Luận văn Thạc sĩ UEH: Quản lý mối quan hệ khách hàng tại Vietcombank TPHCM

Luận văn thạc sĩ phân tích quản lý mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh TP.HCM.

• Tác giả: Mai Thị Xuân Minh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Phú Quốc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH VÀ BIỂU HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
• 1.1.1. Lịch sử hình thành
• 1.1.2. Mạng lưới và nhân sự
• 1.1.3. Vị trí của chi nhánh TPHCM trong hệ thống Vietcombank
• 1.1.4. Giới thiệu về cách thức quản lý hồ sơ khách hàng cá nhân (CIF) tại VCB CN TPHCM
• 1.1.4.1. Quản lý hồ sơ CIF
• 1.2. Biểu hiện những vẫn đề tồn tại trong mối quan hệ khách hàng
• 1.2.1. Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất trong hệ thống
• 1.2.2. Thông tin khách hàng chậm cập nhật và chưa chính xác
• 1.2.3. Nhân viên ngân hàng quên kích hoạt thẻ cho khách hàng
• 1.2.4. Đánh giá chỉ số hài lòng của khách hàng cá nhân tại chi nhánh tương đối thấp
• 1.2.4.1. Chỉ số NPS của chi nhánh thấp
• 1.2.4.2. Thời gian giao dịch là điểm khách hàng không hài lòng nhất
• 1.2.4.3. Ứng dụng quản lý mối quan hệ, định danh khách hàng miniCRM tại chi nhánh chưa đạt hiệu quả
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHÁCH HÀNG VÀ NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng
• 2.1.1. Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng
• 2.1.2. Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng
• 2.2. Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
• 2.2.1. Thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian
• 2.2.2. Ngân hàng chưa có mối liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng
• 2.2.3. Nhân viên ngân hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Các nguyên nhân tác động đến mối quan hệ khách hàng
• 3.1.1. Nguồn nhân lực
• 3.1.1.1. Thái độ nhân viên
• 3.1.1.2. Năng lực nhân viên
• 3.1.2. Sự tương tác thông tin với khách hàng
• 3.1.2.1. Kỹ năng giao tiếp của nhân viên
• 3.1.2.2. Cập nhật tin tức tích cực hoặc thông tin quan trọng cho khách hàng
• 3.1.2.3. Kênh thông tin phản hồi hiệu quả
• 3.1.3. Công nghệ thông tin
• 3.1.4. Các yếu tố nhân khẩu học
• 3.2. Xác định nguyên nhân
• 3.2.1. Nguyên nhân về nguồn nhân lực
• 3.2.1.1. Giao dịch viên có điểm chất lượng phục vụ tương đối thấp
• 3.2.1.2. Nguyên tắc hóa vấn đề của nhân viên ngân hàng thay vì phát huy năng lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng
• 3.2.2. Phân bổ nhân sự chưa hợp lý kéo dài thời gian giao dịch
• 3.2.3. Nguyên nhân công nghệ
• 3.2.3.1. Quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà
• 3.2.3.2. Khai thác cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng chưa hiệu quả
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 4.1. Tập trung vào nhân lực
• 4.1.1. Tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ chi nhánh từ nhân viên
• 4.1.1.1. Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung thành” tại chi nhánh
• 4.1.1.2. Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh chóng
• 4.1.1.3. Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao dịch
• 4.1.2. Lãnh đạo thường xuyên truyền đạt thông điệp về mối quan hệ khách hàng
• 4.1.2.1. Truyền đạt các thông điệp tích cực về khách hàng
• 4.1.2.2. Ra soát quy trình thông tin, tác nghiệp – phân bổ công việc hợp lý
• 4.1.2.3. Tập trung đào tạo ý thức duy trì mối quan hệ khách hàng
• 4.2. Tập trung vào phát triển công nghệ
• 4.2.1. Thu thập và cung cấp thông tin thường xuyên từ hệ thống dữ liệu
• 4.2.2. Phát triển ý tưởng ứng dụng Sharepoint - xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ khách hàng bằng dữ liệu điện tử
• 4.2.2.1. Chương trình lưu trữ hồ sơ điện tử Sharepoint
• 4.2.2.2. Nguyên tắc xử lý của chương trình
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG – CHI NHÁNH TPHCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
• 5.1. Kế hoạch thực hiện
• 5.2. Kế hoạch phân công chi tiết chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng miniCRM
• 5.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn thạc sĩ UEH quản lý mối quan hệ khách hàng

