Chương 1: Giới thiệu tổng quan dé tai Trong phân nảy tác giả nêu ra lý do hình thành dé tài, mục tiêu dé tài, ý nghĩa, phạm vi thực hiện và phương pháp thực hiện. Chương 2: Cos lý thuyết Trình bày các co's lý thuyết liên quan, chọn phương pháp phân t ch và giải quyết van đề. Chương 3: Giới thiệu công ty Giới thiệu vẻ lich sử hình thành công ty, cơ cau tô chức, sản phẩm công ty đặc biệt sản phẩm của DANA Thái Lan. Chương 4: Thực trạng tại công ty Đưa ra các dữ liệu cần thiết cho bài khóa luận, cách thức thu thập dữ liệu và lý do thu thập dữ liệu.
Phân t ch các khó khăn hiện tại mà công ty gặp phải. Chương 5: Phương án giải quyết Trong chương này tập trung đưa ra các phương án giải quyết và đánh giá t nh khả thi của ft ng phương án. Chương 6: Kết luận và kiến nghị Đánh giá lại kết quả đạt được so với mục tiêu ban dau, dé xuất kiến nghị cho công ty. Tài liệu tham khảo và phụ lục CHUONG II: CƠ SỞ LY THUYET 2.1 LY THUYET VE LEADTIME 2.1 Lich sử hình thành Khái niệm về Lead Time bắt đầu được đề cập đến trong The Goal (Goldratt va Fox, 1984).
Sau đó, trong cuỗn World Class Manufacturing (Richard Schonberger, 1986) đã viết nhiều hơn các thông tin có giá trị về Lead Time. Và khái niệm nay tr nên phổ biến hơn vao năm 1990 khi Ohno va Shingo xuất bản nhiều sách và Womack, Jones, và Roos phát hành cuốn sách The Machine That Change The World. Tuy nhiên, lúc này nhiều người vẫn chưa thực sự hiểu rõ về khái niệm này. Cho đến năm 1998, Mike Rother và John Shook cho ra đời cuốn Learning to see, đã mang đến một cái nhìn sâu sắc hơn khi tiếp cận theo hướng Sơ đồ chu i giá trị (Value Stream Mapping-VSM).
VSM giúp đo lường hai yếu tố trong Lean đó là tỉ lệ phần trăm công tác có giá trị và Lead Time.2 Lợi ích khi giảm Leadtime - Mang lại lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp: trong cuỗn Toyota Production System, Beyond Large Scale Production (Productivity Press, 1988), Ohno chi ra rang “Tất cả những gì chúng ta đang là là xem xét đến dòng thời gian,t lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến khi chúng ta nhận doanh thu t don hàng đó. Và chúng ta phải giảm dòng thời gian đó bang cách loại bỏ những lãng ph của những công tác không mang lại giá trị”. Như vậy, theo Ohno giảm leadtime là một phương pháp quan trọng trong việc cải tiên dòng tiền của công ty. - Mang lại lợi thé sản xuất: giúp rút ngăn thời gian đáp ứng đơn hàng của khách hàng.
Hai leadtime có tầm quan trọng được nhắc đến là thời gian của những cái đầu tiên và lead time của lô hàng.3 Các kỹ thuật làm giảm Leadtime Giảm thời gian sản xuất: dé giảm thời gian san xuất, cần kết hợp các phương pháp: v Loại bỏ những công đoạn không cần thiết Giảm hư hỏng trong sản xuất Thay đổi quy trình hiện tại để có thé loại bỏ những công đoạn là cần thiết nhưng không tao ra giá tri Một trong những công cuh_ trợ nhằm dat các mục tiêu trên là Biểu đồ dong gia tri (Value stream mapping) Giảm thời gian chờ cho một đơn vị sản phẩm: bang cách cân bang chuyển Giảm thời gian chờ trên một lô: băng cách giảm quy mô lô sản xuất. Giảm thời gian trì hoãn quá trình: nguyên nhân xuất hiện lãng ph này là b i vì có sự không tương th ch về năng lực sản xuất giữa các công đoạn. Ngoài ra, còn bị ảnh hư ngb ¡ thiếu sự đồng bộ hóa và trì hoãn do thời gian di chuyển. Để giảm thiểu lãng ph này, có thể thực hiện bằng phương pháp tiêu chuẩn hóa công việc.
