Luận Văn Thạc Sĩ: Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Đội Ngũ Nhân Viên Kinh Doanh Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Quân Đội

• Tác giả: Đỗ Thị Huyền Thư
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Minh Phương
• Trường học: Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Kinh Doanh Tại Bảo Hiểm Quân Đội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

I. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh trở thành một yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Đặc biệt, tại Bảo hiểm Quân đội, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên là rất cần thiết. Các học thuyết như học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của Adams đã chỉ ra rằng, việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không chỉ giúp họ cảm thấy hài lòng mà còn thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành nhiều cấp độ, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu tự thể hiện. Do đó, việc xác định và đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên kinh doanh là rất quan trọng. Hơn nữa, động lực làm việc không chỉ đến từ các yếu tố tài chính mà còn từ sự công nhận, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Những yếu tố này cần được kết hợp một cách hài hòa để tạo ra một hệ thống quản lý nhân viên hiệu quả.

1.1. Các học thuyết liên quan đến động lực lao động

Các học thuyết như học thuyết kỳ vọng và học thuyết tăng cường tích cực của Skinner đã cung cấp những góc nhìn sâu sắc về cách thức tạo động lực cho nhân viên. Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh rằng, nhân viên sẽ có động lực làm việc nếu họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả mong muốn. Trong khi đó, học thuyết tăng cường tích cực cho rằng, việc khen thưởng và công nhận sẽ khuyến khích nhân viên tiếp tục nỗ lực. Tại Bảo hiểm Quân đội, việc áp dụng những học thuyết này vào thực tiễn sẽ giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên kinh doanh cảm thấy được đánh giá và khuyến khích. Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức.

II. Thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội

Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội đã có những nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên, thực trạng hiện tại cho thấy vẫn còn nhiều hạn chế. Số lượng nhân viên nhảy việc cao và một bộ phận nhân viên chưa thực sự nỗ lực hết mình. Việc đánh giá và sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa được thực hiện một cách công bằng và khách quan. Điều này dẫn đến sự thiếu hụt trong việc khuyến khích nhân viên. Hơn nữa, các chính sách quản lý nhân viên hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của nhân viên. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

2.1. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động

Phân tích thực trạng cho thấy rằng, các hoạt động tạo động lực tại Bảo hiểm Quân đội chủ yếu tập trung vào các yếu tố tài chính như tiền lương và thưởng. Tuy nhiên, việc tạo động lực không chỉ dừng lại ở đó. Cần có sự kết hợp giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo. Việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp trong tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy, một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và sẵn sàng cống hiến hơn cho tổ chức.

III. Giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần hoàn thiện các chính sách quản lý nhân viên để đảm bảo tính công bằng và khách quan trong đánh giá. Thứ hai, xây dựng một hệ thống khen thưởng hợp lý, không chỉ dựa vào kết quả tài chính mà còn dựa vào sự cống hiến và nỗ lực của nhân viên. Thứ ba, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực, từ đó khuyến khích họ phát triển bản thân và cống hiến cho tổ chức. Cuối cùng, cần chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao.

3.1. Các giải pháp cụ thể

Các giải pháp cụ thể bao gồm việc cải thiện chế độ lương thưởng, xây dựng các chương trình đào tạo phát triển nhân lực, và tạo ra các hoạt động gắn kết đội ngũ. Việc cải thiện chế độ lương thưởng cần phải dựa trên hiệu suất làm việc thực tế của nhân viên, đồng thời cần có các chính sách thưởng hấp dẫn để khuyến khích nhân viên. Các chương trình đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo cơ hội cho họ thể hiện năng lực. Cuối cùng, các hoạt động gắn kết đội ngũ sẽ giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia cũng như sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, đội ngũ nhân viên kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận. Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, với quy mô và vốn điều lệ còn hạn chế so với các đối thủ trên thị trường. Do đó, việc tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC trở thành một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Phạm vi nghiên cứu bao gồm khảo sát tại ba khu vực trọng điểm: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh, với tổng số 112 phiếu khảo sát hợp lệ. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại MIC, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba học thuyết chính để phân tích và xây dựng các giải pháp tạo động lực lao động:

• Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên kinh doanh.

• Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động. Việc khen thưởng kịp thời, công bằng sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Tập trung vào sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ, giúp nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong tổ chức, từ đó tăng cường động lực làm việc.

Ngoài ra, các khái niệm chuyên ngành như động lực lao động, tạo động lực lao động, nhân viên kinh doanh, và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động cũng được làm rõ để làm nền tảng cho nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu chuyên ngành, báo cáo tài chính, quy chế trả lương và các văn bản pháp luật liên quan.
  • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phiếu khảo sát trực tuyến với 112 nhân viên kinh doanh tại MIC ở ba khu vực Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại các khu vực trọng điểm.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý và phân tích số liệu, đánh giá độ tin cậy và so sánh kết quả khảo sát qua các năm 2018-2020 nhằm rút ra các kết luận về thực trạng tạo động lực lao động.

• Timeline nghiên cứu: Khảo sát được tiến hành trong tháng 5 năm 2021, sử dụng số liệu tổng hợp trong giai đoạn 2018-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ nỗ lực và năng suất lao động của nhân viên kinh doanh: Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 68% nhân viên kinh doanh tại MIC đánh giá mức độ nỗ lực của bản thân ở mức cao hoặc rất cao. Năng suất lao động được đo bằng doanh thu trên thời gian làm việc cho thấy sự tăng trưởng trung bình 12% trong giai đoạn 2018-2020.

2. Sự gắn bó với tổ chức: Tỷ lệ nhân viên kinh doanh có ý định gắn bó lâu dài với MIC đạt khoảng 55%, trong khi tỷ lệ thay thế nhân viên hàng năm vẫn còn ở mức 18%, phản ánh sự chưa ổn định trong đội ngũ này.

3. Đánh giá về các chính sách tạo động lực: Khoảng 60% nhân viên hài lòng với chính sách tiền lương và thưởng, trong khi chỉ có 45% đánh giá cao các chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến. Phúc lợi và môi trường làm việc được đánh giá tích cực với tỷ lệ hài lòng trên 70%.

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động: Yếu tố bên trong doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và chính sách nhân sự được nhân viên đánh giá có ảnh hưởng lớn hơn so với các yếu tố bên ngoài như chính sách nhà nước hay điều kiện kinh tế xã hội.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc tạo động lực lao động tại MIC đã đạt được một số thành tựu nhất định, đặc biệt là trong việc duy trì mức độ nỗ lực và năng suất lao động của nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ lệ thay thế nhân viên còn cao và sự hài lòng về các chính sách đào tạo, thăng tiến chưa đạt kỳ vọng, cho thấy còn tồn tại những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực.

Nguyên nhân chính được xác định là do hệ thống đánh giá và đãi ngộ chưa thực sự công bằng và minh bạch, cũng như sự quan tâm của lãnh đạo chưa đủ sâu sát với nhu cầu đa dạng của nhân viên kinh doanh. So sánh với các nghiên cứu trong ngành bán lẻ và dịch vụ, điều kiện làm việc và sự công nhận được xem là những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy động lực làm việc, điều này cũng phù hợp với kết quả khảo sát tại MIC.

Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng chính sách và biểu đồ đường thể hiện xu hướng năng suất lao động qua các năm sẽ giúp minh họa rõ nét hơn về thực trạng tạo động lực lao động tại MIC.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và thưởng: Cần điều chỉnh công thức lương doanh thu và tăng tính cạnh tranh của mức lương cơ bản, đảm bảo trả công xứng đáng với kết quả công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Xây dựng chính sách đào tạo chuyên sâu và liên tục: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm và kỹ năng mềm phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên kinh doanh. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3. Tăng cường công bằng và minh bạch trong đánh giá hiệu quả công việc: Áp dụng hệ thống đánh giá định lượng rõ ràng, công khai kết quả và liên kết chặt chẽ với các chính sách đãi ngộ. Thời gian thực hiện: 3 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý trực tiếp.

4. Nâng cao sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo: Tổ chức các hoạt động giao lưu, khen thưởng kịp thời và tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và chủ động của nhân viên. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm: Có thể áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành bảo hiểm phi nhân thọ để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn xây dựng chính sách tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh trong các doanh nghiệp dịch vụ.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực: Tham khảo để hiểu rõ hơn về ứng dụng các học thuyết động lực lao động trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.

4. Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ: Áp dụng các giải pháp tạo động lực nhằm giữ chân nhân viên kinh doanh, nâng cao năng suất và sự gắn bó với tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với nhân viên kinh doanh?
   Tạo động lực giúp nhân viên kinh doanh tăng cường nỗ lực, nâng cao năng suất và sự gắn bó với công ty, từ đó góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại MIC?
   Yếu tố bên trong doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và chính sách nhân sự có ảnh hưởng lớn hơn so với các yếu tố bên ngoài.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động?
   Có thể đánh giá qua các tiêu chí như mức độ nỗ lực, năng suất lao động, sự gắn bó của nhân viên và tỷ lệ thay thế nhân viên hàng năm.

4. Chính sách tiền lương và thưởng nên được xây dựng như thế nào để tạo động lực?
   Phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch, cạnh tranh với thị trường và gắn liền với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

5. Làm sao để duy trì sự gắn bó lâu dài của nhân viên kinh doanh với tổ chức?
   Bên cạnh chính sách đãi ngộ hợp lý, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến rõ ràng và sự quan tâm sát sao từ lãnh đạo.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, đặc biệt áp dụng học thuyết Maslow, Skinner và Adams để phân tích thực trạng tại MIC.
• Kết quả khảo sát cho thấy mức độ nỗ lực và năng suất lao động của nhân viên kinh doanh có xu hướng tăng, nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế về sự gắn bó và hài lòng với chính sách đào tạo, thăng tiến.
• Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc tạo động lực, trong khi các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng gián tiếp.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương, đào tạo, đánh giá công bằng và tăng cường sự quan tâm của lãnh đạo nhằm nâng cao động lực lao động.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại MIC, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12 tháng tới và tiến hành đánh giá hiệu quả định kỳ.

Call-to-action: Các nhà quản lý nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp nên áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững.