Luận văn thạc sĩ QTKD: Xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Trường Thịnh

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chiến lược phát triển của tập đoàn Trường Thịnh, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý và phát triển.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Của Tập Đoàn Trường Thịnh
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
• 1.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
• 1.3.1. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
• 1.3.2. Chiến lược hội nhập dọc
• 1.3.3. Chiến lược đa dạng hoá
• 1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 1.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 1.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong
• 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.4.4. Ma trận SWOT
• 1.4.5. Ma trận BCG
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cấu trúc và cơ cấu tổ chức Tập đoàn Trường Thịnh
• 2.1.3. Đặc điểm kinh doanh và thực trạng chiến lược của Tập đoàn Trường Thịnh
• 2.1.3.1. Đặc điểm kinh doanh của Tập đoàn Trường Thịnh
• 2.1.3.2. Viễn cảnh, Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh
• 2.1.3.3. Thực trạng công tác xây dựng định hướng phát triển tại Tập đoàn Trường Thịnh
• 2.1.3.4. Thực trạng thực hiện và kết quả đạt được
• 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.1.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô
• 2.2.1.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô
• 2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.2.2.1. Quản lý chất lượng
• 2.2.2.2. Nguồn lực tài chính
• 2.2.2.3. Năng lực thiết bị
• 2.2.2.4. Nguồn thông tin
• 2.2.2.5. Hoạt động quản trị
• 2.2.2.6. Văn hoá công ty
• 2.2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Tập đoàn Trường Thịnh
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH
• 3.1. CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH
• 3.1.1. Cơ sở về dự báo
• 3.1.2. Nhận định tình hình chung
• 3.1.3. Tiềm năng phát triển của ngành xây dựng giao thông
• 3.1.4. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn Trường Thịnh
• 3.2. PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH
• 3.2.1. Ma trận BCG và phân tích danh mục vốn đầu tư
• 3.2.2. Ma trận SWOT và xây dựng các chiến lược phát triển
• 3.3. GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC
• 3.3.1. Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.2. Tài chính
• 3.3.3. Công nghệ thông tin
• 3.3.4. Năng lực thiết bị và quy trình quản lý thiết bị thi công
• 3.3.5. Chất lượng sản phẩm
• 3.3.6. Giá thành sản phẩm
• 3.3.7. Xây dựng quan hệ đối ngoại
• 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.4.1. Đối với Bộ Giao thông vận tải và Bộ Xây dựng
• 3.4.2. Đối với Ngành xây dựng giao thông
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Trường Thịnh Tổng quan chiến lược 2030

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh về xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp một cái nhìn toàn diện về cơ sở lý luận và thực tiễn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Tài liệu này không chỉ hệ thống hóa các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, mà còn phân tích chi tiết quy trình xây dựng một chiến lược hoàn chỉnh. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả Tập đoàn Trường Thịnh, phải có một lộ trình phát triển rõ ràng để đối mặt với cạnh tranh gay gắt. Mục tiêu chính của luận văn là áp dụng các cơ sở lý luận về chiến lược phát triển để phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp cho Tập đoàn Trường Thịnh với tầm nhìn dài hạn. Công trình nghiên cứu này nhấn mạnh rằng, một chiến lược thành công phải bắt nguồn từ việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu chiến lược. Sau đó, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường kinh doanh một cách kỹ lưỡng, bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các công cụ phân tích hiện đại như mô hình SWOT của doanh nghiệp, ma trận EFE, IFE và BCG được sử dụng để lượng hóa các yếu tố, tạo cơ sở khoa học cho việc ra quyết định. Luận văn cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi và định hướng phát triển bền vững như một yếu tố sống còn. Tóm lại, luận văn thạc sĩ này là một tài liệu tham khảo giá trị, cung cấp một khuôn khổ phương pháp luận bài bản để xây dựng và đánh giá hiệu quả chiến lược cho một tập đoàn kinh tế lớn trong ngành xây dựng và đầu tư hạ tầng giao thông tại Việt Nam.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, việc hoạch định chiến lược kinh doanh không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Một chiến lược được hoạch định tốt giúp doanh nghiệp xác định rõ phương hướng, tập trung nguồn lực vào các mục tiêu ưu tiên và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó đóng vai trò như một bản đồ dẫn đường, giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định nhất quán và hiệu quả trong dài hạn. Hơn nữa, quá trình này buộc doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh, nhận diện sớm các cơ hội và thách thức, từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Việc thiếu một chiến lược rõ ràng, như luận văn chỉ ra ở Tập đoàn Trường Thịnh, có thể dẫn đến các quyết định đầu tư "ngẫu hứng", gây ra những thiệt hại đáng kể về kinh tế và uy tín.

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển trong luận văn

Luận văn đã xây dựng một nền tảng lý thuyết vững chắc về quản trị chiến lược. Các khái niệm từ cơ bản đến nâng cao được trình bày một cách hệ thống, từ định nghĩa chiến lược của Chandler (1962) đến mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Phần cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tập trung vào quy trình ba giai đoạn chính: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược, và đánh giá kiểm soát. Các công cụ phân tích như phân tích PESTEL (môi trường vĩ mô), ma trận EFE (yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (yếu tố nội bộ), và mô hình SWOT của doanh nghiệp được giải thích chi tiết. Những công cụ này không chỉ giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ mà còn là cơ sở để hình thành các phương án chiến lược khả thi, đảm bảo các quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu và phân tích khoa học.

II. Thách thức chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh

Việc xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh đối mặt với nhiều thách thức từ cả môi trường bên ngoài và nội tại doanh nghiệp. Phân tích trong luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh cho thấy, môi trường kinh tế vĩ mô biến động là một trong những rủi ro lớn nhất. Các chính sách thắt chặt tiền tệ, lạm phát cao và lãi suất biến động mạnh đã ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn vốn tài trợ cho các dự án xây dựng hạ tầng, vốn là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt. Tập đoàn không chỉ phải đối đầu với các tổng công ty nhà nước có bề dày kinh nghiệm và lợi thế chính sách (như CIENCO5, CIENCO4), mà còn cả các tập đoàn tư nhân năng động, có tiềm lực mạnh (như Tập đoàn Sơn Hải, Tập đoàn Xuân Thành). Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong luận văn chỉ ra Trường Thịnh đang ở vị trí thứ ba so với hai nhóm đối thủ này, đòi hỏi phải có chiến lược đột phá để nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi. Về nội tại, dù có thế mạnh về kinh nghiệm và thiết bị, Trường Thịnh vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục như khả năng tài chính chưa đủ mạnh cho các dự án dài hạn, cơ cấu tổ chức còn hạn chế và hoạt động marketing chưa được chú trọng. Việc công tác thanh quyết toán và thu hồi công nợ chậm cũng là một rào cản lớn cho sự phát triển bền vững của tập đoàn.

2.1. Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố vĩ mô

Quá trình phân tích môi trường kinh doanh cho thấy Tập đoàn Trường Thịnh chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố kinh tế - xã hội. Luận văn chỉ rõ, khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chính sách kiềm chế lạm phát của Chính phủ đã làm hạn chế nguồn vốn cho các dự án, gây đình trệ hoạt động. Tỷ lệ lạm phát cao và lãi suất cho vay biến động liên tục làm tăng chi phí sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận. Tuy nhiên, môi trường chính trị ổn định và chủ trương của nhà nước về phát triển hạ tầng giao thông lại là một cơ hội lớn. Các chính sách khuyến khích đầu tư theo hình thức BT, BOT mở ra tiềm năng thị trường rộng lớn. Do đó, việc phân tích PESTEL (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường, Pháp luật) là bước đi quan trọng để doanh nghiệp vừa né tránh rủi ro, vừa tận dụng cơ hội một cách hiệu quả.

2.2. Áp lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cốt lõi

Áp lực cạnh tranh là một thách thức hiện hữu. Thị trường xây dựng hạ tầng giao thông có sự tham gia của nhiều đối thủ mạnh, từ các tổng công ty nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân và cả nhà thầu nước ngoài. Để tồn tại và dẫn đầu, việc xác định và phát triển năng lực cạnh tranh cốt lõi là yếu tố quyết định. Luận văn nhận định, thế mạnh của Trường Thịnh nằm ở kinh nghiệm thi công, năng lực thiết bị hiện đại và uy tín về chất lượng, tiến độ. Tuy nhiên, để biến những thế mạnh này thành năng lực cốt lõi bền vững, tập đoàn cần cải thiện về chiến lược tài chính, tối ưu hóa bộ máy quản trị và đầu tư mạnh hơn vào R&D. Việc xây dựng một thương hiệu mạnh và các mối quan hệ chiến lược với đối tác cũng là một phần không thể thiếu trong việc củng cố vị thế cạnh tranh.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược từ mô hình SWOT và BCG