Giảm thời gian vận chuyên: cân quy hoạch mặt băng xư ng và vật tư tại nơi sử dụng, thực hiện 5S. Giảm thời gian chuyền đồi/chuẩn bị (change over/ setup time) Như vậy, các công cụ của Lean là kĩ thuật cần thiết để có thể giảm Lead tmet_ lúc nhận đơn hàng của khách hang cho đến khi vận chuyển hang hóa tới địa điểm khách hàng yêu câu. Tiếp theo là phần lý thyết về Lean và các công cụ cần thiết nhằm giảm Lead time được ứng dụng trong phạm vi dé tài. KHÁI NIỆM VE LEAN 2.1 Khai niệm Lean Cum t “Lean production” hay “Lean Manufacturing” (Sản xuất tinh gon) xuất hiện lần đầu trong cuốn sách “The machine that changed the world” năm 1990 của tác giả James Womack, Daniel Jones va Daniel Roos.
Trong cuốn sách này các tác giả định nghĩa “sản xuất tinh gon” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng ph và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận. Đồng thời các tác giả cũng khăng định răng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụt dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đã chứng minh được t nh hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gon trong các ngành dịch vụ trên thé giới. Theo báo cáo cua Mekong Capital (2014), Lean Manufacturing là một nhóm các phương pháp, hiện dang được áp dung ngày càng rộng rãi trên khắp thé giới, nhằm loại bỏ lãng ph va những bat hợp ly trong quá trình sản xuất, để có chi ph thấp hơn vat nh cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.2 Mục tiêu của Lean Lean là một bước tiếp cận chiến lược với hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ các lãng ph trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua tăng năng suất, giảm chi ph và rút ngăn thời gian sản xuất / cung cấp dịch vụ. Mục tiêu của Lean nhằm loại bỏ 7 loại lãng ph sau: 10 - Sản xuất dự thừa (Over-Production) — Sản xuất du th a là làm nhiều hon, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo.
Việc này làm gia tăng rủi ro sự 1 i thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kế cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean. - Lang phí về hang tôn kho (Inventory) — Bat ky sự cung ứng th aso với yêu cầu trong quá trình sản xuất cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hay thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chỉ ph tài ch nh cao hơn về ton kho, chi ph bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
- Khuyét tat (Defects) — Bén canh cac khuyét tat vé mat vat ly truc tiép lam tang chi ph hang ban, khuyết tật cũng bao gém các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. - Chờ doi (Waiting) — Chờ đợi là một hệ quả của đồng bộ hóa yếu kém giữa các giai đoạn quá trình chuẩn bị không tốt. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi ph đáng ké cho chi ph nhân công và khấu hao trên t ng đơn vị sản lượng bi tăng lên. - Di chuyén (Transportation) — Di chuyén day noi dén bat ky su chuyén dong nguyên vat liệu nào không tạo ra giá tri tăng thêm cho sản phẩm chăng han như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất.
Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhằm tới mô hình lý tư ng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được su dụng tức thời b 1 công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mat băng kém hiệu quả và có thê gay nên những đình trệ trong sản xuât. 11 - Thao tac (Motion) - Bat kỳ các chuyên động tay chân hay việc di lại không can thiết của các công nhân không gan liền với việc tạo ra san phẩm. Chang han như việc đi lại khắp xư ng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm ch các chuyển động cơ thé không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
- Sua sai (Correction) — Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại b i vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả ma còn làm gián đoạn luéng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ach tac và đình tré trong quy trình. Ngoài ra, các van dé liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng ké của cấp quản ly và vì vậy làm tăng thêm chi ph quản lý sản xuất chung. Ta thấy nếu có thể làm giảm bớt hoặc ngăn chặn các lãng ph trên xảy ra sẽ giúp giảm giá thành sản xuất.
V du, khi số lượng hang rework giảm đi sẽ cắt giảm được các chỉ ph phát sinh thêm về lao động, chỉ ph khẩu hao máy móc thiết bị, chỉ ph quản lý chung, chi ph kiểm tra. Việc giảm thiểu vận chuyển không can thiết giữa các công đoạn sẽ giúp giảm chi ph về xăng dau, chi ph lao động, chi ph máy móc. Theo khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất thì: > Hoạt động tạo giá tri tăng thêm là 5% > Hoạt động không tạo giá tri tăng thêm là 60% > Hoạt động không tạo giá trị gia tăng thêm nhưng cần thiết là 35% 12 2.3 Những nguyên tắc chính trong Lean - Nhận thức về su lãng ph — Bước dau tiên là nhận thức về những gi có va những gi không làm tăng thêm giá trịt góc độ khách hàng. Bat kỳ vật liệu, quy trình hay t nh năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hang được xem là th a và nên loại bỏ.
V dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xư ng là lãng ph và có khả năng được loại bỏ.