Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn sài gòn quảng bình giai đoạn 2019 2023

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Quảng Bình giai đoạn 2019-2023, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành.

• Tác giả: Nguyen Thi Thu Ha
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyen Thanh Liem
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Khách Sạn Sài Gòn - Quảng Bình Giai Đoạn 2019 - 2023
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Chiến lược cấp chức năng
• 1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.3.3. Chiến lược cấp công ty
• 1.3.4. Chiến lược cấp toàn cầu
• 1.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.4.1. Các yếu tố để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.4.2. Tiến trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
• 2.1. MỘT VÀI THÔNG TIN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
• 2.2.1. Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh
• 2.2.2. Nguồn nhân lực của khách sạn
• 2.2.3. Khả năng tài chính của khách sạn
• 2.2.4. Hoạt động Marketing của khách sạn
• 2.2.5. Hoạt động nghiên cứu, phát triển
• 2.2.6. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023
• 3.1. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
• 3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.1.2. Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)
• 3.1.3. Tổng hợp cơ hội và thách thức đối với khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023
• 3.2.1. Căn cứ vào nhu cầu, thị trường
• 3.2.2. Căn cứ vào nhu cầu khách hàng
• 3.2.3. Thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu
• 3.2.4. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh
• 3.2.5. Đề xuất chiến lược
• 3.2.6. Giải pháp thực hiện
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Đối với nhà nước
• 3.3.2. Đối với khách sạn
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình

Trong bối cảnh ngành du lịch Quảng Bình chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình bài bản và hiệu quả trở thành yếu tố sống còn. Giai đoạn 2019-2023 đánh dấu một chặng đường đầy thách thức nhưng cũng mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp lưu trú. Theo thống kê, lượng khách du lịch đến Quảng Bình đã tăng từ 572.000 lượt vào năm 2005 lên đến 3,9 triệu lượt vào năm 2018, cho thấy tiềm năng khổng lồ của thị trường này. Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, một thành viên của hệ thống Saigontourist danh tiếng, với tiêu chuẩn 4 sao và vị trí đắc địa tại trung tâm thành phố Đồng Hới, có đầy đủ nền tảng để khẳng định vị thế dẫn đầu. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của ngành cũng đi kèm với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một chiến lược kinh doanh được hoạch định rõ ràng không chỉ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, mà còn là công cụ sắc bén giúp khách sạn tối ưu hóa nguồn lực, nắm bắt cơ hội thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ về chủ đề này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích sâu sắc thực trạng, từ đó đề xuất những định hướng chiến lược cụ thể, mang tính ứng dụng cao, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và thịnh vượng cho khách sạn trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Bối cảnh ngành du lịch Quảng Bình giai đoạn 2019 2023

Ngành du lịch Quảng Bình trong giai đoạn 2019-2023 được định hình bởi nhiều yếu tố thuận lợi. Vùng đất này được thiên nhiên ưu ái với di sản thế giới Vườn Quốc gia Phong Nha - Kẻ Bàng, cùng các hang động kỳ vĩ và những bãi biển hoang sơ. Sự kiện Quảng Bình trở thành phim trường cho các bộ phim bom tấn như “Kong: Skull Island” đã tạo ra một cú hích truyền thông mạnh mẽ, thu hút sự chú ý của du khách quốc tế. Các tạp chí uy tín như New York Times hay Lonely Planet liên tục vinh danh Quảng Bình là điểm đến hấp dẫn hàng đầu. Điều này tạo ra một cơ hội lớn cho ngành dịch vụ lưu trú, khi chi phí cho hoạt động này chiếm tới 48,35% tổng chi tiêu của du khách. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nóng cũng dẫn đến sự bùng nổ của các cơ sở lưu trú, từ 01 khách sạn năm 1990 lên 366 cơ sở vào năm 2019, tạo nên một môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với khách sạn 4 sao

Đối với một khách sạn 4 sao như Sài Gòn - Quảng Bình, chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt. Nó giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu dài hạn. Theo các nhà nghiên cứu như Chandler hay Michael E. Porter, bản chất của chiến lược là tạo ra sự khác biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc. Một chiến lược hiệu quả giúp khách sạn nhận diện cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời chủ động đối phó với các mối đe dọa. Quan trọng hơn, nó góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực nội tại, từ tài chính, cơ sở vật chất đến con người, tránh tình trạng phân tán và lãng phí. Việc không có một chiến lược kinh doanh cụ thể sẽ khiến khách sạn mất phương hướng, suy giảm khả năng cạnh tranh và khó có thể tồn tại bền vững trước áp lực từ các đối thủ.

