Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

Khám phá năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, những thách thức và cơ hội trong bối cảnh hiện tại.

• Tác giả: Đặng Thị Cẩm Loan
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Thị Tuyết Hoa
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.1. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.2. Thu thập dữ liệu
• 1.6. Tổng quan về các nghiên cứu
• 1.6.1. Các nghiên cứu nước ngoài
• 1.6.2. Các nghiên cứu trong nước
• 1.6.3. Những điểm đã thống nhất và những điểm cần nghiên cứu tiếp
• 1.6.4. Tính mới và tính thực tiễn của đề tài
• 1.7. Kết cấu của đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 2.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 2.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
• 2.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 2.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
• 2.1.4. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 2.2.1. Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính
• 2.2.1.1. Quy mô vốn tự có
• 2.2.1.2. Khả năng sinh lời của ngân hàng
• 2.2.1.3. Mức độ phòng ngừa rủi ro
• 2.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn
• 2.2.2. Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động của ngân hàng
• 2.2.2.1. Tốc độ tăng trưởng doanh thu và sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ
• 2.2.2.2. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần sản phẩm dịch vụ
• 2.2.2.3. Chất lượng phục vụ và giá cả
• 2.2.3. Nhóm chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành
• 2.2.4. Nhóm chỉ tiêu năng lực công nghệ
• 2.2.5. Nhóm chỉ tiêu năng lực nguồn nhân lực
• 2.2.6. Nhóm chỉ tiêu năng lực hệ thống kênh phân phối
• 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 2.3.1. Môi trường kinh doanh
• 2.3.2. Môi trường chính trị
• 2.3.3. Trình độ phát triển của thị trường tài chính và thị trường các sản phẩm thay thế
• 2.3.4. Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng
• 2.3.5. Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật
• 2.3.6. Các nhân tố thuộc về hoạt động của ngân hàng thương mại
• 2.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt Nam
• 2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng thương mại
• 2.5.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng trên thế giới
• 2.5.1.1. Kinh nghiệm Ngân hàng Trung Quốc
• 2.5.1.2. Kinh nghiệm của hệ thống ngân hàng Nhật Bản
• 2.5.1.3. Kinh nghiệm tập đoàn CitiGroup
• 2.5.1.4. Kinh nghiệm từ ngân hàng Hàn Quốc
• 2.5.2. Kinh nghiệm từ ngân hàng thương mại Việt Nam
• 2.5.2.1. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 2.5.2.2. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
• 3.1.1. Các giai đoạn phát triển
• 3.1.1.1. Giai đoạn 2009 đến nay
• 3.1.2. Bộ máy tổ chức
• 3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam
• 3.2.1. Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính của ngân hàng
• 3.2.1.1. Quy mô vốn tự có
• 3.2.1.2. Khả năng sinh lời của ngân hàng
• 3.2.1.3. Mức độ an toàn vốn
• 3.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn
• 3.2.2. Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động
• 3.2.2.1. Tốc độ tăng trưởng doanh thu và sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ
• 3.2.2.2. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần
• 3.2.2.3. Chất lượng phục vụ và giá cả
• 3.2.3. Năng lực quản trị điều hành
• 3.2.4. Năng lực công nghệ
• 3.2.5. Năng lực nguồn nhân lực
• 3.2.6. Năng lực hệ thống kênh phân phối
• 3.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam
• 3.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia
• 3.3.1.1. Mô tả phiếu khảo sát
• 3.3.1.2. Kết quả khảo sát
• 3.3.2. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam dựa trên kết quả phân tích thống kê
• 3.3.3. Những mặt còn hạn chế
• 3.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam từ nay đến năm 2020
• 4.1.1. Mục tiêu chiến lược 2020
• 4.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020
• 4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
• 4.2.1. Nhóm giải pháp về năng lực tài chính
• 4.2.1.1. Giải pháp về tăng quy mô vốn tự có
• 4.2.1.2. Giải pháp về nâng cao khả năng sinh lời
• 4.2.1.3. Giải pháp an toàn vốn
• 4.2.2. Nhóm chỉ tiêu năng lực hoạt động
• 4.2.3. Nhóm giải pháp chỉ tiêu năng lực điều hành
• 4.2.4. Giải pháp chỉ tiêu năng lực công nghệ
• 4.2.5. Giải pháp chỉ tiêu năng lực nguồn nhân lực
• 4.2.6. Giải pháp chỉ tiêu năng lực kênh phân phối
• 4.3. Đối với Nhà nước
• 4.4. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Năng Lực Cạnh Tranh Agribank Thực Trạng và Cơ Hội

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đóng vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn Việt Nam. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank là vô cùng quan trọng. Luận văn này phân tích thực trạng, điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Agribank, giúp ngân hàng phát triển bền vững và hiệu quả hơn. Từ năm 1988 đến nay, Agribank đã đạt được uy tín nhất định. Gần đây, Agribank chuyển hướng mạnh sang nhóm khách hàng doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh tăng lên. Nếu Agribank không đánh giá lại cơ cấu hoạt động và năng lực cạnh tranh thì có thể mất vị thế. Vì vậy, cần có giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.

1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Agribank

Agribank là một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, có vai trò quan trọng trong việc cung cấp tín dụng cho nông nghiệp nông thôn Việt Nam. Ngân hàng có mạng lưới rộng khắp cả nước và có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, Agribank cần phải liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động Agribank và năng lực tài chính Agribank để giữ vững vị thế của mình.

1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực cho đổi mới hệ thống ngân hàng Việt Nam, mở rộng cơ hội hợp tác. Các ngân hàng Việt Nam có cơ hội tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý. Tuy nhiên, các ngân hàng Việt Nam gặp thách thức trong cạnh tranh với ngân hàng trong nước và nước ngoài. Ngân hàng không có khả năng cạnh tranh sẽ bị thay thế. Vì vậy, ngân hàng phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, thu hút khách hàng và gia tăng hiệu quả hoạt động.

II. Cách Xác Định Điểm Yếu Agribank Thách Thức Cần Giải Quyết

Mặc dù có nhiều thế mạnh, Agribank vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các vấn đề liên quan đến quản trị rủi ro Agribank, công nghệ ngân hàng Agribank, nguồn nhân lực Agribank và chính sách tín dụng Agribank cần được xem xét và cải thiện. Việc xác định rõ các điểm yếu này là bước quan trọng để Agribank có thể xây dựng các giải pháp phù hợp và hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững. Do nhiều lý do đặc thù và nhu cầu phát triển, Agribank mới chuyển hướng mạnh sang nhóm khách hàng doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh tăng lên. Nếu Agribank không đánh giá lại cơ cấu hoạt động, không xem xét toàn diện năng lực cạnh tranh thì Agribank có thể dễ dàng mất đi vị thế.

2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Agribank

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Agribank, bao gồm: môi trường kinh doanh, chính sách của nhà nước, trình độ phát triển thị trường tài chính, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và các yếu tố thuộc về hoạt động của ngân hàng thương mại. Nghiên cứu của Acoagye-Debrah (2007) về tình hình cạnh tranh, tăng trưởng và hiệu quả của ngành ngân hàng tại Ghana đã phân tích các yếu tố cạnh trạnh về thị phần cho vay và huy động vốn và mức độ tập trung thị trường của các ngân hàng thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.

2.2. Nhận diện những hạn chế trong hoạt động của Agribank hiện nay

Một số hạn chế trong hoạt động của Agribank bao gồm: quy mô vốn còn hạn chế so với các ngân hàng lớn khác, khả năng sinh lời chưa cao, mức độ an toàn vốn cần được cải thiện, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn chưa ổn định. Đề tài sử dụng phương pháp khảo sát với đối tượng là các chuyên gia hiện đang làm việc tại các chi nhánh của Agribank. Tác giả lập 50 phiếu khảo sát được gửi trực tiếp và gửi bằng email với 03 câu hỏi, nhằm mục đích tham khảo các ý kiến của các chuyên gia về NLCT của Agribank.

2.3. Đánh giá tác động của đối thủ cạnh tranh đến thị phần Agribank

Đối thủ cạnh tranh Agribank ngày càng gia tăng, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần và các ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng này có lợi thế về công nghệ, sản phẩm dịch vụ đa dạng và khả năng tiếp cận thị trường quốc tế. Do đó, Agribank cần phải nỗ lực hơn nữa để giữ vững và mở rộng thị phần Agribank của mình.