Để đề xuất một lộ trình phát triển khoa học, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã áp dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển. Mô hình SWOT của doanh nghiệp được sử dụng làm nền tảng để tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Dựa trên việc phân tích Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Thách thức (Threats), luận văn đã hình thành các phương án chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT). Cụ thể, chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) đề xuất việc tận dụng kinh nghiệm thi công và uy tín để nắm bắt cơ hội từ chính sách phát triển hạ tầng của nhà nước. Trong khi đó, chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội) nhấn mạnh việc cải thiện năng lực tài chính thông qua liên doanh, liên kết để tham gia các dự án lớn. Bên cạnh SWOT, Ma trận BCG (Boston Consulting Group) cũng được áp dụng để phân tích danh mục đầu tư. Hai mảng kinh doanh chính là Xây lắp (SBU1) và Đầu tư thu phí (SBU2) được định vị trên ma trận. Kết quả cho thấy mảng Xây lắp nằm trong ô "Ngôi sao" (Star), với thị phần lớn và tốc độ tăng trưởng cao, cần tiếp tục đầu tư để phát triển. Mảng Đầu tư nằm ở ô "Dấu hỏi" (Question Mark), có tiềm năng tăng trưởng nhưng thị phần còn khiêm tốn, đòi hỏi một chiến lược tài chính và đầu tư phù hợp để chuyển thành "Ngôi sao".

3.1. Ứng dụng mô hình SWOT của doanh nghiệp vào thực tiễn

Việc áp dụng mô hình SWOT của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc liệt kê. Luận văn đã tiến hành kết hợp các yếu tố để tạo ra các chiến lược cụ thể. Ví dụ, kết hợp điểm mạnh về "Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao" (S1) và "Thiết bị máy móc hiện đại" (S3) với cơ hội "Tiềm năng thị trường lớn" (O1) đã hình thành nên "Chiến lược tăng trưởng tập trung". Chiến lược này tập trung vào việc thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, mở rộng sang các thị trường mới như Lào. Tương tự, để đối phó với thách thức "Cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ" (T3), chiến lược ST (Điểm mạnh - Thách thức) đề xuất sử dụng chất lượng công trình vượt trội và uy tín (S6) để tạo ra sự khác biệt hóa, xây dựng rào cản cạnh tranh.

3.2. Ma trận BCG và định hướng phân bổ nguồn lực đầu tư

Ma trận BCG cung cấp một cái nhìn trực quan về danh mục hoạt động kinh doanh, giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực hiệu quả. Với mảng Xây lắp (SBU1) là một "Ngôi sao", chiến lược đề xuất là "Xây dựng" (Build), tức là tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để củng cố vị thế dẫn đầu và gia tăng thị phần. Đối với mảng Đầu tư (SBU2) là một "Dấu hỏi", chiến lược phù hợp có thể là đầu tư có chọn lọc vào các dự án tiềm năng nhất để biến nó thành "Ngôi sao", hoặc thoái vốn khỏi các dự án không hiệu quả. Phân tích này là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược tài chính, đảm bảo dòng tiền được phân bổ hợp lý, tối đa hóa lợi nhuận và thúc đẩy phát triển bền vững.

IV. Giải pháp thực thi chiến lược và tái cấu trúc doanh nghiệp

Từ các phương án chiến lược được hình thành, luận văn đã đi sâu vào việc đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cụ thể và toàn diện. Một trong những giải pháp trọng tâm là tái cấu trúc doanh nghiệp và hoàn thiện bộ máy tổ chức. Theo đó, cần nhanh chóng đổi mới cơ cấu quản lý theo hướng tinh gọn, hiệu quả, phân cấp phân quyền hợp lý để phát huy năng lực của cán bộ. Việc chuẩn hóa quy trình điều hành từ công ty mẹ đến các công ty con là cần thiết để tạo sự thống nhất. Về quản trị nguồn nhân lực, giải pháp tập trung vào hai khía cạnh: nâng cao chất lượng nhân sự thông qua đào tạo chuyên sâu và xây dựng chế độ đãi ngộ hấp dẫn để giữ chân nhân tài. Một chiến lược tài chính vững mạnh cũng được xem là yếu tố sống còn. Luận văn đề xuất đa dạng hóa các kênh huy động vốn, không chỉ phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng mà còn qua phát hành cổ phiếu, kêu gọi đầu tư, liên doanh với các đối tác tài chính quốc tế. Việc quản lý dòng tiền, kiểm soát chi phí và xử lý dứt điểm công nợ tồn đọng cũng được nhấn mạnh. Ngoài ra, các giải pháp về công nghệ thông tin, nâng cao năng lực thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm và xây dựng quan hệ đối ngoại cũng được trình bày chi tiết, tạo thành một hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm đưa chiến lược vào thực tiễn thành công.

4.1. Tối ưu hóa quản trị nguồn nhân lực và văn hóa công ty

Con người là tài sản quý giá nhất, do đó, quản trị nguồn nhân lực là giải pháp nền tảng. Luận văn đề xuất một kế hoạch phát triển nhân lực bài bản, từ công tác tuyển dụng khách quan, thu hút nhân tài đến các chương trình đào tạo theo từng lĩnh vực chuyên môn. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng, kết hợp cả vật chất (lương, thưởng) và tinh thần (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc) là chìa khóa để tạo động lực và giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh, với các giá trị cốt lõi rõ ràng, sẽ tạo ra sự gắn kết, đoàn kết trong nội bộ, hình thành sức mạnh tổng hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược.