II. Các thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Quảng Bình đối mặt với nhiều thách thức cả bên trong lẫn bên ngoài. Mặc dù sở hữu thương hiệu mạnh và vị trí thuận lợi, khách sạn vẫn còn tồn tại những vấn đề cần khắc phục. Thách thức lớn nhất đến từ môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt tại thị trường du lịch Quảng Bình. Sự xuất hiện của các khách sạn, khu nghỉ dưỡng tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn lớn như Mường Thanh, Vinpearl đầu tư đã tạo ra một cuộc đua gay gắt về chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất và giá cả. Các đối thủ này có lợi thế về quy mô, cơ sở vật chất mới và chiến lược marketing bài bản, gây áp lực trực tiếp lên thị phần của Sài Gòn - Quảng Bình. Bên cạnh đó, những hạn chế nội tại cũng là rào cản đáng kể. Luận văn chỉ ra rằng tình trạng cơ sở vật chất dần xuống cấp, chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều và các dịch vụ bổ sung còn hạn chế là những điểm yếu cần được giải quyết triệt để. Việc thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng trong giai đoạn trước đã dẫn đến tình trạng phân tán nguồn lực, làm suy giảm năng lực cạnh tranh tổng thể. Để vượt qua những thách thức này, khách sạn cần một sự thay đổi toàn diện, bắt đầu từ việc phân tích sâu sắc đối thủ và đánh giá trung thực các yếu điểm của chính mình.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Đồng Hới

Môi trường cạnh tranh tại Đồng Hới, Quảng Bình trở nên sôi động với sự góp mặt của nhiều thương hiệu lớn. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đáng gờm nhất là khách sạn Mường Thanh Luxury Nhật Lệ, một khách sạn 5 sao với quy mô lớn, kiến trúc hiện đại và lợi thế từ hệ sinh thái của tập đoàn Mường Thanh. Các khách sạn khác cùng phân khúc 4 sao như Royal Quảng Bình hay Vĩnh Hoàng cũng không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng. Việc phân tích đối thủ cho thấy các khách sạn mới có ưu thế về cơ sở vật chất hiện đại, hệ thống phòng ốc lớn hơn và các dịch vụ giải trí đa dạng. Họ cũng mạnh tay đầu tư vào các hoạt động marketing và khuyến mãi. Điều này đặt ra bài toán cho Khách sạn Sài Gòn Quảng Bình phải tìm ra lợi thế cạnh tranh độc đáo để không bị lép vế.

2.2. Đánh giá điểm yếu nội tại của khách sạn Sài Gòn Quảng Bình

Phân tích nội bộ chỉ ra một số điểm yếu cốt lõi cần được khắc phục. Thứ nhất, cơ sở vật chất được xây dựng từ năm 2004, dù được bảo trì nhưng đã có dấu hiệu cũ và lỗi thời so với các đối thủ mới xây. Thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực tồn tại một số hạn chế. Theo thống kê, độ tuổi bình quân của nhân viên là 39, cao hơn so với mặt bằng chung của ngành. Điều này tuy mang lại kinh nghiệm nhưng có thể hạn chế sự năng động, sáng tạo và khả năng thích ứng với công nghệ mới. Các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ chưa được tổ chức thường xuyên. Cuối cùng, các hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển chưa thực sự được đầu tư đúng mức, khiến khách sạn chưa khai thác hết tiềm năng thị trường và chưa có chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu hiệu quả.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh khách sạn

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình vững chắc, việc áp dụng các công cụ phân tích khoa học là điều cần thiết. Luận văn đã sử dụng một cách tiếp cận đa chiều, kết hợp nhiều mô hình phân tích kinh điển để có cái nhìn toàn diện về môi trường kinh doanh. Quá trình này bắt đầu từ việc phân tích môi trường vĩ mô, xem xét các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ có khả năng tác động đến ngành du lịch Quảng Bình. Tiếp theo, môi trường ngành được mổ xẻ chi tiết thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter, giúp nhận diện rõ ràng các nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, cũng như sức ép từ phía khách hàng và nhà cung cấp. Cuối cùng, việc phân tích môi trường bên trong, cụ thể là xây dựng ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức), là bước quan trọng để tổng hợp các kết quả phân tích. Công cụ này không chỉ giúp khách sạn xác định được các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của mình mà còn chỉ ra những điểm yếu cần cải thiện và các mối đe dọa cần đề phòng. Sự kết hợp logic giữa các phương pháp phân tích này tạo ra một cơ sở dữ liệu và luận cứ vững chắc, làm tiền đề cho việc lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược phù hợp nhất.