Luận văn thạc sĩ này tập trung vào việc phân tích và cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu chính là nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng thông qua việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại.

1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hay còn gọi là Vietcombank, là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Chi nhánh TP Hồ Chí Minh đóng vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng với nhiều dịch vụ đa dạng.

1.2. Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng

Quản lý mối quan hệ khách hàng không chỉ giúp ngân hàng duy trì khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng.

II. Những thách thức trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại Vietcombank

Mặc dù Vietcombank đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Những thách thức này ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

2.1. Vấn đề thông tin khách hàng chưa chính xác

Một trong những vấn đề lớn nhất là thông tin khách hàng thường xuyên bị chậm cập nhật và không chính xác, dẫn đến sự không hài lòng từ phía khách hàng.

2.2. Thời gian giao dịch kéo dài

Khách hàng thường phàn nàn về thời gian giao dịch kéo dài, điều này không chỉ gây khó chịu mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng.

III. Phương pháp cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng

Để giải quyết các vấn đề hiện tại, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong quản lý thông tin khách hàng

Sử dụng công nghệ thông tin để quản lý và cập nhật thông tin khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác sẽ giúp cải thiện mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietcombank

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng tại Vietcombank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy chỉ số hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các biện pháp cải thiện.

4.2. Tác động của công nghệ đến quản lý khách hàng

Việc ứng dụng công nghệ trong quản lý thông tin khách hàng đã giúp ngân hàng tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả giao dịch.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho quản lý mối quan hệ khách hàng

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng là cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietcombank. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Ngân hàng cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và cải thiện dịch vụ.

5.2. Tăng cường nghiên cứu và phát triển

Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tìm ra các giải pháp mới trong quản lý mối quan hệ khách hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (VCB CN TPHCM) là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Vietcombank với hơn 956 nhân viên và mạng lưới gồm 17 chi nhánh, 21 phòng giao dịch (PGD) trên địa bàn TP.HCM. Mỗi năm, chi nhánh này thu hút hơn 30.000 khách hàng mới, đóng góp gần 40% lợi nhuận toàn hệ thống (Báo cáo nội bộ 2016-2017). Mục tiêu chiến lược của Vietcombank đến năm 2020 là trở thành ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng.

Tuy nhiên, thực tế tại VCB CN TPHCM cho thấy tồn tại nhiều vấn đề trong quản lý mối quan hệ khách hàng, như số lượng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất hệ thống, chỉ số hài lòng (NPS) thấp, thời gian giao dịch kéo dài và ứng dụng quản lý mối quan hệ khách hàng (miniCRM) chưa phát huy hiệu quả. Khảo sát từ tháng 10/2016 đến 7/2017 ghi nhận trung bình mỗi tháng có khoảng 187 trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin chưa chính xác, trong đó chi nhánh TP.HCM chiếm 12% tổng số phàn nàn toàn hệ thống.

Nghiên cứu nhằm phân tích nguyên nhân các tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại VCB CN TPHCM, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Phạm vi khảo sát tập trung vào khách hàng giao dịch tại 11 PGD và phòng dịch vụ khách hàng cá nhân trong giai đoạn từ 08/2017 đến 09/2017. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả quản lý khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết quản lý mối quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM), được định nghĩa là chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng, qua đó tăng giá trị và lợi nhuận cho tổ chức (Payne, 2005; Kotler & Keller, 2014). CRM bao gồm các hoạt động chiến lược, tự động hóa quy trình bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng, đồng thời khai thác dữ liệu khách hàng để phân tích và điều chỉnh chiến lược phù hợp (Ed Peelen, 2015).

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm:

• Thái độ nhân viên: Ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng (Coetzee, 2005).
• Năng lực nhân viên: Kiến thức và kỹ năng chuyên môn giúp nhân viên phục vụ khách hàng hiệu quả (Rootman, 2006).
• Tương tác thông tin: Kỹ năng giao tiếp, cập nhật thông tin và kênh phản hồi hiệu quả giữa ngân hàng và khách hàng (Duncan et al., 1998).
• Công nghệ thông tin: Hỗ trợ quản lý dữ liệu khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ (Laudon, 2012).
• Yếu tố nhân khẩu học: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn ảnh hưởng đến nhận thức và nhu cầu CRM (Rootman, 2006).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính. Dữ liệu chính được thu thập từ:

• Báo cáo thường niên, báo cáo nội bộ của VCB CN TPHCM.
• Khảo sát trực tiếp 200 khách hàng tại 11 PGD và phòng dịch vụ khách hàng cá nhân trong giai đoạn 08/2017 - 09/2017.
• Phỏng vấn 50 giao dịch viên tại các PGD.
• Dữ liệu từ chương trình “Khách hàng bí mật” và khảo sát NPS năm 2016.

Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, so sánh và tổng hợp nhằm xác định các vấn đề tồn tại, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng. Cỡ mẫu được lựa chọn đảm bảo tính đại diện cho khách hàng cá nhân giao dịch tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên có kiểm soát nhằm thu thập ý kiến đa dạng. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 8/2017 đến cuối năm 2017, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tồn tại trong quản lý thông tin khách hàng: Trung bình mỗi tháng có khoảng 187 trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin chưa chính xác, chậm cập nhật, trong đó chi nhánh TP.HCM chiếm 12% tổng số phàn nàn toàn hệ thống. Ví dụ, khách hàng gặp khó khăn khi thay đổi thông tin cá nhân do quy trình rườm rà và phân quyền tác nghiệp phức tạp.

2. Chất lượng dịch vụ nhân viên thấp: Qua chương trình “Khách hàng bí mật”, điểm trung bình chất lượng dịch vụ của giao dịch viên là 91,4/100, trong đó 44,1% nhân viên có điểm dưới mức bình quân. Các lỗi phổ biến gồm thái độ không thân thiện, không chủ động chào hỏi, không bán chéo sản phẩm. So sánh với các ngân hàng khác, VCB CN TPHCM thuộc nhóm thấp nhất về chất lượng phục vụ.

3. Chỉ số hài lòng khách hàng (NPS) thấp: Kết quả khảo sát NPS năm 2016 cho thấy chỉ số trung thành của khách hàng tại chi nhánh TP.HCM là 29, thấp hơn mức trung bình toàn hệ thống là 40. Khu vực dịch vụ khách hàng có NPS thấp nhất trong các khu vực giao dịch.

4. Ứng dụng công nghệ chưa hiệu quả: Phần mềm miniCRM được triển khai từ 2014 nhưng chưa được sử dụng hiệu quả trong việc định danh và bán chéo sản phẩm. Việc phân bổ khách hàng theo CIF không hợp lý, dẫn đến lãng phí nguồn lực và mất cơ hội khai thác khách hàng tiềm năng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại là do thái độ và năng lực nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu, quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà và khai thác dữ liệu chưa hiệu quả. Việc phân bổ nhân sự chưa hợp lý dẫn đến thời gian giao dịch kéo dài, gây không hài lòng cho khách hàng. So với các ngân hàng đối thủ như BIDV, Techcombank, Sacombank, VCB CN TPHCM cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng phục vụ để đạt mục tiêu chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện số lượng phàn nàn theo tháng, bảng điểm đánh giá chất lượng dịch vụ nhân viên và biểu đồ so sánh NPS giữa các chi nhánh. Những kết quả này khẳng định tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực nhân viên và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý mối quan hệ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chất lượng dịch vụ nhân viên: Triển khai mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” để đánh giá và nâng cao thái độ phục vụ; tổ chức đào tạo kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng; khuyến khích nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại và hỗ trợ khách hàng sau giao dịch. Thời gian thực hiện: 2018-2020; chủ thể: Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng nhân sự.

2. Hoàn thiện quy trình công nghệ: Phát triển và ứng dụng hệ thống quản lý hồ sơ khách hàng điện tử (Sharepoint) để thay thế quy trình thủ công, giảm thời gian xử lý; nâng cấp miniCRM theo hướng phân bổ khách hàng theo địa bàn và mức độ giao dịch thực tế; tích hợp chương trình FATCA để lưu trữ thông tin khách hàng hiệu quả. Thời gian: 2018-2020; chủ thể: Phòng công nghệ thông tin và quản lý khách hàng.

3. Tăng cường kênh phản hồi khách hàng: Thiết lập hotline và hộp thư điện tử tiếp nhận phản hồi nhanh chóng; xây dựng hệ thống xử lý và phản hồi ý kiến khách hàng kịp thời; khuyến khích nhân viên chủ động thu thập và xử lý phản hồi. Thời gian: 2018; chủ thể: Phòng dịch vụ khách hàng và truyền thông.

4. Tối ưu phân bổ nhân sự: Rà soát và điều chỉnh phân bổ nhân viên tại các PGD theo lưu lượng khách hàng thực tế để giảm thời gian chờ đợi; tăng cường đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng cho giao dịch viên. Thời gian: 2018-2019; chủ thể: Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng Vietcombank: Để hiểu rõ các tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng, từ đó xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển công nghệ quản lý khách hàng.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng các giải pháp đào tạo nâng cao năng lực và thái độ phục vụ của nhân viên, cải thiện kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng.

3. Phòng công nghệ thông tin: Tham khảo các đề xuất về ứng dụng công nghệ trong quản lý hồ sơ khách hàng, phát triển hệ thống miniCRM và Sharepoint nhằm tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Nghiên cứu thực tiễn về quản lý mối quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản lý mối quan hệ khách hàng lại quan trọng trong ngân hàng?
   Quản lý mối quan hệ khách hàng giúp ngân hàng duy trì sự trung thành, tăng lợi nhuận và nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng tại VCB CN TPHCM là gì?
   Nguyên nhân gồm thái độ và năng lực nhân viên chưa tốt, quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà, phân bổ nhân sự chưa hợp lý và ứng dụng công nghệ chưa hiệu quả.

3. MiniCRM là gì và tại sao chưa phát huy hiệu quả?
   MiniCRM là phần mềm quản lý và định danh khách hàng nhằm hỗ trợ bán chéo sản phẩm. Tuy nhiên, do phân bổ khách hàng không hợp lý và thiếu sự chủ động của nhân viên, phần mềm chưa được sử dụng hiệu quả.

4. Chỉ số NPS phản ánh điều gì về khách hàng?
   NPS đo lường mức độ trung thành và sẵn sàng giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Chỉ số thấp cho thấy khách hàng chưa hài lòng và có nguy cơ rời bỏ ngân hàng.

5. Giải pháp nào giúp giảm thời gian giao dịch tại ngân hàng?
   Tối ưu phân bổ nhân sự theo lưu lượng khách hàng, cải tiến quy trình công nghệ, áp dụng hệ thống quản lý hồ sơ điện tử và đào tạo nhân viên nâng cao kỹ năng giao tiếp, xử lý giao dịch nhanh chóng.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định rõ các tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại VCB CN TPHCM, bao gồm chất lượng dịch vụ nhân viên, quy trình công nghệ và ứng dụng CRM chưa hiệu quả.
• Các nguyên nhân chính liên quan đến thái độ, năng lực nhân viên, thủ tục rườm rà và phân bổ nhân sự chưa hợp lý.
• Đề xuất các giải pháp tập trung vào cải thiện nguồn nhân lực, hoàn thiện công nghệ, tăng cường kênh phản hồi và tối ưu phân bổ nhân sự.
• Kế hoạch thực hiện các giải pháp được đề ra cho giai đoạn 2018-2020 nhằm nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
• Luận văn cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý mối quan hệ khách hàng, góp phần phát triển bền vững ngân hàng trong tương lai.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, hướng tới mục tiêu chiến lược năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH VÀ BIỂU HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 1.1 Lịch sử hình thành Ngày 28/09/1976 Tổng giám đốc NHNN Việt Nam (nay là Thống đốc) ký quyết định số 951NH/QĐ về thành lập CN TPHCM – Chi nhánh đầu tiên của hệ thống Vietcombank2. Đến ngày 1/11/1976 , Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh (VCB CN TPHCM) chính thức khai trương hoạt động – trụ sở tại số 29 Bến Chương Dương. Trụ sở làm việc của Vietcombank CN TP HCM được thay đổi từ số 10 Võ Văn Kiệt, Quận 1 sang số 5 Công Trường Mê Linh, phường Bến Nghé, Quận 1 có hiệu lực từ ngày 28/12/2015.2 Mạng lưới và nhân sự Mạng lưới: TP Hồ Chí Minh có 17 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 16,83% số chi nhánh trên toàn hệ thống3 (BCTN 2016). Trong đó, VCB CN HCM xét về quy mô là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống với 40 phòng ban chuyên môn, 1 Phòng DVKH cá nhân tại chi nhánh và 21 PGD trên khắp địa bàn Hồ Chí Minh, tính đến cuối 2016.Số lượng PGD của CN TPHCM chiếm số lượng khoảng 5.3% số lượng PGD trên toàn hệ thống.

Thực hiện chỉ đạo của Hội đồng quản trị tại NQ số Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương 2 Việt Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. 3 Tính đến hết năm 2016, bên cạnh Trụ sở chính, toàn hệ thống Vietcombank có 101 chi nhánh với 395 phòng giao dịch hoạt động tại 52/63 tỉnh thành phố trong cả nước LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 386/NQ-VCB-HĐQT ngày 23/12/2016 về việc phê duyệt sắp xếp lại mạng lưới phòng giao dịch, tính đến tháng 03/03/2017, 11 phòng giao dịch hoạt động chặt chẽ và phân bố rộng khắp địa bàn trọng tâm, trọng điểm của thành phố. Nhân sự: Tính đến 30/6/2017,Vietcombank CN TP HCM có 956 nhân viên, là chi nhánh có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất trong hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (báo cáo nội bộ - quý 2/2017).

So với các NHTM, đội ngũ nhân viên của chi nhánh có tuổi trung bình cao hơn, nhất là nhóm nhân viên khu vực giao dịchviên (BCNB, 2016).3 Vị trí của chi nhánh TPHCM trong hệ thống Vietcombank Vietcombank là một trong những ngân hàng lâu đời hàng đầu Việt Nam. Trong đó, VCB chi nhánh TPHCM là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Vietcombank, được xem như đầu tàu, tiên phong trong những cải cách của ngân hàng. Từ khi mới thành lập cho tới nay chi nhánh luôn chi nhánh có đóng góp lớn cho sự thành công của toàn hệ thống, thời điểm 2015 lợi nhuận chi nhánh chiếm gần 40% lợi nhuận toàn hệ thống (BCNB, 2016). Mỗi năm chi nhánh thực hiện tăng thêm hơn 30.000 khách hàng mới, trong 8 tháng đầu năm 2017, chi nhánh đã tăng thêm 17.436 khách hàng cá nhân mới (Báo cáo nội bộ, tháng 8/2017).