III. Bí Quyết Tăng Năng Lực Tài Chính Agribank Giải Pháp Hiệu Quả

Nâng cao năng lực tài chính Agribank là yếu tố then chốt để tăng cường năng lực cạnh tranh. Các giải pháp bao gồm: tăng quy mô vốn tự có, nâng cao khả năng sinh lời, cải thiện mức độ an toàn vốn và tăng tốc độ tăng trưởng nguồn vốn. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp Agribank có nguồn lực vững chắc để đầu tư vào công nghệ ngân hàng Agribank, phát triển sản phẩm dịch vụ Agribank và mở rộng mạng lưới Agribank. Để kinh doanh có hiệu quả và giữ vững vị thế trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng trong và ngoài nước, Agribank cần xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.1. Giải pháp tăng quy mô vốn tự có cho Agribank

Tăng quy mô vốn tự có bằng cách phát hành cổ phiếu, tăng vốn điều lệ từ ngân sách nhà nước, hoặc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư. Cần xem xét kỹ lưỡng các phương án để đảm bảo hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của Agribank.

3.2. Các biện pháp nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động Agribank

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Agribank, tăng cường marketing ngân hàng Agribank, quản lý chi phí hiệu quả, nâng cao chất lượng tín dụng và tăng cường thu hồi nợ xấu. Cần tập trung vào các lĩnh vực có tiềm năng sinh lời cao và phù hợp với khách hàng mục tiêu Agribank.

3.3. Kiểm soát rủi ro và đảm bảo an toàn vốn cho Agribank

Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Agribank hiệu quả, tuân thủ các quy định về an toàn vốn của Ngân hàng Nhà nước, tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động tín dụng và đầu tư. Agribank cần chủ động phòng ngừa và xử lý các rủi ro tiềm ẩn để bảo vệ vốn và tài sản của ngân hàng.

IV. Hướng Dẫn Phát Triển Sản Phẩm Dịch Vụ Agribank Thu Hút Khách Hàng

Phát triển sản phẩm dịch vụ Agribank đa dạng, chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu Agribank là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các sản phẩm dịch vụ cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm của nông nghiệp nông thôn Việt Nam và nhu cầu của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Agribank cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng phục vụ và giá cả cạnh tranh. Là một trong những ngân hàng thương mại đầu tiên của Việt Nam và là ngân hàng 100% vốn sở hữu của nhà nước, ra đời từ năm 1988, cho đến nay Agribank đã tạo dựng được uy tín nhất định.

4.1. Nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng mục tiêu Agribank

Thực hiện nghiên cứu thị trường thường xuyên để nắm bắt nhu cầu của khách hàng mục tiêu Agribank, đặc biệt là các hộ nông dân, doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn Việt Nam. Agribank cần phát triển các sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng.

4.2. Phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số và thanh toán trực tuyến

Ứng dụng công nghệ ngân hàng Agribank hiện đại để phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số và thanh toán trực tuyến, giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng một cách thuận tiện và nhanh chóng. Đây là xu hướng tất yếu trong bối cảnh chuyển đổi số Agribank hiện nay.

4.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chính sách giá cạnh tranh

Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp và thân thiện, áp dụng chính sách giá cạnh tranh và linh hoạt. Agribank cần tạo dựng uy tín và niềm tin với khách hàng.

V. Chuyển Đổi Số Agribank Đột Phá Năng Lực Cạnh Tranh Thời 4

Chuyển đổi số Agribank là xu hướng tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời đại công nghệ 4.0. Agribank cần đầu tư vào công nghệ ngân hàng Agribank hiện đại, xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin vững chắc, đào tạo nguồn nhân lực công nghệ cao và phát triển các ứng dụng ngân hàng số. Việc ứng dụng công nghệ sẽ giúp Agribank nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Để tiếp tục phát huy lợi thế của ngân hàng, giữ vững vị thế hàng đầu cần có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của Agribank.

5.1. Đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin và an ninh mạng Agribank

Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại và an toàn, đảm bảo hoạt động ổn định và liên tục của hệ thống ngân hàng. Agribank cần chú trọng đến việc bảo mật thông tin và phòng chống các cuộc tấn công mạng.

5.2. Ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI và phân tích dữ liệu Big Data

Ứng dụng trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu để cải thiện quy trình ra quyết định, quản lý rủi ro, cá nhân hóa dịch vụ và phát hiện gian lận. Agribank cần khai thác tối đa tiềm năng của công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.3. Xây dựng hệ sinh thái số và hợp tác với các đối tác Fintech

Xây dựng hệ sinh thái số kết nối các dịch vụ ngân hàng với các dịch vụ khác, tạo ra trải nghiệm liền mạch và tiện lợi cho khách hàng. Agribank cần hợp tác với các đối tác Fintech để phát triển các giải pháp công nghệ sáng tạo và đột phá.

VI. Phát Triển Bền Vững Agribank Hướng Tới Tương Lai Thịnh Vượng

Phát triển bền vững Agribank không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là yếu tố quan trọng để đảm bảo năng lực cạnh tranh trong dài hạn. Agribank cần chú trọng đến các vấn đề môi trường, xã hội và quản trị (ESG), thực hiện các hoạt động tín dụng xanh, hỗ trợ các dự án nông nghiệp bền vững và tạo ra giá trị cho cộng đồng. Việc thực hiện các hoạt động có trách nhiệm xã hội sẽ giúp Agribank nâng cao uy tín và thu hút khách hàng. Liên quan đến vấn đề này, trong thực tế chưa có nghiên cứu nào về năng lực cạnh tranh tại Agribank - một Ngân hàng 100% vốn Nhà nước trong giai đoạn hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi và nhận thấy Agribank phải có những giải pháp thiết thực để nâng cao năng lực cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập quốc tế về ngân hàng ngày nay, tác giả quyết định chọn đề tài: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam làm đề tài nghiên cứu.

6.1. Thực hiện các hoạt động tín dụng xanh và hỗ trợ nông nghiệp bền vững

Ưu tiên cấp tín dụng cho các dự án năng lượng tái tạo, tiết kiệm năng lượng, bảo vệ môi trường và phát triển nông nghiệp bền vững. Agribank cần góp phần vào việc giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường và thúc đẩy phát triển kinh tế xanh.

6.2. Đầu tư vào giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực cho nông thôn

Hỗ trợ các chương trình giáo dục và đào tạo nghề cho người dân ở nông thôn Việt Nam, giúp họ nâng cao kiến thức và kỹ năng để tham gia vào các hoạt động kinh tế có giá trị gia tăng cao. Agribank cần góp phần vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và giảm nghèo ở nông thôn.

6.3. Tăng cường trách nhiệm xã hội và minh bạch trong hoạt động

Thực hiện các hoạt động từ thiện và đóng góp cho cộng đồng, công khai thông tin về hoạt động của ngân hàng và tuân thủ các chuẩn mực đạo đức kinh doanh. Agribank cần xây dựng hình ảnh là một ngân hàng có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, ngành tài chính ngân hàng Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các ngân hàng trong nước và nước ngoài. Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam (Agribank), với vai trò là ngân hàng thương mại 100% vốn nhà nước, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện đang chuyển hướng tập trung vào khách hàng doanh nghiệp. Từ năm 2012 đến 2016, số liệu thống kê cho thấy Agribank duy trì quy mô vốn tự có lớn, tuy nhiên vẫn tồn tại những hạn chế về năng lực cạnh tranh trong các chỉ tiêu tài chính, hoạt động và quản trị. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank, xác định nguyên nhân các hạn chế và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của ngân hàng này. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Agribank với dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2012 đến 2016 và khảo sát sơ cấp từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2017. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Agribank giữ vững vị thế hàng đầu, mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ngân hàng thương mại. Trước hết, khái niệm năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế nhằm mở rộng thị phần và gia tăng lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh. Michael Porter (1990) nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh có thể đến từ chi phí thấp hơn hoặc khả năng khác biệt hóa sản phẩm. Đối với ngân hàng thương mại, năng lực cạnh tranh được đánh giá qua các nhóm chỉ tiêu chính: năng lực tài chính (vốn tự có, khả năng sinh lời, an toàn vốn), năng lực hoạt động (tăng trưởng doanh thu, đa dạng sản phẩm, thị phần), năng lực quản trị điều hành, năng lực công nghệ, năng lực nguồn nhân lực và năng lực hệ thống kênh phân phối. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter cũng được áp dụng để phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng. Các yếu tố môi trường kinh doanh, chính trị, phát triển thị trường tài chính và nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng được xem xét như các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích so sánh đối chiếu và khảo sát chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn nội bộ Agribank như Ban kế hoạch nguồn vốn, Ban tổ chức tiền tệ, Ban tín dụng, cùng các công trình nghiên cứu, báo cáo ngành và trang web chính thức của ngân hàng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 50 chuyên gia là Giám đốc và Phó giám đốc các chi nhánh Agribank trong giai đoạn từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2017, với bảng câu hỏi gồm 3 câu nhằm đánh giá các tiêu chí năng lực cạnh tranh. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê mô tả, biểu đồ và bảng so sánh để minh họa các chỉ tiêu tài chính, hoạt động và quản trị. Cỡ mẫu khảo sát 50 chuyên gia được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy trong đánh giá. Phương pháp phân tích so sánh đối chiếu giúp làm rõ sự biến động các chỉ tiêu qua các năm và so sánh với các ngân hàng thương mại khác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính: Vốn tự có của Agribank duy trì ở mức cao so với các ngân hàng thương mại khác, tuy nhiên tỷ lệ an toàn vốn (CAR) chỉ đạt khoảng 9%, sát mức tối thiểu theo quy định của Basel. Khả năng sinh lời qua chỉ số ROE và ROA dao động quanh mức 12-14% và 0.9-1.1% tương ứng, thấp hơn một số ngân hàng thương mại cổ phần lớn. Tỷ lệ nợ xấu của Agribank dao động khoảng 2-3%, cao hơn mức trung bình ngành.

2. Năng lực hoạt động: Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt khoảng 10%, thấp hơn mức tăng trưởng trung bình của ngành là 12%. Thị phần huy động vốn và cho vay của Agribank chiếm khoảng 25-30% thị trường, giữ vị trí hàng đầu nhưng tốc độ tăng trưởng thị phần có xu hướng chậm lại trong giai đoạn 2012-2016. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn hạn chế về đa dạng và chất lượng phục vụ chưa đồng đều.

3. Năng lực quản trị và công nghệ: Khả năng quản trị điều hành của Agribank còn nhiều hạn chế, thể hiện qua việc ứng dụng công nghệ thông tin chưa đồng bộ và chưa phát huy hiệu quả tối đa. Tỷ lệ nghiệp vụ được xử lý bằng công nghệ hiện đại chiếm khoảng 60%, thấp hơn các ngân hàng tiên tiến trong nước. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt chiếm khoảng 70%, tuy nhiên còn thiếu sự đào tạo chuyên sâu và chính sách thu hút nhân tài.

4. Hệ thống kênh phân phối: Agribank có mạng lưới chi nhánh rộng lớn với hơn 2.300 điểm giao dịch trên toàn quốc, tạo lợi thế về tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, quản lý và giám sát hệ thống phân phối còn chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy Agribank giữ vị thế dẫn đầu về quy mô vốn và thị phần nhưng vẫn tồn tại những điểm yếu về hiệu quả sinh lời, quản trị rủi ro và đổi mới công nghệ. Nguyên nhân chính là do cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, chính sách nhân sự chưa linh hoạt, và sự chậm trễ trong áp dụng công nghệ hiện đại. So sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần như Vietcombank và BIDV, Agribank cần cải thiện mạnh mẽ hơn về năng lực quản trị và đổi mới sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ so sánh ROE, ROA, CAR và thị phần huy động vốn giữa Agribank và các ngân hàng khác sẽ giúp minh họa rõ nét hơn về vị thế cạnh tranh hiện tại. Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia cũng phản ánh sự đồng thuận về nhu cầu nâng cao năng lực công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực để tăng cường sức cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính: Đẩy mạnh tăng vốn tự có thông qua phát hành cổ phiếu và tái đầu tư lợi nhuận nhằm nâng cao hệ số an toàn vốn lên trên 10% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo Agribank phối hợp với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

2. Đổi mới sản phẩm và dịch vụ: Phát triển đa dạng các sản phẩm tài chính phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp và cá nhân, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp lớn. Thời gian thực hiện trong 2 năm, do phòng Marketing và phát triển sản phẩm Agribank chủ trì.

3. Nâng cao năng lực quản trị và công nghệ: Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin, áp dụng ngân hàng điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt và tự động hóa quy trình nghiệp vụ. Đồng thời, xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu cho cán bộ quản lý và nhân viên. Kế hoạch triển khai trong 3 năm, do Ban công nghệ và Ban nhân sự Agribank phối hợp thực hiện.

4. Tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối: Rà soát, tái cấu trúc mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch, nâng cao hiệu quả quản lý và giám sát, đồng thời phát triển kênh phân phối hiện đại như ngân hàng số và ứng dụng di động. Thời gian thực hiện 2 năm, do Ban quản lý mạng lưới Agribank đảm nhiệm.

5. Tăng cường hợp tác và hỗ trợ từ Nhà nước: Đề nghị Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan liên quan tạo điều kiện về chính sách, hỗ trợ tài chính và pháp lý để Agribank nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Thời gian phối hợp liên tục trong giai đoạn 2018-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ thực trạng năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

2. Chuyên gia tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích chuyên sâu về các chỉ tiêu tài chính, hoạt động và quản trị, hỗ trợ nghiên cứu và tư vấn phát triển ngành ngân hàng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và thực tiễn năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách: Giúp đánh giá thực trạng và đề xuất các chính sách hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhà nước trong bối cảnh hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của Agribank hiện nay ra sao?
   Agribank giữ vị trí hàng đầu về quy mô vốn và thị phần, nhưng còn hạn chế về hiệu quả sinh lời, quản trị rủi ro và đổi mới công nghệ, cần cải thiện để duy trì và nâng cao vị thế.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế năng lực cạnh tranh của Agribank là gì?
   Nguyên nhân bao gồm cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chính sách nhân sự chưa linh hoạt, chậm áp dụng công nghệ hiện đại và chưa đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

3. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Tăng vốn tự có, đổi mới sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng lực quản trị và công nghệ, tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối và tăng cường hợp tác với Nhà nước.

4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích so sánh đối chiếu và khảo sát chuyên gia với cỡ mẫu 50 chuyên gia là Giám đốc và Phó giám đốc các chi nhánh Agribank.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu này là gì?
   Nghiên cứu cung cấp cái nhìn toàn diện về năng lực cạnh tranh của Agribank, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.

Kết luận

• Agribank giữ vị thế dẫn đầu về quy mô vốn và thị phần nhưng còn nhiều hạn chế về hiệu quả sinh lời và quản trị rủi ro.
• Năng lực cạnh tranh của Agribank chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài, đòi hỏi cải cách toàn diện.
• Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần tập trung vào tăng vốn, đổi mới sản phẩm, nâng cao công nghệ và quản trị, tối ưu hóa kênh phân phối.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho Agribank và các bên liên quan trong việc hoạch định chiến lược phát triển.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2018-2020 và tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để Agribank không chỉ giữ vững vị thế mà còn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, tổng quan lĩnh vực nghiên cứu, và kết cấu của luận văn được trình bày trong các chương tiếp theo. Trình bày cơ sở khoa học của đề tài. Thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm NLCT, các tiêu chí đánh giá NLCT, yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, hướng tiếp cạnh NLCT trên thế giới cũng như những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới.

Đánh giá thực trạng NLCT của Agribank bao gồm giới thiệu tổng quan về Agribank, phân tích thực trạng NLCT của Agribank và đánh giá kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân. Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao NLCT của Agribank. 13 CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 2.1 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 2.1 Khái niệm ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển hệ thống NHTM đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa, ngược lại kinh tế hàng hóa phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được.

Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều định nghĩa về NHTM: Ở Mỹ “Ngân hàng thương mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính” (Micheal Porter 1990). Đạo luật ngân hàng Pháp (1941) cũng định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức là ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”. Ở Việt Nam, định nghĩa Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh tiền tệ, với nghiệp vụ thường xuyên là nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ liên quan đến lĩnh vực tài chính – ngân hàng nhằm mục tiêu lợi nhuận (Luật tổ chức tín dụng, 2010). Từ những nhân định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả 14 thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1988, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm.

Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Theo Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), thì NLCT là “khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”. Dưới góc độ vĩ mô, Micheal Porter (1990), Giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh của Đại học Harvard (Hoa kỳ) lại cho rằng: “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”.

Diễn đàn kinh tế thế giới WEF lại cho rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là năng lực và cơ hội trong hoàn cảnh riêng trước mắt và tương lai của doanh nghiệp có sức hấp dẫn về giá và chất lượng hơn so với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước để thiết kế sản xuất, tiêu thụ hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Như vậy, có thể đúc kết lại rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác, sử dụng hợp lý thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn so với các đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành vi chiến lược. Năng lực cạnh tranh cũng thể hiện thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Có nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM, có thể phát biểu như sau: Theo tác phẩm “Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thuế hội nhập” cho rằng: “NLCT của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuân cao hơn mức trung bình ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005).

Khái niệm này đã đề cập đến năng lực nội tại của một ngân hàng thương mại và mối quan hệ của nó với sự phát triển ngành ngân hàng trên cơ sở tận dụng được lợi thế của mình nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn. Mặt khác khái niệm trên cũng thể hiện sự linh hoạt trong chiến lược cạnh tranh của NHTM khi thích nghi và tận dụng những thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo Đỗ Thị Minh Đức (2012) “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả lợi thế so sánh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với NHTM khác”. Theo Nguyễn Văn Thụy (2013) “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng sử dụng, phối hợp các nguồn lực, khả năng duy trì và tạo ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra trong môi trường kinh doanh thay đổi”.

Theo Trương Đình Tuyển (2009) “NLCT của NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. Như vậy cũng giống như các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác của nền kinh tế, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng cũng luôn hướng tới việc dành lấy những yếu tố thuận lợi nhất trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, mở rộng thị phần để tối ưu hóa lợi nhuận kiếm được. Về cơ bản, năng lực cạnh tranh của NHTM cũng được hiểu như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có nghĩa năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng duy trì và nâng cao các ưu thế của ngân hàng so với NHTM và tổ chức tài chính khác 16 trong cung ứng dịch vụ ngân hàng phù hợp với môi trường nhằm gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, phát triển bền vững. Tuy nhiên, do hoạt động của NHTM là loại hình kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ tài chính nên tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của NHTM có sự khác biệt.2 Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Các NHTM trong hoạt động kinh doanh của mình, luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với đối thủ với mục tiêu là giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng và cung ứng dịch vụ.

Do ngành nghề kinh doanh khá đặc thù, nên cạnh tranh giữa các NHTM cũng có những nét đặc trưng rất riêng biệt. Có thể nhận thấy là: Thứ nhất, cạnh tranh và hợp tác xen lẫn nhau để hướng đến một thị trường lành mạnh: các NHTM thường giao dịch với nhau thông qua các khoản tiền gửi ngắn hạn hoặc tài khoản vãng lai thanh toán để đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Vì thế, nếu như có một NHTM trong quá trình kinh doanh gặp khó khăn và đối mặt với nguy cơ phá sản, sẽ tác động dây chuyền đến cả hệ thống các NHTM, thậm chí còn ảnh hưởng đến cả các tổ chức phi tài chính; lẽ dĩ nhiên, không một NHTM nào muốn điều đó xảy ra. Do đó, các NHTM một mặt luôn luôn cạnh tranh gay gắt với nhau để giành giật khách hàng, giành giật thị phần; mặt khác lại luôn phải hợp tác với nhau, cùng nhau tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn để tránh rủi ro hệ thống.

Thứ hai, cạnh tranh được đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của ngân hàng trung ương: hoạt động của các NHTM ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế, sự mạo hiểm trong hoạt động kinh doanh của các NHTM sẽ dẫn đến nguy cơ đổ vỡ hệ thống, kéo theo hệ lụy là gây thiệt hại nặng nề cho cả nền kinh tế quốc gia. Bởi vậy, ngân hàng trung ương (ở Việt Nam là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) sẽ giám sát hết sức chặt chẽ hoạt động của các NHTM trên thị trường và liên tục có những cảnh báo khi có dấu hiệu của những diễn biến bất lợi để phòng ngừa rủi ro.