3.1. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh theo Michael E. Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được áp dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành khách sạn tại Quảng Bình. Kết quả phân tích cho thấy: (1) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có là rất cao do số lượng khách sạn tăng nhanh. (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng ở mức cao, với sự tham gia của các tập đoàn lớn. (3) Sức mạnh thương lượng của người mua (khách hàng) ngày càng lớn do họ có nhiều lựa chọn và dễ dàng so sánh thông tin qua các nền tảng trực tuyến. (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp ở mức trung bình. (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế (như homestay, căn hộ dịch vụ) đang dần tăng lên. Từ đó, khách sạn cần tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt và xây dựng lòng trung thành của khách hàng để giảm bớt áp lực cạnh tranh.

3.2. Xây dựng ma trận SWOT cho khách sạn Sài Gòn Quảng Bình

Ma trận phân tích SWOT tổng hợp các yếu tố chiến lược một cách cô đọng. Điểm mạnh (Strengths) nổi bật là vị trí trung tâm, thương hiệu Saigontourist uy tín, và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Điểm yếu (Weaknesses) bao gồm cơ sở vật chất xuống cấp, hoạt động marketing hạn chế, và cấu trúc nhân sự có phần già hóa. Cơ hội (Opportunities) lớn nhất đến từ tiềm năng phát triển mạnh mẽ của du lịch Quảng Bình và xu hướng du lịch trải nghiệm. Thách thức (Threats) chính là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Mường Thanh và sự thay đổi trong sở thích của khách hàng. Ma trận này là nền tảng để hình thành các chiến lược kết hợp: S-O (phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), W-O (khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), S-T (dùng điểm mạnh để đối phó thách thức) và W-T (chiến lược phòng thủ).

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược kinh doanh khác biệt hóa

Từ những phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh và năng lực nội tại, luận văn đề xuất một định hướng chiến lược trọng tâm: xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình theo hướng khác biệt hóa kết hợp tập trung. Thay vì chạy đua về giá hoặc quy mô với các đối thủ lớn, khách sạn nên tập trung vào việc tạo ra những giá trị độc đáo và phục vụ tốt nhất một phân khúc thị trường mục tiêu đã chọn. Chiến lược này dựa trên việc khai thác các năng lực cốt lõi sẵn có như uy tín thương hiệu Saigontourist và vị trí đắc địa, đồng thời đầu tư nâng cấp để tạo ra những trải nghiệm mà đối thủ khó có thể sao chép. Quá trình xây dựng chiến lược bắt đầu bằng việc xác định lại một cách rõ ràng thị trường và khách hàng mục tiêu. Tiếp theo là thiết kế các gói sản phẩm, dịch vụ được "may đo" để đáp ứng tối đa nhu cầu của nhóm khách hàng này. Sự khác biệt hóa không chỉ nằm ở sản phẩm hữu hình như phòng ốc, mà còn ở chất lượng dịch vụ, văn hóa phục vụ và các giá trị vô hình khác. Mục tiêu cuối cùng là định vị Khách sạn Sài Gòn Quảng Bình trong tâm trí khách hàng không chỉ là một nơi lưu trú, mà là một điểm đến mang lại những trải nghiệm đáng nhớ và khác biệt.

4.1. Xác định thị trường và khách hàng mục tiêu của khách sạn

Việc xác định đúng khách hàng mục tiêu là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Dựa trên phân tích, khách sạn nên tập trung vào hai nhóm chính: (1) Khách công vụ, các chuyên gia, và các đoàn hội nghị, hội thảo, tận dụng lợi thế về vị trí trung tâm và hệ thống phòng họp. (2) Khách du lịch trung và cao cấp, đặc biệt là du khách quốc tế và các gia đình tìm kiếm trải nghiệm nghỉ dưỡng chất lượng cao, yêu thích sự yên tĩnh và dịch vụ chuyên nghiệp. Việc tập trung vào các phân khúc này giúp khách sạn tránh đối đầu trực tiếp với các khu nghỉ dưỡng quy mô lớn ven biển, vốn tập trung vào khách du lịch đại trà. Định vị rõ ràng thị trường mục tiêu cho phép các hoạt động marketing và phát triển sản phẩm trở nên hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn.

4.2. Đề xuất chiến lược tập trung và khác biệt hóa dịch vụ

Chiến lược khác biệt hóa cần được triển khai đồng bộ trên nhiều phương diện. Về dịch vụ lưu trú, cần có kế hoạch nâng cấp phòng ốc theo từng giai đoạn, đặc biệt là các phòng Executive Suite và Deluxe River View để tăng giá trị. Về dịch vụ ẩm thực, khách sạn có thể phát triển các thực đơn đặc trưng, kết hợp ẩm thực địa phương Quảng Bình và phong cách Sài Gòn, tạo nên dấu ấn riêng. Về dịch vụ hội nghị, cần đầu tư nâng cấp trang thiết bị nghe nhìn hiện đại để trở thành lựa chọn hàng đầu cho các sự kiện MICE (Hội nghị, ưu đãi, hội thảo, triển lãm). Đặc biệt, cần tận dụng thương hiệu Saigontourist để thiết kế các tour du lịch độc quyền, kết hợp lưu trú tại khách sạn và khám phá các điểm đến nổi tiếng của Quảng Bình, tạo ra một chuỗi giá trị hoàn chỉnh cho khách hàng.

V. Top các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có các giải pháp thực thi cụ thể và khả thi. Để chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình giai đoạn 2019-2023 đi vào thực tiễn, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ, tập trung vào các lĩnh vực then chốt: marketing, nhân sự, cơ sở vật chất và tài chính. Các giải pháp này được thiết kế nhằm giải quyết trực tiếp những điểm yếu đã được nhận diện, đồng thời phát huy tối đa các điểm mạnh và cơ hội của khách sạn. Mục tiêu không chỉ là cải thiện kết quả kinh doanh trong ngắn hạn mà còn là xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Việc triển khai hiệu quả các nhóm giải pháp này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo, sự đồng lòng của toàn thể nhân viên và một cơ chế giám sát, đánh giá chặt chẽ. Đây là quá trình chuyển đổi toàn diện, giúp khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định lại vị thế của mình trên bản đồ du lịch Quảng Bình.

5.1. Giải pháp về Marketing và xây dựng thương hiệu Saigontourist

Hoạt động marketing cần được đẩy mạnh và chuyên nghiệp hóa. Cần tập trung vào marketing kỹ thuật số: tối ưu hóa website (SEO), triển khai các chiến dịch quảng cáo trên mạng xã hội nhắm đến khách hàng mục tiêu, và hợp tác với các đại lý du lịch trực tuyến (OTA). Thương hiệu Saigontourist là một tài sản quý giá cần được khai thác triệt để thông qua các chương trình khuyến mãi liên kết trong hệ thống, xây dựng các gói sản phẩm kết hợp lữ hành - lưu trú. Ngoài ra, cần chú trọng vào việc quản lý danh tiếng trực tuyến, thu thập và phản hồi các đánh giá của khách hàng trên các nền tảng như TripAdvisor, Booking.com để xây dựng hình ảnh một khách sạn uy tín và thân thiện.

5.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất

Về nhân sự, cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ về kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và văn hóa dịch vụ cho nhân viên. Áp dụng các chính sách đãi ngộ và khen thưởng hợp lý để giữ chân nhân tài và tạo động lực làm việc. Về cơ sở vật chất, cần lập kế hoạch đầu tư nâng cấp, sửa chữa theo lộ trình, ưu tiên các khu vực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như sảnh, nhà hàng và các loại phòng cao cấp. Việc đầu tư vào công nghệ quản lý khách sạn (PMS) cũng giúp tối ưu hóa vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đây là những giải pháp phát triển khách sạn mang tính nền tảng, đảm bảo chất lượng dịch vụ tương xứng với tiêu chuẩn 4 sao.

5.3. Giải pháp về quản trị tài chính và tối ưu hóa chi phí

Để đảm bảo nguồn lực cho các hoạt động đầu tư, công tác quản trị tài chính cần được siết chặt. Cần xây dựng các định mức chi phí hợp lý cho từng bộ phận, thường xuyên rà soát và kiểm soát các khoản chi, đặc biệt là chi phí năng lượng và nguyên vật liệu. Áp dụng các phần mềm quản lý để theo dõi doanh thu, chi phí một cách chính xác và kịp thời. Bên cạnh đó, cần tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi hoặc hợp tác đầu tư cho các dự án nâng cấp lớn. Một nền tảng tài chính lành mạnh sẽ là bệ đỡ vững chắc cho việc thực thi thành công mục tiêu kinh doanh của khách sạn.