4.2. Hoàn thiện chiến lược tài chính và các kênh huy động vốn

Để thực hiện các dự án đầu tư lớn và dài hạn, một chiến lược tài chính linh hoạt và chủ động là tối quan trọng. Giải pháp được đưa ra là phải thoát khỏi sự phụ thuộc vào nguồn vốn vay truyền thống. Thay vào đó, Tập đoàn Trường Thịnh cần nghiên cứu các kênh huy động vốn mới như phát hành trái phiếu doanh nghiệp, niêm yết trên thị trường chứng khoán, hoặc tìm kiếm đối tác chiến lược để hợp tác đầu tư. Việc lập kế hoạch sử dụng vốn chi tiết theo quý, tháng và thực hiện chính sách kiểm soát chi phí nghiêm ngặt sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Đồng thời, cần có biện pháp mạnh để xử lý các khoản công nợ kéo dài, đảm bảo dòng tiền lành mạnh cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

4.3. Nâng cấp công nghệ và chiến lược marketing tổng thể

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin và marketing là hai vũ khí cạnh tranh sắc bén. Luận văn khuyến nghị đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin trong quản lý, từ phần mềm ERP đến website nội bộ để tăng cường hiệu quả điều hành. Về đối ngoại, cần xây dựng một chiến lược marketing tổng thể. Website công ty cần được thiết kế chuyên nghiệp hơn, truyền tải rõ ràng thông điệp, tầm nhìn và giá trị cốt lõi. Các hoạt động quảng bá thương hiệu cần được thực hiện bài bản để nâng cao hình ảnh và uy tín của Tập đoàn Trường Thịnh trên thị trường, không chỉ với các chủ đầu tư mà còn với các đối tác và cộng đồng.

V. Định hướng phát triển đến năm 2030 của Tập đoàn Trường Thịnh

Dựa trên các phân tích và giải pháp, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã phác thảo một định hướng phát triển đến năm 2030 cho Tập đoàn Trường Thịnh. Mục tiêu dài hạn là đưa Trường Thịnh trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, trong đó lĩnh vực cốt lõi là đầu tư và xây dựng các công trình giao thông, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam và vươn tầm khu vực. Để đạt được mục tiêu này, chiến lược được lựa chọn là chiến lược hội nhập, tập trung vào việc liên doanh, liên kết với các đối tác mạnh về tài chính và kinh nghiệm quản lý. Chiến lược này không chỉ giúp giải quyết điểm yếu về vốn mà còn là cơ hội để học hỏi, nâng cao năng lực quản trị điều hành theo chuẩn quốc tế. Giai đoạn từ nay đến 2030 sẽ tập trung vào việc củng cố thị phần tại khu vực Bắc Miền Trung, mở rộng ra toàn quốc và các thị trường tiềm năng như Lào. Cơ cấu doanh thu dự kiến sẽ có sự chuyển dịch, tăng tỷ trọng từ mảng đầu tư hạ tầng thu phí, đảm bảo nguồn thu ổn định và bền vững. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược cần được thực hiện định kỳ thông qua các chỉ số KPI rõ ràng, từ đó có những điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.1. Tầm nhìn chiến lược và các mục tiêu phát triển cụ thể

Tầm nhìn của Tập đoàn Trường Thịnh là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, có thương hiệu uy tín trong lĩnh vực đầu tư xây dựng hạ tầng. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: (1) Duy trì tăng trưởng doanh thu hàng năm ở mức 20-25%; (2) Mở rộng thị phần sang các nước trong khu vực; (3) Hoàn thiện mô hình kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp hóa, đặc biệt là các dự án theo hình thức BT, BOT; (4) Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp, thoái vốn tại các đơn vị không thuộc lĩnh vực cốt lõi; và (5) Niêm yết thành công trên thị trường chứng khoán để tăng cường năng lực tài chính. Đây là những mục tiêu tham vọng nhưng khả thi nếu các giải pháp thực thi chiến lược được triển khai một cách quyết liệt và đồng bộ.

5.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược và các kiến nghị

Để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, việc đánh giá hiệu quả chiến lược là một quá trình liên tục. Luận văn đề xuất xây dựng một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) trên các phương diện: tài chính (tỷ suất lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu), khách hàng (mức độ hài lòng, thị phần), quy trình nội bộ (hiệu quả thi công, tiến độ dự án) và học hỏi phát triển (tỷ lệ nhân viên được đào tạo, mức độ gắn bó). Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị vĩ mô đối với cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Giao thông vận tải, Bộ Xây dựng cần cải cách thủ tục hành chính, hoàn thiện hệ thống pháp luật để tạo môi trường kinh doanh thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp trong ngành, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của toàn ngành xây dựng hạ tầng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng giao thông tại Việt Nam giai đoạn 2010–2012 chứng kiến sức ép cạnh tranh khốc liệt cùng quá trình tái cơ cấu mạnh mẽ của nền kinh tế. Sau hơn 15 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Thịnh đã khẳng định vị thế là một trong những đơn vị dẫn đầu khu vực Bắc Miền Trung trong lĩnh vực thi công hạ tầng. Tuy nhiên, trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, sự xuất hiện của các nhà thầu nước ngoài và tình trạng biến động giá nguyên vật liệu thi công từ 10% đến 30%, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức lớn đe dọa đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng tăng trưởng dài hạn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán thiếu hụt một bản định hướng chiến lược tổng thể, đồng bộ và có cơ sở khoa học vững chắc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Trường Thịnh. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị chiến lược cấp công ty; phân tích sâu sắc các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp; từ đó xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu giai đoạn 2012–2020, tầm nhìn đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào mảng xây dựng và đầu tư các công trình hạ tầng giao thông qua các hình thức BT, BOT và PPP tại địa bàn Miền Trung, mở rộng thị trường cả nước và vươn sang nước bạn Lào. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc định hình lộ trình dịch chuyển cơ cấu doanh thu hợp lý, hạ tỷ trọng xây lắp từ 65% xuống 55%, tăng tỷ trọng du lịch lên 25% và đầu tư hạ tầng đạt 20%, giúp tập đoàn tối ưu hóa nguồn lực và duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý luận quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi các học giả kinh điển như Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson và Kevan Scholes. Chiến lược được định nghĩa là mô thức tích hợp các mục tiêu dài hạn, chính sách và chuỗi hành động có liên kết chặt chẽ nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội thông qua việc phân bổ và tối ưu hóa các nguồn lực của tổ chức trong môi trường biến động.

Mô hình nghiên cứu cốt lõi tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm mổ xẻ cấu trúc ngành xây dựng giao thông qua 5 khía cạnh: nguy cơ nhập cuộc của đối thủ tiềm tàng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực của người mua, sức ép từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu. Song song đó, luận văn áp dụng lý thuyết nguồn lực và mô hình chuỗi giá trị để nhận diện năng lực cốt lõi dựa trên 4 tiêu chuẩn bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khái niệm trung tâm bao gồm: đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), chiến lược hội nhập dọc, chiến lược đa dạng hóa và quản trị rủi ro chi phí.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú được trích xuất từ Niên giám thống kê giai đoạn 2010–2011, hệ thống báo cáo ngành của Bộ Giao thông Vận tải, cổng thông tin Bộ Tài chính và báo cáo tài chính kiểm toán của các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty 471 và Công ty Xây dựng Cầu 494.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích với cỡ mẫu gồm 15 nhân sự quản lý cấp cao, giám đốc điều hành dự án và các kỹ sư trưởng giàu kinh nghiệm của tập đoàn. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm đảm bảo tính khách quan và độ chính xác chuyên môn cao khi tiến hành cho điểm trọng số trong các ma trận phân tích. Các phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính được triển khai qua hệ thống công cụ chuẩn mực: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận Boston Consulting Group (BCG) và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được thực hiện chặt chẽ trong mốc thời gian hoàn thiện luận văn năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích ma trận BCG cho thấy mảng xây lắp công trình giao thông (SBU1) là nguồn tạo tiền chủ lực với doanh thu đạt 424 tỷ đồng, chiếm khoảng 30% thị phần tương đối tại thị trường Bắc Miền Trung và duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng 15%/năm. Mảng kinh doanh này đóng vai trò nền tảng vững chắc nhưng chịu sức ép lớn từ sự suy giảm chung của đầu tư công.

Thứ hai, mảng đầu tư hạ tầng giao thông thu phí (SBU2) dù là lĩnh vực mới với doanh thu đạt 45 tỷ đồng nhưng nắm giữ thị phần tương đối lên đến 97% trong phân khúc dự án BOT, BT tại địa phương, đạt tốc độ tăng trưởng 10%/năm. Đây là phân khúc có biên lợi nhuận ổn định nhưng đòi hỏi quy mô vốn dài hạn rất lớn.

Thứ ba, nghiên cứu phát hiện rào cản hành chính và chu kỳ chuẩn bị dự án gây tổn thất lớn về chi phí cơ hội. Một dự án giao thông thông thường phải trải qua 33 thủ tục hành chính phức tạp với thời gian chuẩn bị trung bình lên tới 3 năm. Đồng thời, biến động giá nguyên vật liệu sắt thép, xi măng, nhựa đường tăng từ 10% đến 30% trong giai đoạn thi công thực tế đã bào mòn trực tiếp từ 3% đến 5% biên lợi nhuận ròng của các hợp đồng trọn gói.

Thứ tư, nguồn lực nội bộ của tập đoàn bộc lộ điểm yếu lớn về cấu trúc vốn khi phụ thuộc trên 70% vào các khoản vay tín dụng ngân hàng với lãi suất thả nổi, trong khi năng lực thiết bị máy móc tuy hiện đại nhưng tỷ lệ đồng bộ hóa kỹ thuật mới chỉ đạt khoảng 65%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế nội tại xuất phát từ cơ cấu tổ chức phân tán giữa các phòng ban chức năng và cơ chế quản trị tài chính chưa đa dạng hóa các kênh huy động vốn ngoài ngân hàng. Khi so sánh với các công ty đầu ngành như Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông, việc thiếu hụt công cụ quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) khiến tốc độ thu hồi công nợ và quyết toán dự án của Trường Thịnh chậm hơn mức trung bình ngành khoảng 6 tháng.

Nếu biểu diễn các phát hiện trên biểu đồ phân bổ danh mục ma trận BCG, SBU1 nằm tại vị trí giao thoa giữa "Ngôi sao" và "Bò sữa", đòi hỏi chiến lược thâm nhập sâu để duy trì thị phần, trong khi SBU2 nằm ở góc "Dấu hỏi" cần dòng vốn bổ trợ để chuyển dịch thành nguồn thu dài hạn. Sự kết hợp ma trận SWOT khẳng định việc theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung đơn lẻ tiềm ẩn rủi ro rất cao trước thời tiết khắc nghiệt Miền Trung và lạm phát. Do đó, phương án khả thi và mang lại giá trị cao nhất là chiến lược hội nhập dọc về phía sau (tự chủ tư vấn thiết kế, sản xuất vật liệu) kết hợp liên doanh, liên kết tài chính nhằm tiết giảm khoảng 5% đến 8% giá thành thi công.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, kiện toàn bộ máy tổ chức và chuẩn hóa quản trị nhân sự: Tiến hành tinh gọn cơ cấu điều hành, phân cấp ủy quyền rõ ràng giữa công ty mẹ và các công ty con nhằm rút ngắn 20% thời gian luân chuyển chứng từ. Ban Giám đốc cùng Ban Nhân sự thiết lập quy chế thăng tiến định kỳ 6 tháng một lần, dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất 2 năm liên tục và điều kiện không vi phạm kỷ luật trong 12 tháng gần nhất; đồng thời tổ chức đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ hàng quý cho 100% cán bộ kỹ thuật.

Thứ hai, tái cấu trúc tài chính và đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư: Phòng Tài chính - Kế toán nhanh chóng xây dựng lộ trình giảm tỷ lệ nợ vay ngân hàng xuống dưới mức 50% tổng nguồn vốn giai đoạn 2013–2018 thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp, chuẩn bị hồ sơ niêm yết trên thị trường chứng khoán và thu hút nhà đầu tư thứ cấp cho các cụm dự án BOT, BT. Kiên quyết xử lý dứt điểm các khoản nợ đọng kéo dài đối với các chủ đầu tư dự án công.

Thứ ba, hiện đại hóa năng lực thiết bị và công nghệ thông tin: Ban Quản lý thiết bị thiết lập chu kỳ bảo dưỡng, nâng cấp định kỳ nhằm nâng tỷ lệ đồng bộ hóa trang thiết bị thi công lên mức 90%. Ban Công nghệ thông tin hoàn thiện hệ thống truyền thông nội bộ và nâng cấp cổng thông tin doanh nghiệp trong vòng 12 tháng, truyền tải trọn vẹn thông điệp thương hiệu chỉ sau 10 phút truy cập.

Thứ tư, kiểm soát chất lượng và tối ưu hóa giá thành công trình: Ban Điều hành dự án duy trì nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Bộ phận Đấu thầu và Vật tư phải đưa điều khoản điều chỉnh trượt giá từ 10% đến 30% theo giá thị trường thực tế vào tất cả các hợp đồng kinh tế lớn, kiểm soát chặt chẽ hao hụt nguyên liệu để giảm tối thiểu 3% giá thành xây lắp.

Về phía cơ quan quản lý vĩ mô, Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Xây dựng cần ban hành quy trình mẫu để cắt giảm 33 thủ tục đầu tư, rút ngắn thời gian chuẩn bị dự án xuống dưới 2 năm, đồng thời xử phạt nghiêm minh hành vi vi phạm chất lượng công trình.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất: Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc và cán bộ quản lý cấp cao tại các tập đoàn, doanh nghiệp xây dựng hạ tầng giao thông. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực chiến về ma trận BCG, SWOT và chiến lược hội nhập dọc để giải quyết bài toán kiểm soát chuỗi cung ứng và định vị phân khúc kinh doanh cốt lõi.

Nhóm thứ hai: Các chuyên gia phân tích đầu tư, thẩm định dự án PPP, BOT và chuyên viên quản trị tài chính doanh nghiệp xây dựng. Tài liệu mang đến góc nhìn chuyên sâu về phương thức phân bổ dòng tiền, quản trị rủi ro nợ vay và mô hình huy động vốn hỗn hợp cho các dự án hạ tầng quy mô trên 500 tỷ đồng.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế xây dựng và Quản trị chiến lược. Công trình là tài liệu tham khảo học thuật giá trị, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý thuyết chuẩn mực quốc tế và thực tiễn xử lý dữ liệu doanh nghiệp tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư: Các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Giao thông Vận tải, Bộ Xây dựng và cơ quan quản lý đầu tư công. Luận văn cung cấp bằng chứng thực tiễn về gánh nặng của 33 thủ tục hành chính, làm căn cứ khoa học để hoàn thiện thể chế và cải cách thủ tục cấp phép đầu tư.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chuyển dịch cơ cấu doanh thu của Tập đoàn Trường Thịnh được xác định như thế nào? Luận văn vạch rõ lộ trình tái cơ cấu doanh thu theo hướng bền vững: mảng xây dựng giảm dần từ 65% năm 2012 xuống 60% năm 2013 và ổn định ở mức 55% trong các năm tiếp theo; mảng kinh doanh du lịch tăng lên 25% và mảng đầu tư hạ tầng giao thông thu phí chiếm 20% nhằm phân tán rủi ro thị trường.

Ma trận BCG định vị hai mảng kinh doanh chiến lược của tập đoàn ra sao? Mảng xây lắp SBU1 đạt doanh thu 424 tỷ đồng với thị phần tương đối 30% và mức tăng trưởng 15%/năm, giữ vai trò tạo dòng tiền hoạt động chính. Mảng đầu tư SBU2 đạt doanh thu 45 tỷ đồng, chiếm thị phần tương đối 97% tại phân khúc địa phương với mức tăng trưởng 10%/năm, là lĩnh vực tiềm năng cần được tái đầu tư nguồn vốn.

Tập đoàn áp dụng giải pháp nào để kiểm soát rủi ro biến động giá nguyên vật liệu? Doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng ISO 9001:2008 và đưa điều khoản trượt giá từ 10% đến 30% vào hợp đồng kinh tế theo biến động giá thị trường. Đồng thời, phòng vật tư chủ động đàm phán mua hàng khối lượng lớn và thanh toán linh hoạt để nhận chiết khấu thương mại tốt nhất.

Chiến lược hội nhập dọc về phía sau mang lại lợi ích cụ thể gì cho doanh nghiệp xây dựng? Chiến lược này giúp doanh nghiệp tự chủ các khâu khảo sát, tư vấn thiết kế và cung ứng nguyên vật liệu đá, cát, bê tông. Nhờ đó, tập đoàn loại bỏ tình trạng bị nhà cung cấp ép giá, chủ động kiểm soát tiến độ thi công và cắt giảm được từ 5% đến 8% chi phí sản xuất.

Quy chế thăng tiến nội bộ được đề xuất dựa trên những tiêu chí đánh giá nào? Quy chế nhân sự mới quy định thời gian xét thăng tiến tối thiểu là 6 tháng một lần, mỗi lần nâng một cấp bậc. Ứng viên phải đạt tiêu chuẩn đánh giá tiến bộ vượt trội trong 2 năm liên tục và tuyệt đối không bị xử lý kỷ luật lao động trong vòng 12 tháng gần nhất.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa thành công khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại gắn liền với bối cảnh đặc thù của ngành xây dựng hạ tầng giao thông Việt Nam.
• Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của Tập đoàn Trường Thịnh, chỉ ra đóng góp cốt lõi của mảng xây lắp (424 tỷ đồng) và tiềm năng phát triển của mảng đầu tư thu phí (45 tỷ đồng).
• Xây dựng hệ thống ma trận khoa học gồm EFE, IFE, CPM, BCG và SWOT, khẳng định chiến lược hội nhập dọc kết hợp liên doanh liên kết là lựa chọn tối ưu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp thực thi mang tính khả thi cao về tinh gọn bộ máy, giảm nợ vay xuống dưới 50%, số hóa quản trị và duy trì tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
• Cung cấp các kiến nghị chính sách xác đáng gửi Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Xây dựng nhằm cắt giảm 33 thủ tục hành chính, cải thiện môi trường đầu tư hạ tầng.

Lộ trình triển khai tiếp theo được chia thành 3 giai đoạn: tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa tài chính giai đoạn 2012–2015; đẩy mạnh thâm nhập thị trường miền Trung và mở rộng sang Lào giai đoạn 2016–2020; hiện thực hóa tầm nhìn trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu vào năm 2025. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng toàn bộ khung phân tích chiến lược này để tái thiết lập lộ trình phát triển bền vững cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn gồm các chương sau : Chương l: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược và phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Trường Thịnh. Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh Chuong 1: CO SO LY THUYET VE XAY DUNG CHIEN LUQC CO! 1.1, KHAI NIEM VE CHIEN LUQC, QUAN TRI CHIEN LUQC 1. KI niệm về chiến lược - Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ chiến lược (Strategy) xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa đơn giản là để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù.

- Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là * Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỏ các nguồn lực cần thiết đẻ thực hiện mục tiêu này”. ~ Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tông thể được cố kết một cách chặt chế”. ~ Sau đó, Johnson va Scholes định nghĩa: * Chiến lược là định hướng và phạm. vi của một tổ chức về đài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đôi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

~ Vậy chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tô chức và các cách thức, phương tiện để đạt được. những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tô chức, đón nhận được những cơ hội. hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài [1, Tr. Khái niệm về quản trị chiến lược ~ Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.

~ Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như : soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược ;thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá cơ hội và đe doạ bên ngoài, trong bối cảnh các sức mạnh điểm yếu bên trong. TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược như sau : ———————› Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty 1.

Xác định tầm nhìn 'Tầm nhìn/viễn cảnh: thê hiện các mục đích mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà công ty muốn đạt được. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tượng trưng, sự tưởng tượng của con người trong tô chức và động viên mọi nỗ lực của công ty để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Cũng có thê coi tầm nhìn là bản đồ dẫn đường của công ty, trong đó thẻ hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm ,l5 năm, 20 năm hoặc lâu dài hơn) và con đường mà công ty sẽ di để đến được điểm đích đã định. Xác định sứ mệnh: Sứ mệni là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.

Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đồi mong muốn của công ty. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm năng của công ty, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. Xác định mục tiêu của công ty Mục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo.

đuổi sứ mệnh (nhiệm vụ chính) của mình. Việc xác định các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương. hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả.

Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo. lường được, phù hợp, hợp lý và rõ rằng. Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau: - Chính xác, rõ ring và có thể đo lường được; ~ Phải được thể hiện các vấn đề trọng tâm, chỉ ra các thứ tự ưu tiên và cơ sở. cho sự lựa chọn, đánh đổi; ~ Phải có tính thách thức, nhưng có thê thực hiện được; ~ Phải ứng với một thời gian cu thé.

Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm). Mục tiêu chiến lược xác định những gì mà tô chức hy vọng đáp ứng trong. phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các công ty theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.

Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm) là những cái mốc mà các công ty phải đạt được trong từng năm dé đạt đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm cũng. phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phi hop va được ưu tiên.

Phân tích môi trường bên ng. Phân tích môi trường vĩ mô : Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bắt kỳ lực lượng nào đó trong ngành. Do đó, làm biến đôi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Toàn cầu Đối thủ Chính trị-pháp luật — Kinh tế Nguy cơ xâm nhập ngành ` của các đối thủ tiêm tàng ¥ Sức mạnh của “Cạnh tranh giữa các công Sie mpah cla 'Nhà cung cấp.

*) ty hiện hữu trong ngành [fƑ————Í ` Người mua Z lam) De doa từ các sản phẩm thay thé Céngnghé = Toan cau Dan sé Hình 1.2 : Méi trường vĩ mô © Moi trong kinh tế Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những. ố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi công ty đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường.

Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các công ty. Môi trường kinh tế bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỉ giá hối đoái; mức độ lạm phát; hoạt động xuất nhập khẩu; hoạt động thu hút đầu tư nước ngoài (FDI); xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người ; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động trên thị trường chứng khoán. + Môi trường chính trị -luật pháp Công ty/doanh nghiệp là tế bảo của nền kinh tế, mọi quyết định của công ty đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị.

chiến lược cho công ty người ta không thể không phân tích môi trường nảy. Môi trường chính trị (Political Environment) bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các công ty phải phân tích cẩn thận các chính sách của chính phủ có liên quan như: Luật chống độc quyền, Luật thuế, các ngành lựa chọn đề điều chỉnh hay ưu tiên, Luật lao động.là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay của các công ty. « Môi trường văn hoá ~xã hội Môi trường văn hoá xã bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị đó được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thê.

Sự tác động của các yếu tố văn hoá-xã hội thường có tính dai han va tỉnh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá-xã hội thường rất rộng: “ Nó. xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhả quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các công ty.

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá-xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội: Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã h ® Môi trường dân số Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp.Những biến số của mô trường dân số cần nghiên cứu: Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ tăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập.); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân và cơ cấu gia đình; trình độ văn hoá; xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng miễn. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đôi của môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.