Hồ Chí Minh 12% 36% Nam Sài Gòn 29% Kỳ Đồng, Sài Gòn, Sài Thành, Bình Tây 23% CN khác Hình 1.1: Biểu đồ tỷ trọng thị phần khách hàng (bán lẻ và bán buôn) của các chi nhánh VCB trên địa bàn TP.HCM (Nguồn: Báo cáo nội bộ, 2016) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Chủ trương của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại là đẩy mạnh hình ảnh, chất lượng dịch vụ, đến năm 2020 là ngân hàng đứng đầu về sự hài lòng của khách hàng (BCTC 2016). Với mục tiêu chiến lược đề ra, VCB CN TPHCM có sự chuyển dịch cơ cấu hoạt động mạnh mẽ, tập trung vào các lĩnh vực trọng yếu là Bán lẻ, Kinh doanh vốn và Dịch vụ, trong tương lai hoạt động dịch vụ càng được chú trọng và hoàn thiện hơn.Nhiều năm liền VCB CN TPHCM được chứng nhận là Chi nhánh tốt nhất của hệ thống. Đây cũng là nơi đầu tiên được VCB Trung ương tiến hành thí điểm chương trình KPIs, mô hình thanh toán tập trung – tài trợ thương mại. Bên cạnh việc tiên phong trong việc theo đuổi chiến lược mục tiêu của hệ thống, thì phương châm trong phục vụ khách hàng của VCB HCM: “Đối với VCB CN TPHCM, Chữ “TÍN” chính là kim chỉ nam, chữ “TÂM” là nhiệt huyết cùng với sự tận tâm cống hiến, hết mình phục vụ khách hàng của mỗi cá nhân để làm nên một tập thể vững mạnh và đem lại những giá trị thiết thực, lâu dài trong sự nghiệp phát triển, chăm sóc cộng đồng, góp phần nâng cao chất lượng đời sống người dân” (Phó TGĐ Vietcombank kiêm Giám đốc CN TPHCM Trương Thị Thúy Nga, 2016, Kỷ yếu 40 VCB CN TPHCM) 1.4 Giới thiệu về cách thức quản lý hồ sơ khách hàng cá nhân (CIF) tại VCB CN TPHCM 1.1 Hồ sơ CIF CIF còn là chương trình quản lý thông tin khách hàng của ngân hàng.

Đây là module hạt nhân của chương trình Ngân hàng bán lẻ, cơ sở kết nối cho tất cả các module khác của hệ thống. Những thông tin khách hàng quản lý trên hệ thống sẽ được sử dụng chung cho toàn bộ các khách hàng của NHNT và toàn bộ các dịch vụ ngân hàng của khách hàng bao gồm cả bán buôn và bán lẻ như tiền gửi, tiền vay, kinh doanh xuất nhập khẩu, quản lý vốn, chuyển tiền tập trung v. Ngoài ra hồ sơ thông tin khách hàng còn phục vụ cho công tác quản lý của ngân hàng như quản trị rủi ro, thiết lập báo cáo thống kê (Đề án công nghệ của VCB trong cẩm nang bán lẻ, 2005). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Quản lý hồ sơ CIF Mỗi khách hàng mở tài khoản tại ngân hàng đều có một bản ghi các thông tin lưu trong hệ thống, gắn với một số hồ sơ khách hàng gọi là số CIF.

Số CIF này là duy nhất cho mỗi khách hàng và được sử dụng khi khách hàng đến giao dịch tại bất cứ chi nhánh nào trong hệ thống VCB. Hồ sơ quản lý thông tin khách hàng file giấy được lưu theo số thứ tự CIF. Mọi tài khoản của khách hàng khi mở đều được kết nối với số CIF của khách hàng, thông qua số CIF, ngân hàng có thể thấy được các thông tin từ tổng quát đến chi tiết nhất của từng khách hàng như số lượng tài khoản tiền gửi, tiền vay của khách hàng trong toàn hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương, số dư của từng tài khoản. Trong đó, thông tin quan trọng nhất để xác định loại hình khách hàng là số chứng minh thư đối với khách hàng cá nhân.

Thông tin của khách hàng được tạo và lưu giữ trong hồ sơ quản lý thông tin khách hàng trên mức CIF. Tất cả các tài khoản khác được mở theo số CIF đều có thông tin như đã tạo ở mức CIF. Khi khách hàng thay đổi thông tin, ngân hàng sẽ thay đổi trên mức CIF. Những người đã tham gia quản lý hồ sơ tài khoản hoặc tác nghiệp làm thay đổi thông tin khách hàng trên hệ thống trong quá khứ cũng sẽ được lưu trữ trên hệ thống.

Tính đến cuối tháng 8 năm 2017, số CIF của VCB đã lên đến 8 con số, tương ứng với hơn 13 triệu hồ sơ khách hàng (tính cả khách hàng cá nhân và tổ chức), trong đó CN TPHCM phát triển khách hàng cá nhân mới 2016 là năm 2016 (BCNB, 2017).2 Biểu hiện những vẫn đề tồn tại trong mối quan hệ khách hàng Mục 1.2 trình bày về những tồn tại trong mối quan hệ khách hàng biểu hiện qua số trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất hệ thống; đánh giá chỉ số trung thành của khách hàng cá nhân tại chi nhánh thấp. Điều này thể hiện qua việc đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của khách hàng đến các bạn bè, người thân của họ thấp. Trong đó, thời gian giao dịch là điểm khách hàng không hài lòng nhất; ứng dụng chương trình quản lý mối quan hệ - định danh khách hàng tại chi nhánh chưa đạt hiệu quả. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 Để hướng đến mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ và đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu thì đây là những tồn tại này đáng được quan tâm, chú ý.1 Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất nhất trong hệ thống.1 Thông tin khách hàng chậm cập nhật và chưa chính xác.

Số trường hợp phàn nàn của khách hàng về trường hợp “Thông tin chưa chính xác, chậm cập nhật” tại chi nhánh TPHCM cao nhất toàn hệ thống và chưa có dấu hiệu cải thiện dù VCB TP HCM luôn nỗ lực hướng đến mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ và đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu.1: Bảng Số trường hợp “Thông tin khách hàng chưa chính xác, chậm cập nhật” từ tháng 10/2016 đến tháng 7/2017 tại VCB 10/ 11/ 12/ 01/ 02/ 03/ 04/ 05/ 06/ 07/ Tổng 16 16 16 17 17 17 17 17 17 17 CN TPHCM 19 21 25 20 23 24 23 20 29 27 231 Tổng số 152 157 155 172 156 182 211 218 240 227 1870 trường hợp Tỉ lệ (%) 12.4 (Nguồn: Tổng hợp Báo cáo Trung tâm dịch vụ khách hàng (VCC), tháng 10/2016- 08/2017) Số lượng KH phàn nàn về sai sót thông tin do lỗi tác nghiệp và thủ tục thay đổi thông tin tại CN khá cao. Khi thông tin khách hàng không đồng nhất giữa các hệ thống có thể dẫn tới phát sinh các rủi ro, sai sót thông tin trong quá trình sử dụng dịch vụ của KH (ví dụ: KH không tra cứu được thông tin trên Internet Banking, không mở/ khóa thẻ trên Internet Banking và đặc biệt là không thể thanh toán sao kê thẻ tín dụng trên IB), khiến khách hàng vô cũng “khó chịu” và phàn nàn. Đây là những trường hợp khách hàng thực hiện mở tài khoản tại VCB CN TPHCM bị nhập sai thông tin, chữ ký chưa được quét lên hệ thống; hoặc đã thực hiện giao dịch cập nhật, thay đổi thông tin cá nhân tại quầy nhưng chưa được cập nhật lên hệ thống hoặc cập nhật nhầm lẫn. Các khách hàng này thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch khác thì gặp trở ngại do cán bộ ngân hàng lại tiếp tục yêu cầu khách hàng bổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.