VI. Tương lai chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình

Việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh khách sạn Sài Gòn Quảng Bình giai đoạn 2019-2023 được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực, không chỉ về mặt tài chính mà còn cả về vị thế thương hiệu. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp khách sạn vượt qua giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, ổn định hoạt động và tạo đà cho sự phát triển trong những năm tiếp theo. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng, đặc biệt là trong ngành du lịch vốn nhạy cảm với các yếu tố kinh tế, xã hội. Do đó, chiến lược không phải là một kế hoạch bất biến. Ban lãnh đạo khách sạn cần liên tục theo dõi, đánh giá hiệu quả thực thi và sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết để phù hợp với tình hình thực tế. Luận văn không chỉ đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2019-2023 mà còn mở ra những định hướng phát triển bền vững cho tương lai. Tương lai của Khách sạn Sài Gòn Quảng Bình phụ thuộc vào khả năng đổi mới, thích ứng và không ngừng nâng cao giá trị mang lại cho khách hàng.

6.1. Dự báo kết quả và những kiến nghị cho ban lãnh đạo

Nếu thực hiện tốt các giải pháp đề ra, khách sạn có thể kỳ vọng vào việc tăng công suất phòng trung bình, cải thiện doanh thu từ các dịch vụ bổ sung và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng. Lợi nhuận dự kiến sẽ tăng trưởng ổn định sau giai đoạn đầu tư ban đầu. Luận văn cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể: đối với ban lãnh đạo khách sạn, cần quyết liệt trong việc chỉ đạo và phân bổ nguồn lực cho quá trình đổi mới; đối với Tổng Công ty Saigontourist, cần có cơ chế hỗ trợ về thương hiệu và tài chính; đối với các cơ quan quản lý nhà nước tại Quảng Bình, cần tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư và quảng bá điểm đến. Sự phối hợp đồng bộ giữa các bên là yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công của chiến lược.

6.2. Định hướng phát triển bền vững của khách sạn sau năm 2023

Sau giai đoạn 2023, định hướng phát triển bền vững cần được đặt lên hàng đầu. Khách sạn nên chú trọng hơn đến các yếu tố "xanh" trong vận hành, như tiết kiệm năng lượng, giảm thiểu rác thải nhựa, và sử dụng các sản phẩm địa phương. Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, lấy khách hàng làm trung tâm và nhân viên làm tài sản cốt lõi, sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mà không một đối thủ nào có thể dễ dàng sao chép. Đồng thời, khách sạn cần liên tục nghiên cứu thị trường, cập nhật các xu hướng du lịch mới để đổi mới sản phẩm, dịch vụ, đảm bảo Khách sạn Sài Gòn Quảng Bình luôn là lựa chọn hàng đầu trong tâm trí du khách khi đến với Quảng Bình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch tỉnh Quảng Bình đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc trong hơn một thập kỷ qua. Nếu như năm 2005 địa phương chỉ đón 572.000 lượt khách với tổng doanh thu đạt 57 tỷ đồng, thì đến năm 2018 con số này đã tăng vọt lên 3,9 triệu lượt khách, trong đó có 200.000 lượt khách quốc tế và tổng doanh thu toàn ngành vượt mốc 4.000 tỷ đồng. Cơ cấu chi tiêu thực tế cho thấy du khách dành tới 48,35% ngân sách cho dịch vụ lưu trú và 32,96% cho hoạt động ăn uống. Quy mô hạ tầng khách sạn cũng mở rộng nhanh chóng từ 1 cơ sở với 20 phòng vào năm 1990 lên 366 cơ sở với 6.076 phòng nghỉ vào năm 2019, bao gồm 102 khách sạn được xếp hạng sao.

Trong bối cảnh thị trường bùng nổ, Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình (thành lập năm 2004 thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, sở hữu 95 phòng nghỉ tiêu chuẩn 4 sao quốc tế) bắt đầu đối mặt với hiện tượng suy giảm thị phần và sụt giảm lượng khách lưu trú. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự xuống cấp tương đối của cơ sở vật chất sau 15 năm vận hành, cùng sự thiếu hụt một định hướng chiến lược bài bản trước làn sóng thâm nhập của các thương hiệu nghỉ dưỡng quy mô lớn.

Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2019 - 2023. Nghiên cứu giới hạn không gian tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Ý nghĩa của đề tài thể hiện qua việc định hình giải pháp cụ thể giúp khách sạn nâng tỷ lệ lấp đầy buồng phòng lên trên 70% và gia tăng biên lợi nhuận hoạt động dịch vụ bổ trợ đạt mức trên 35%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter kết hợp cùng quan điểm tiếp cận dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV). Cụ thể, tác giả khai thác ba trụ cột lý thuyết nền tảng:

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích môi trường ngành, đánh giá nguy cơ gia nhập của đối thủ tiềm tàng, áp lực từ sản phẩm thay thế và năng lực thương lượng của người mua cũng như nhà cung cấp.
• Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm: dẫn đạo chi phí thấp, tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các phân đoạn thị trường ngách.
• Khung đánh giá nguồn lực VRIO với 4 tiêu chuẩn cốt lõi: Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế để nhận diện năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Chuỗi giá trị (Value Chain), Phân đoạn thị trường mục tiêu, Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ và Chu kỳ sống của ngành qua 4 giai đoạn phát sinh, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo nhân sự, bảng cân đối tài chính giai đoạn 2016 - 2018 của Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, cùng các báo cáo thống kê chính thức từ Sở Du lịch Quảng Bình và Tổng cục Du lịch giai đoạn 2015 - 2019.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu:

• Đối với khảo sát nội bộ: Nghiên cứu thực hiện phương pháp kiểm đếm toàn bộ với cỡ mẫu 105 cán bộ công nhân viên thuộc 7 bộ phận chức năng của khách sạn nhằm đánh giá chính xác năng lực quản lý và nghiệp vụ thừa hành.
• Đối với khảo sát môi trường cạnh tranh: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích trên 4 đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng phân khúc 4 sao và 5 sao tại thành phố Đồng Hới (Mường Thanh Luxury Nhật Lệ, Royal Quảng Bình, Vĩnh Hoàng và Sun Spa Resort).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá vị thế cạnh tranh là nhằm lượng hóa chính xác điểm mạnh, điểm yếu nội tại của 95 buồng phòng và hệ thống nhà hàng hội nghị, đồng thời đối sánh trực quan với diễn biến thị trường trong chu kỳ 5 năm (2019 - 2023).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn có độ tuổi bình quân là 39 tuổi, tổng quy mô 105 người với 36 nam (chiếm 34,29%) và 69 nữ (chiếm 65,71%). Trình độ đại học đạt 32 người (chiếm 30,48%), trình độ cao đẳng và trung cấp đạt 14 người (chiếm 13,33%), trong khi lao động sơ cấp và phổ thông chiếm tới 56,19% (59 người). Đội ngũ quản lý có 17 người với 100% đạt trình độ từ cao đẳng trở lên, tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học là 0%.

Thứ hai, năng lực sản xuất kinh doanh sở hữu quy mô 95 phòng ngủ (gồm 45 phòng Deluxe City View, 46 phòng Deluxe River View và 4 phòng Executive Suite). Khách sạn có 1 nhà hàng Đồng Hới sức chứa 100 khách, 3 phòng tiệc Ballroom tầng 1 và 2 hội trường lớn (Hall 1 sức chứa 500 khách, Hall 2 sức chứa 250 khách). Dịch vụ bổ trợ đa dạng gồm hồ bơi ngoài trời, sân tennis, phòng tập gym, khu spa xông hơi massage.

Thứ ba, sự gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ 366 cơ sở lưu trú toàn tỉnh khiến thị phần của khách sạn bị chia nhỏ. So với các đối thủ mới nổi sở hữu từ 150 đến 250 phòng hiện đại, quy mô 95 phòng của Sài Gòn - Quảng Bình dần mất lợi thế kinh tế theo quy mô.

Thứ tư, cơ cấu doanh thu phụ thuộc tới trên 80% vào hai mảng truyền thống là dịch vụ lưu trú (khoảng 50%) và nhà hàng ăn uống (khoảng 32%), trong khi doanh thu từ các dịch vụ bổ trợ giải trí, hội thảo MICE chỉ đóng góp dưới 18% tổng nguồn thu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự chững lại trong kết quả kinh doanh là do cơ sở vật chất vận hành liên tục 15 năm đã bộc lộ dấu hiệu hao mòn, phong cách kiến trúc chưa được tái tạo theo xu hướng hiện đại. Đội ngũ lao động thừa hành có độ tuổi bình quân cao (bộ phận kỹ thuật đạt 44 tuổi, bộ phận hành chính 40 tuổi) dẫn đến sức ỳ tâm lý, khả năng ứng dụng công nghệ số và mức độ linh hoạt trong tiếp thị trực tuyến còn hạn chế.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn rõ nét thông qua bảng tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh và biểu đồ phân bổ cơ cấu nhân sự. Khi đối chiếu với các nghiên cứu điển hình về quản trị chu kỳ sống doanh nghiệp dịch vụ, kết quả phản ánh đúng giai đoạn bão hòa của sản phẩm. Để không rơi vào pha suy thoái, khách sạn bắt buộc phải theo đuổi chiến lược khác biệt hóa kết hợp tập trung hóa, dựa trên vị trí đắc địa bên dòng sông Nhật Lệ cách sân bay Đồng Hới 7 km và nhà ga 3 km, thay vì tiếp tục chạy đua hạ giá phòng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp đồng bộ cơ sở vật chất hệ thống 95 phòng nghỉ và 2 trung tâm hội nghị. Hành động: Ban Giám đốc cùng Bộ phận Kỹ thuật triển khai gói cải tạo nội thất phòng Deluxe River View, thay thế trang thiết bị nghe nhìn hội trường 500 chỗ. Target metric: Nâng điểm đánh giá chất lượng dịch vụ trên các nền tảng OTA đạt từ 8,8/10 trở lên. Timeline: Quý I/2019 đến Quý IV/2020.

Thứ hai, chuẩn hóa và nâng cao năng lực chuyên môn cho 105 cán bộ nhân viên. Hành động: Bộ phận Hành chính - Nhân sự phối hợp với các chuyên gia của Saigontourist tổ chức 12 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng buồng phòng, văn hóa ứng xử và tiếng Anh chuyên ngành. Target metric: Đạt 80% nhân viên lễ tân và nhà hàng sử dụng lưu loát ngoại ngữ giao tiếp; tăng năng suất lao động thêm 12%/năm. Timeline: Giai đoạn 2019 - 2021.

Thứ ba, tái định vị thương hiệu và đẩy mạnh tiếp thị số đa kênh. Hành động: Bộ phận Kinh doanh xây dựng chiến dịch quảng bá định hướng giá trị, ký kết hợp tác chiến lược với hơn 20 hãng lữ hành chuyên tour Phong Nha - Kẻ Bàng và khai thác thị trường khách hội nghị sự kiện MICE. Target metric: Tăng trưởng doanh thu mảng khách đoàn thêm 25%, nâng tỷ lệ lấp đầy phòng trung bình năm đạt trên 72%. Timeline: Giai đoạn 2019 - 2023.

Thứ tư, tái cấu trúc dịch vụ ẩm thực tại Nhà hàng Đồng Hới và Garden Coffee. Hành động: Bộ phận Nhà hàng và Bếp trưởng xây dựng thực đơn kết hợp đặc sản ẩm thực Quảng Bình với tiêu chuẩn tiệc Âu cao cấp, tối ưu hóa chuỗi cung ứng thực phẩm tươi sạch với 8 nhà cung cấp địa phương. Target metric: Tăng tỷ suất sinh lời mảng ăn uống lên 18%, giảm chi phí hao hụt nguyên liệu 5%. Timeline: 2020 - 2022.

Khuyến nghị cấp ngành: Đề nghị Ủy ban nhân dân tỉnh và Sở Du lịch Quảng Bình tiếp tục mở rộng xúc tiến các đường bay nội địa và quốc tế tới Đồng Hới, đồng thời duy trì chính sách kích cầu du lịch mùa thấp điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành các khách sạn và khu nghỉ dưỡng tiêu chuẩn 3 đến 5 sao. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực tiễn để đánh giá sức khỏe doanh nghiệp, phân tích chuỗi giá trị và xây dựng chiến lược kinh doanh 5 năm nhằm ứng phó với áp lực cạnh tranh địa phương.

Thứ hai, Trưởng bộ phận Kinh doanh, Tiếp thị và Quản trị nguồn nhân lực ngành Hospitality. Độc giả có thể khai thác các bảng số liệu chi tiết về cơ cấu 105 nhân sự và mô hình định giá phòng để thiết kế các gói sản phẩm MICE, quy trình đào tạo nội bộ và chính sách giữ chân lao động lành nghề.

Thứ ba, Học viên cao học, sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị du lịch và khách sạn. Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc một luận văn thạc sĩ kinh tế ứng dụng, hướng dẫn chi tiết cách kết hợp giữa lý thuyết kinh điển của Michael Porter với số liệu thực chứng cụ thể tại một doanh nghiệp thực tế.

Thứ tư, Cán bộ nghiên cứu, chuyên viên hoạch định chính sách tại Sở Du lịch, Trung tâm Xúc tiến Du lịch các tỉnh miền Trung. Luận văn cung cấp cái nhìn thực tế về bức tranh chuyển dịch hạ tầng lưu trú từ 1 cơ sở (năm 1990) lên 366 cơ sở (năm 2019), hỗ trợ xây dựng quy hoạch du lịch bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình có những lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào so với các đối thủ trên địa bàn? Khách sạn sở hữu vị trí vàng tại số 20 Quách Xuân Kỳ ngay trung tâm thành phố Đồng Hới, nằm sát sông Nhật Lệ, cách ga 3 km và sân bay 7 km. Đơn vị có thế mạnh vượt trội với thương hiệu Saigontourist uy tín, sở hữu 2 hội trường Hall 1 và Hall 2 sức chứa lên đến 500 khách cùng khuôn viên tổ chức tiệc ngoài trời rộng lớn.

Tại sao cơ cấu nhân sự của khách sạn lại có độ tuổi bình quân cao và điều này ảnh hưởng ra sao? Thống kê 105 nhân sự cho thấy độ tuổi bình quân là 39 tuổi, trong đó bộ phận kỹ thuật đạt 44 tuổi. Ưu điểm là đội ngũ có thâm niên gắn bó lâu dài, tay nghề vững vàng và xử lý tình huống linh hoạt. Tuy nhiên, hạn chế là khả năng thích ứng công nghệ mới chậm và tỷ lệ đạt trình độ sau đại học của 17 cán bộ quản lý còn ở mức 0%.

Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2019 - 2023 ưu tiên mục tiêu nào để nâng cao doanh thu? Luận văn xác định mục tiêu trọng tâm là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chất lượng dịch vụ và đẩy mạnh thị trường khách MICE. Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng công suất phòng từ mức dưới 60% lên trên 72%, đồng thời nâng tỷ trọng đóng góp của mảng hội nghị và ẩm thực lên 45% tổng doanh thu.

Khung lý thuyết nào đóng vai trò xương sống trong toàn bộ bài nghiên cứu? Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và 3 chiến lược tổng quát của Michael Porter với lý thuyết dựa trên nguồn lực RBV và khung đánh giá VRIO. Sự tích hợp này giúp làm rõ các nguồn lực hữu hình và vô hình của khách sạn có thỏa mãn tiêu chuẩn bền vững hay không.

Khách sạn cần nguồn vốn và lộ trình bao lâu để hoàn thành việc nâng cấp chất lượng dịch vụ? Lộ trình thực thi được phân bổ trong 5 năm (2019 - 2023), chia làm 2 giai đoạn chính: giai đoạn 2019 - 2020 tập trung hoàn thiện cải tạo 95 phòng ngủ và nâng cấp công nghệ hội trường; giai đoạn 2021 - 2023 tập trung tối ưu hóa chiến dịch tiếp thị số và mở rộng liên kết mạng lưới lữ hành quốc tế.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong ngành lưu trú du lịch.
• Phân tích chi tiết thực trạng 95 buồng phòng, năng lực 105 nhân sự và hoạt động tài chính của Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2016 - 2018.
• Nhận diện toàn diện cơ hội và thách thức từ môi trường ngành khi địa phương đón 3,9 triệu lượt khách và sở hữu 366 cơ sở lưu trú.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá về cơ sở vật chất, nhân sự, marketing MICE và ẩm thực cho giai đoạn 2019 - 2023.
• Cung cấp mô hình hoạch định chiến lược thực tiễn cho các doanh nghiệp khách sạn 4 sao tại khu vực miền Trung.

Lộ trình kế tiếp đòi hỏi doanh nghiệp khẩn trương thành lập ban điều phối chiến lược trong năm 2019, ưu tiên ngân sách nâng cấp chất lượng buồng phòng và chuẩn hóa năng lực ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên. Quý độc giả, nhà quản trị và học viên quan tâm có thể ứng dụng ngay mô hình phân tích và các khuyến nghị thực tiễn từ luận văn để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh lưu trú!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm “chiếr lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ “strategos” nghia la vai trò của vị tướng trong quân đội, sau đó nó phát triển thành “nghệ thuật của tướng lĩnh” là hàm ý muốn nói đến các kỹ năng hành. xử và tâm lý của tướng lĩnh. Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn đồng thời xây dựng chương trình phân bỗ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu.

Theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược đài hạn và chiến lược ngắn hạn. Theo Chandler, chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bồ các nguôn lực cân thiết để thực hiện mục tiêu này”. Quinn đưa ra định nghĩa chiến lược tổng quát hơn: Chiến lược là “mó (hức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được có kết một cách chặt chẽ”. Nhưng trong môi trường có nhiều biến đổi như hiện nay, khái niệm trên chưa đủ khái quát, do đó, Johnson va Scholes định nghĩa chiến lược là “định iướng và phạm ví của một tô chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguôn lực của nó trong môi trường thay đổi, dé dap img như cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Còn theo William J.

Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiệ! Va Michael E. Porter lại cho tầng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm, bản chất của chiến lược 10 là xây dựng được lợi thế cạnh tranh. Nhìn chung, các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội chung chính đó là: Chiến lược là những định hướng một cách bài ban cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.

Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước. tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu. Như vậy, chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu cơ bản dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của công ty với ba ý nghĩa chính, đó là: ~ Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dai hạn và cơ bản của công ty.

~ Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ. ~ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ~ Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh.