của nó … Đã có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm này. Mitchell (1982): “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”. Theo Robbins (1998), động lực làm việc được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Động lực làm việc của nhân viên được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát. Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát: (1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được giao; (2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; (3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc. Tác giả sử dụng 3 biến quan sát này vào nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm) để có những biến phù hợp đưa vào nghiên cứu chính thức. Kết quả các biến quan sát về động lực làm việc của nhân viên như sau: 1) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 3) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 4) Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc 5) Cơ quan truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc.2 Các lý thuyết về nhu cầu 2.1 Thuyết nhu cầu Maslow Theo Maslow (1943) nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sau khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn được thỏa mãn. Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng hài lòng. Lý thuyết này rút ra được một điều, nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg Phát hiện của Herzberg đã đưa ra một tình trạng khác trong thuyết động viên. Ông cho rằng “đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà chỉ là không bất mãn”, và “đối nghịch với thoản mãn không phải là bất mãn mà chỉ là không thỏa mãn”.
Từ đó, ông đưa ra 2 nhóm nhân tố là nhân tố động viên và nhân tố duy trì nhu bảng sau: Bảng 2.1: Hai nhóm nhân tố của thuyết hai yếu tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2.
Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tích đạt được 4. Điều kiện làm việc 4.
Sự nhìn nhận khi hoàn tất công việc 5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của trách nhiệm thực hiện 6. Cuộc sống cá nhân 7.
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Đối với các nhân tố động viên, nếu tổ chức giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Ngược lại, nếu không giải quyết tốt thì chỉ tạo ra sự không thỏa mãn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Đối với các nhân tố duy trì, nếu tổ chức không giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ngược lại, nếu giải quyết tốt thì chỉ tạo ra sự không bất mãn.
Lý thuyết này gợi ý cho chúng ta thấy những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn là hoàn toàn khác biệt với những nhân tố tạo ra sự bất mãn. Chúng ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động chỉ bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây bất mãn. Do đó, để động viên người lao động thì tổ chức cần phải đồng thời giải quyết thỏa đáng cùng lúc hai nhóm nhân tố nói trên. Có thể nói thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc).
Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow; những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow. Như vậy, trong môi trường không cạnh tranh và doanh nghiệp có nhu cầu người lao động thấp, khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn đã bước đầu tạo được động lực làm việc cho người lao động. Nhưng trong môi trường cạnh tranh hoặc đối với những doanh nghiệp có nhu cầu người lao động cao thì muốn tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải tập trung thỏa mãn nhóm yếu tố động viên.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả.
Lý thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức: Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện Hấp lực (phần thưởng): chính là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc): là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Phương tiện (niềm tin): là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó.
Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ,… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có niềm tin thấp và khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc bằng cách: chọn nhân viên phù hợp với công việc; đào tạo nhân viên tốt, “phân vai” rõ trong công việc; cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả bằng cách: đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc. Tăng mức độ thỏa mãn bằng cách: đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức đọ thỏa mãn các kết quả. Vì lý thuyết này dựa trên nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp: cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không, do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau và kỳ vọng của mỗi người cũng khác nhau. Do vậy, người quản trị phải tạo nhận thức ở người lao động, cho họ thấy rằng mọi nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng và đạt được mực tiêu của bản thân.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.4 Thuyết về sự công bằng của Adams Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với của những đồng nghiệp trong công ty.