Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội hiện nay, hệ thống đường cao tốc đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các vùng miền và thúc đẩy phát triển kinh tế. Tuyến đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng, được thông xe toàn tuyến từ năm 2005, là một trong những huyết mạch giao thông trọng điểm phía Bắc, góp phần rút ngắn thời gian lưu thông và giảm chi phí vận tải. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Quản lý và Khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng (sau đây gọi tắt là Công ty) chịu trách nhiệm quản lý và vận hành tuyến đường này theo hình thức BOT. Với đặc thù công việc tại các trạm thu phí, nhân viên tại đây phải làm việc trong môi trường áp lực cao, yêu cầu sức khỏe và tinh thần ổn định.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên làm việc tại các trạm thu phí của Công ty trong giai đoạn 2019-2021, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực, góp phần tăng năng suất lao động và sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại 6 trạm thu phí trên tuyến đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng, với số liệu khảo sát 120 nhân viên thuộc các bộ phận thu phí, giám sát hậu kiểm và hành chính.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để Công ty hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là các biện pháp tạo động lực lao động phù hợp với đặc thù nghề nghiệp và nhu cầu của người lao động, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả khai thác tuyến đường cao tốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu để làm cơ sở lý luận, bao gồm:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản là tiền đề để phát triển các nhu cầu cao hơn, từ đó tạo động lực làm việc.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào vai trò của chế độ thưởng phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động, khẳng định rằng các hành vi được thưởng sẽ được lặp lại, trong khi hành vi bị phạt sẽ giảm đi.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Đề cập đến mối quan hệ giữa kỳ vọng của người lao động về kết quả công việc, sự hấp dẫn của phần thưởng và niềm tin vào khả năng đạt được phần thưởng đó, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự quan trọng của nhận thức về sự công bằng trong tổ chức, khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng sẽ dẫn đến bất mãn và giảm động lực làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, nhu cầu người lao động, kích thích tài chính và phi tài chính, đánh giá thực hiện công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra xã hội học kết hợp phân tích tổng hợp, thống kê và so sánh đối chiếu. Nguồn dữ liệu chính bao gồm:

  • Số liệu thứ cấp từ các báo cáo, tài liệu của Công ty trong giai đoạn 2019-2021.

  • Số liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 120 nhân viên tại 6 trạm thu phí, bao gồm 55 nhân viên thu phí, 30 nhân viên giám sát hậu kiểm và 45 nhân viên hành chính.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ nhân viên tại các trạm thu phí nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Dữ liệu thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm Excel để tổng hợp, thống kê và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong 3 năm (2019-2021) với mục tiêu đề xuất các giải pháp hoàn thiện đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Đặc điểm nhân sự tại các trạm thu phí: Tổng số nhân viên dao động quanh khoảng 385-391 người trong giai đoạn 2019-2021, trong đó tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 60,7%, nữ chiếm 39,3%. Độ tuổi chủ yếu dưới 35 tuổi chiếm hơn 73%, cho thấy đội ngũ trẻ, có sức khỏe và nhiệt huyết. Tuy nhiên, trình độ đào tạo chủ yếu là phổ thông trung học (khoảng 46-47%), đại học chiếm khoảng 25%, còn lại là cao đẳng và trung cấp.

  2. Thực trạng tạo động lực qua kích thích tài chính: Mức độ hài lòng về chính sách tiền lương và tiền thưởng chưa cao, với tỷ lệ nhân viên bày tỏ chưa hài lòng chiếm khoảng 30-40%. Phúc lợi và phụ cấp cũng chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu, ảnh hưởng đến sự yên tâm và gắn bó của người lao động.

  3. Thực trạng tạo động lực qua kích thích phi tài chính: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa khoa học và minh bạch, dẫn đến sự không đồng thuận và giảm động lực làm việc. Công tác đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể, chưa đáp ứng đúng nhu cầu phát triển năng lực của nhân viên. Môi trường làm việc và bầu không khí tập thể còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết và sự hài lòng trong công việc.

  4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực: Ngoài các yếu tố nội tại như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và nhu cầu cá nhân, các yếu tố bên trong doanh nghiệp như chính sách quản lý nhân sự, văn hóa tổ chức, điều kiện làm việc và phong cách lãnh đạo cũng tác động mạnh mẽ đến động lực lao động. Bên cạnh đó, yếu tố môi trường bên ngoài như thị trường lao động và chính sách pháp luật cũng ảnh hưởng gián tiếp.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy mặc dù Công ty đã có những chính sách tạo động lực, nhưng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu đa dạng và đặc thù của nhân viên tại các trạm thu phí. Ví dụ, tỷ lệ nhân viên dưới 35 tuổi chiếm hơn 70% cho thấy nhu cầu về phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc năng động là rất lớn, tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa được chú trọng đúng mức.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ kỹ thuật đường cao tốc và dịch vụ đối ngoại, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, chính sách thưởng phạt công bằng và kịp thời được xem là yếu tố then chốt để tạo động lực hiệu quả. Công ty cần học hỏi kinh nghiệm này để cải thiện hệ thống đánh giá và khen thưởng, đồng thời tăng cường các hoạt động phong trào nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về các chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi qua các năm, hoặc bảng so sánh mức độ hài lòng giữa các nhóm nhân viên thu phí, giám sát và hành chính để làm rõ sự khác biệt trong nhu cầu và kỳ vọng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải cách chính sách tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống tiền lương minh bạch, công bằng, đảm bảo mức thu nhập tối thiểu phù hợp với đặc thù công việc và chi phí sinh hoạt. Tăng cường quỹ thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc, thực hiện khen thưởng kịp thời, định kỳ 3-6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty, Phòng Tổ chức nhân sự. Timeline: 2022-2023.

  2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, khách quan, có thể định lượng được, phù hợp với từng vị trí công việc tại trạm thu phí. Đào tạo người đánh giá về kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp để đảm bảo tính công bằng. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các Trạm thu phí. Timeline: 2022.

  3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ dựa trên nhu cầu thực tế của nhân viên, tập trung vào kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và quản lý công việc. Tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng để khuyến khích sự phát triển cá nhân. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực. Timeline: 2022-2025.

  4. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, tạo điều kiện cho nhân viên chủ động và sáng tạo trong công việc. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, Phòng Hành chính - Nhân sự. Timeline: 2022 trở đi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp BOT giao thông: Nghiên cứu cung cấp cơ sở để xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp với đặc thù nghề nghiệp và môi trường làm việc tại các trạm thu phí.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực: Luận văn hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực và áp dụng thực tiễn trong môi trường doanh nghiệp nhà nước, cung cấp dữ liệu thực nghiệm quý giá.

  3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị nhân lực: Tài liệu tham khảo hữu ích về phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp có hoạt động tương tự trong lĩnh vực dịch vụ và vận tải: Có thể áp dụng các giải pháp và bài học kinh nghiệm để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và tạo động lực cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với nhân viên trạm thu phí?
    Tạo động lực giúp nhân viên duy trì sự tập trung, nâng cao hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc, đặc biệt trong môi trường làm việc áp lực và ca kíp như trạm thu phí.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại Công ty?
    Bao gồm chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, hệ thống đánh giá công việc, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc qua các kỳ đánh giá.

  4. Có thể áp dụng các học thuyết tạo động lực nào trong thực tế doanh nghiệp?
    Các học thuyết như Maslow, Skinner, Vroom và Adams đều có thể vận dụng để xây dựng chính sách phù hợp với nhu cầu và kỳ vọng của người lao động.

  5. Giải pháp nào ưu tiên thực hiện để nâng cao động lực lao động?
    Ưu tiên hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc và cải cách chính sách tiền lương, thưởng vì đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, vận dụng các học thuyết kinh điển để phân tích thực trạng tại Công ty Quản lý và Khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng.
  • Qua khảo sát 120 nhân viên tại 6 trạm thu phí, nghiên cứu chỉ ra nhiều hạn chế trong chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và công tác đào tạo, đánh giá công việc.
  • Đề xuất các giải pháp cải cách chính sách tài chính, hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm tăng động lực lao động.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp Công ty nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp trong giai đoạn 2022-2025.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực lao động, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp và nâng cao chất lượng dịch vụ tuyến đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng!