Luận văn: Tuyển dụng nhân viên tại Sàn BĐS Thiên Kim Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh tuyển dụng nhân viên tại sàn giao dịch bất động sản thiên kim đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tuyển Dụng Nhân Viên Tại Sàn Giao Dịch Bất Động Sản Thiên Kim Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Đặc điểm của ngành bất động sản ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên
• 1.1.4. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân viên
• 1.2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
• 1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân viên
• 1.2.2. Chiêu mộ ứng viên
• 1.2.3. Tiếp đón và sàng lọc hồ sơ ứng viên
• 1.2.4. Đánh giá trình độ các ứng viên
• 1.2.5. Khám sức khỏe các ứng viên
• 1.2.6. Ra quyết định thử việc
• 1.2.7. Ra quyết định tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN THIÊN KIM
• 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
• 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức sàn giao dịch
• 2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân viên của sàn giao dịch
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của sàn giao dịch
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI SÀN GIAO DỊCH TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Nhu cầu công việc cần tuyển dụng
• 2.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
• 2.2.3. Thông báo tuyển dụng
• 2.2.4. Thu thập và xử lý hồ sơ tuyển dụng
• 2.2.5. Phỏng vấn và đánh giá các ứng viên
• 2.2.6. Hội nhập ứng viên mới
• 2.2.7. Ra quyết định tuyển dụng
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN THIÊN KIM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN THIÊN KIM
• 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Chiến lược phát triển sắp đến của sàn giao dịch bất động sản Thiên Kim
• 3.1.2. Xu hướng tuyển dụng
• 3.1.3. Các nguyên tắc công tác tuyển dụng
• 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
• 3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích và tiếp cận nguồn tuyển dụng
• 3.2.3. Đánh giá lựa chọn ứng viên
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn thạc sĩ tuyển dụng BĐS Thiên Kim Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Tuyển dụng nhân viên tại Sàn giao dịch Bất động sản Thiên Kim Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao trong bối cảnh thị trường lao động Đà Nẵng ngành bất động sản (BĐS) đầy biến động. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng mà còn đi sâu phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại một doanh nghiệp cụ thể, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng mang tính ứng dụng. Đề tài này thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại của công ty, đặc biệt là trong ngành dịch vụ đòi hỏi cao về chất lượng nhân sự như BĐS. Luận văn cung cấp một cái nhìn toàn diện về quy trình, thách thức và kinh nghiệm tuyển dụng ngành BĐS, trở thành tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài tuyển dụng nhân sự

Luận văn ra đời trong bối cảnh thị trường BĐS Việt Nam, đặc biệt là tại Đà Nẵng, trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm sau khủng hoảng kinh tế 2008. Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu thị trường và có kỹ năng vượt trội. Tuy nhiên, theo tác giả Lâm Xuân Nhi BiLa (2015), thực trạng công tác tuyển dụng tại nhiều công ty BĐS lúc bấy giờ còn mang tính tự phát, thiếu chiến lược, dẫn đến tình trạng “tuyển dụng xong sau đó sa thải rồi tuyển dụng lại”. Điều này gây lãng phí nguồn lực, ảnh hưởng đến uy tín và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu và tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Sàn BĐS Thiên Kim trở thành một yêu cầu cấp thiết, không chỉ cho riêng doanh nghiệp này mà còn là bài học kinh nghiệm cho toàn ngành.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài quản trị kinh doanh

Nghiên cứu này đặt ra ba mục tiêu chính, thể hiện rõ định hướng của một đề tài quản trị kinh doanh mang tính ứng dụng. Thứ nhất, hệ thống hóa và hoàn thiện cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng trong ngành BĐS. Thứ hai, phân tích và làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại Sàn BĐS Thiên Kim trong giai đoạn 2008-2013, chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân sâu xa. Cuối cùng, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng khả thi, giúp Sàn BĐS Thiên Kim nâng cao hiệu quả tuyển dụng và xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng chiến lược phát triển trong tương lai.

II. Bóc tách thực trạng công tác tuyển dụng tại Thiên Kim 2015

Chương 2 của luận văn về tuyển dụng này tập trung phân tích sâu sắc thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại Sàn Giao dịch Bất động sản Thiên Kim. Dựa trên dữ liệu thu thập từ năm 2009 đến 2012 và kết quả khảo sát 40 nhân viên, nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh chân thực về những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động thu hút và lựa chọn nhân sự của công ty. Phân tích chỉ ra rằng, dù có những nỗ lực nhất định, quy trình tuyển dụng của Thiên Kim vẫn còn nhiều bất cập, chịu ảnh hưởng lớn từ sự biến động của thị trường và đặc thù tổ chức nội bộ. Việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng cho thấy công ty cần có những thay đổi mang tính chiến lược để cải thiện chất lượng đầu vào và giữ chân nhân viên kinh doanh tài năng.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng từ đặc thù doanh nghiệp

Nghiên cứu chỉ rõ, cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực là những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng một cách trực tiếp tại Thiên Kim. Giai đoạn 2009-2011, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm đến 75% (năm 2009), cho thấy công ty chưa thực sự chú trọng thu hút lao động chất lượng cao. Quy trình tuyển dụng nhân sự giai đoạn này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và giới thiệu nội bộ, ít quan tâm đến bằng cấp chuyên môn. Sự biến động nhân sự rất lớn, từ 40 người năm 2009 lên 90 người năm 2010 và giảm còn 65 người năm 2012, phản ánh sự phụ thuộc nặng nề vào tình hình thị trường. Điều này đặt ra thách thức lớn cho việc xây dựng một chính sách thu hút nhân tài ổn định và dài hạn.

2.2. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự qua các năm 2009 2012

Luận văn mô tả chi tiết các bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của Thiên Kim, bao gồm lập kế hoạch, thông báo, thu thập hồ sơ, phỏng vấn và ra quyết định. Tuy nhiên, quy trình này còn mang tính tự phát. Ví dụ, trong giai đoạn thị trường sôi động (2010), việc tuyển dụng diễn ra ồ ạt để đáp ứng nhu cầu, nhưng khi thị trường đóng băng (từ 2011), công ty lại cắt giảm mạnh. Nguồn tuyển dụng chính là qua giới thiệu của nhân viên và các trang tin rao vặt, chưa khai thác hiệu quả các kênh chuyên nghiệp khác. Việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng cũng chưa được thực hiện một cách có hệ thống, dẫn đến khó khăn trong việc đo lường và cải tiến.

2.3. Kết quả khảo sát về thực trạng tuyển dụng nhân viên BĐS

Kết quả khảo sát 40 nhân viên tại Sàn Thiên Kim cung cấp những dữ liệu quan trọng. Đa số nhân viên được tuyển vào dựa trên yếu tố kinh nghiệm thay vì trình độ học vấn. Nguồn thông tin tuyển dụng phổ biến nhất là từ “người quen biết” và “các trang Internet”. Điều này cho thấy mạng lưới cá nhân và các kênh online là chủ đạo, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro về tính khách quan và đa dạng nguồn ứng viên. Các tiêu chí tuyển dụng được đánh giá là chưa thực sự rõ ràng, cụ thể và khó đo lường. Đây là những phát hiện quan trọng, làm cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng trong chương tiếp theo.

III. Hướng dẫn quy trình tuyển dụng nhân sự chuẩn theo luận văn

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn về tuyển dụng này đã hệ thống hóa lại một quy trình tuyển dụng nhân sự bài bản, dựa trên cơ sở lý luận của các học giả uy tín như Michael Armstrong và Trần Kim Dung. Quy trình này không chỉ là một chuỗi các bước máy móc, mà là một tiến trình chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mục tiêu là thu hút và lựa chọn được những ứng viên không chỉ “có thể làm tốt” mà còn “muốn làm tốt”, phù hợp với văn hóa và mục tiêu dài hạn của Sàn BĐS Thiên Kim. Việc áp dụng một quy trình chuẩn sẽ giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, giảm thiểu chi phí và xây dựng một đội ngũ nhân sự đồng đều, chất lượng.

3.1. Bước xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Đây là bước khởi đầu và quan trọng nhất. Thay vì tuyển dụng bị động theo tình hình thị trường, luận văn đề xuất Sàn Thiên Kim phải chủ động xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên chiến lược kinh doanh. Điều này bao gồm việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và bản tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng cho từng vị trí, từ nhân viên kinh doanh bất động sản đến nhân viên IT, chăm sóc khách hàng. Kế hoạch tuyển dụng cần xác định rõ số lượng, thời gian, ngân sách và các tỷ lệ sàng lọc dự kiến. Việc lập kế hoạch bài bản giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn toàn bộ quá trình và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng.

3.2. Phương pháp thu hút và sàng lọc ứng viên chuyên nghiệp

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đa dạng hóa nguồn ứng viên. Bên cạnh nguồn nội bộ và giới thiệu, cần kết hợp các hình thức quảng cáo chuyên nghiệp, hợp tác với các trường đại học, tham gia hội chợ việc làm và tận dụng các nền tảng tuyển dụng trực tuyến. Quá trình sàng lọc hồ sơ cần được thực hiện một cách khoa học, dựa trên các tiêu chí đã xác định trong bản tiêu chuẩn công việc. Bước tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ cũng được xem là một khâu quan trọng để loại bỏ những ứng viên không phù hợp ngay từ đầu, tiết kiệm thời gian cho các vòng sau.

IV. Top giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Thiên Kim

Từ việc phân tích thực trạng và đối chiếu với cơ sở lý luận, chương 3 của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này đã đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng một cách toàn diện và thực tế cho Sàn BĐS Thiên Kim. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc cải tiến quy trình mà còn hướng đến việc xây dựng một chính sách thu hút nhân tài bền vững. Mục tiêu cuối cùng là chuyển đổi hoạt động tuyển dụng từ bị động, tự phát sang chủ động, có chiến lược, góp phần trực tiếp vào việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động Đà Nẵng.

4.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và xác định nhu cầu

Giải pháp đầu tiên và nền tảng nhất là chuẩn hóa công tác phân tích công việc. Luận văn đề xuất xây dựng các phiếu khảo sát để xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí như nhân viên kinh doanh, IT, chăm sóc khách hàng. Ví dụ, với vị trí tuyển dụng nhân viên kinh doanh bất động sản, các tiêu chuẩn không chỉ dừng lại ở kinh nghiệm mà cần chi tiết hóa về kỹ năng giao tiếp, đàm phán, am hiểu thị trường, khả năng làm việc nhóm. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng phải gắn liền với chiến lược phát triển của công ty, thay vì chạy theo biến động ngắn hạn của thị trường.

4.2. Xây dựng chính sách thu hút nhân tài từ các nguồn đa dạng

Để thu hút được ứng viên chất lượng, Sàn Thiên Kim cần xây dựng một chính sách thu hút nhân tài hấp dẫn. Điều này bao gồm việc cải thiện hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua website công ty, các hoạt động xã hội. Luận văn cũng gợi ý đa dạng hóa các kênh thông báo tuyển dụng, chú trọng vào các tạp chí chuyên ngành, các website tuyển dụng uy tín và xây dựng mối quan hệ với các cơ sở đào tạo. Mẫu quảng cáo tuyển dụng cần được thiết kế chuyên nghiệp, nêu bật được phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp để thu hút đúng đối tượng ứng viên tiềm năng.

4.3. Cải tiến quy trình đánh giá và lựa chọn ứng viên BĐS

Quy trình đánh giá cần được cải tiến để tăng tính khách quan và chính xác. Luận văn đề xuất áp dụng kết hợp nhiều phương pháp: phỏng vấn theo cấu trúc, trắc nghiệm tâm lý, và mô phỏng tình huống thực tế. Đặc biệt đối với kinh nghiệm tuyển dụng ngành BĐS, các tình huống giả định liên quan đến xử lý từ chối của khách hàng hay định giá sản phẩm sẽ giúp đánh giá năng lực thực tế của ứng viên. Việc thành lập hội đồng phỏng vấn gồm đại diện phòng nhân sự và trưởng bộ phận chuyên môn cũng là một giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

V. Cách nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân viên kinh doanh BĐS

Việc áp dụng các giải pháp được đề xuất trong luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực, giúp Sàn BĐS Thiên Kim nâng cao hiệu quả tuyển dụng một cách rõ rệt. Hiệu quả không chỉ được đo lường bằng số lượng nhân viên tuyển được, mà quan trọng hơn là chất lượng đầu vào, tỷ lệ nhân viên phù hợp với công việc và văn hóa công ty. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tìm được đúng người, đúng việc, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí đào tạo lại và xây dựng một đội ngũ trung thành, gắn bó. Đây là yếu tố then chốt để quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thành công.

5.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên kinh doanh bất động sản

Luận văn cung cấp nhiều kinh nghiệm tuyển dụng ngành BĐS quý báu. Thay vì chỉ tập trung vào kinh nghiệm bán hàng, nhà tuyển dụng cần chú trọng đến các năng lực cốt lõi như: khả năng tự học hỏi, sự kiên trì, đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng xây dựng mối quan hệ. Đối với vị trí tuyển dụng nhân viên kinh doanh bất động sản, việc kiểm tra sự am hiểu về luật pháp liên quan, khả năng phân tích thị trường và tư duy chiến lược là cực kỳ cần thiết. Quá trình phỏng vấn nên tập trung vào các câu hỏi hành vi để ứng viên kể về kinh nghiệm xử lý các tình huống thực tế trong quá khứ.

5.2. Giải pháp giữ chân nhân viên kinh doanh sau khi tuyển dụng

Tuyển dụng thành công mới chỉ là bước đầu. Việc giữ chân nhân viên kinh doanh tài năng mới là thách thức lớn. Luận văn đề xuất Sàn Thiên Kim cần chú trọng đến quá trình hội nhập cho nhân viên mới, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và một chính sách lương thưởng, hoa hồng cạnh tranh, minh bạch. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, văn hóa đội nhóm tích cực và sự hỗ trợ từ cấp quản lý cũng là những yếu tố quan trọng giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và gắn bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các đối thủ cạnh tranh.

5.3. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng mới

Để đo lường thành công của các giải pháp cải tiến, việc xây dựng một bộ tiêu chí để đánh giá hiệu quả tuyển dụng là bắt buộc. Luận văn gợi ý các chỉ số cần theo dõi, bao gồm: chi phí cho một lần tuyển dụng, thời gian để lấp đầy vị trí trống, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua mỗi vòng, kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới sau 6 tháng, và tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc trong năm đầu tiên. Việc phân tích các chỉ số này theo từng nguồn tuyển dụng khác nhau sẽ giúp công ty xác định được kênh nào hiệu quả nhất để tập trung đầu tư trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bất động sản Việt Nam giai đoạn 2008–2013 chứng kiến những chu kỳ biến động sâu sắc, từ giai đoạn phục hồi bùng nổ năm 2010 đến tình trạng đóng băng nghiêm trọng từ tháng 4 năm 2011. Tại thị trường trọng điểm miền Trung, Sàn giao dịch bất động sản Thiên Kim Đà Nẵng với số vốn điều lệ 10 tỷ đồng đã trải qua sự biến động nhân sự lớn, tăng trưởng quy mô nhanh từ 40 nhân viên năm 2009 lên đỉnh điểm 90 nhân viên vào năm 2011, sau đó phải cắt giảm 27,8% xuống còn 65 nhân viên trong năm 2012 khi số lượng giao dịch đất nền suy giảm tới 60%. Thực trạng này phản ánh rõ nét lỗ hổng trong công tác tuyển dụng nhân sự mang tính tự phát, thiếu kế hoạch dài hạn và chưa gắn liền với tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp đặc thù. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại đơn vị, chỉ ra các điểm nghẽn cố hữu trong quy trình chiêu mộ và tuyển chọn, từ đó xác lập các giải pháp khoa học nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong bối cảnh thị trường bất động sản cạnh tranh gay gắt. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bất động sản; đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Sàn giao dịch bất động sản Thiên Kim từ năm 2008 đến năm 2013; và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển dụng đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp sàn giao dịch tối ưu hóa 15% đến 20% chi phí tuyển mộ, giảm thiểu tỷ lệ đào thải lao động và nâng cao tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn kỹ năng chuyên môn lên trên 80%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận hoạt động tuyển dụng nhân sự dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị hiện đại. Nghiên cứu lấy mô hình tiến trình tuyển dụng ba giai đoạn của Michael Armstrong làm khung phân tích cốt lõi, bao gồm: xác định nhu cầu, thu hút ứng viên và lựa chọn ứng viên. Đồng thời, tác giả kết hợp lý thuyết tuyển dụng của Giáo sư Trần Kim Dung về quy trình mười bước chi tiết và bốn mô hình cấu trúc phân công lao động gồm mô hình học viên, câu lạc bộ, đội banh và thành trì. Hệ thống lý luận còn được bổ trợ bởi quan điểm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải năm 2005 về sự tương tác giữa tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực. Khung lý thuyết làm rõ bốn khái niệm nền tảng: tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn ứng viên tiềm năng; tuyển chọn là khâu sàng lọc và ra quyết định tiếp nhận; bản mô tả công việc xác định nghĩa vụ trách nhiệm; và bản tiêu chuẩn nhân viên thiết lập các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với văn hóa tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo nhân sự, hồ sơ tổ chức và báo cáo tài chính của Sàn giao dịch bất động sản Thiên Kim giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2013 với quy mô vốn điều lệ 10 tỷ đồng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc kết hợp phỏng vấn sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 40 nhân sự đang làm việc tại sàn, trong đó có 30 nhân viên phòng kinh doanh và 10 nhân viên văn phòng. Phương pháp chọn mẫu định ngạch theo bộ phận được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho lực lượng lao động trực tiếp tạo ra doanh thu và khối hỗ trợ gián tiếp. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh định lượng là nhằm lượng hóa chính xác cơ cấu trình độ, tỷ lệ biến động nhân sự qua các năm và đo lường mức độ tương thích giữa tiêu chí tuyển dụng với thực tế công việc. Toàn bộ quy trình khảo sát và xử lý dữ liệu được tiến hành trong mốc thời gian từ năm 2012 đến khi hoàn thiện luận văn vào năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự của sàn giao dịch biến động rất mạnh theo chu kỳ thị trường bất động sản. Từ 40 nhân sự năm 2009, quy mô tăng vọt 75% lên 70 người năm 2010 và đạt 90 người năm 2011 kèm gần 100 cộng tác viên, nhưng sau đó sụt giảm 27,8% xuống còn 65 người vào năm 2012. Tỷ lệ nhân sự nam giới luôn chiếm ưu thế với 69,2% (45 người) so với 30,8% nữ giới (20 người) vào năm 2012.

Thứ hai, cơ cấu trình độ học vấn có sự dịch chuyển mang tính sàng lọc tự nhiên. Năm 2009, trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tới 75% (30 người), trình độ đại học chỉ đạt 25% (10 người). Đến năm 2012, tỷ lệ lao động có trình độ đại học đã tăng vọt lên 69,2% (45 người), trong khi lao động trung cấp và cao đẳng giảm mạnh xuống còn 30,8% (20 người).

Thứ ba, khảo sát 40 nhân viên chỉ ra sự bất cập lớn trong đánh giá năng lực ứng viên. Trong khi 100% nhân viên kinh doanh (30 trên 30 người) và nhân viên văn phòng (10 trên 10 người) tự tin về kỹ năng chuyên môn, thì chỉ có 33,3% nhân viên kinh doanh (10 trên 30 người) được đánh giá tốt về năng lực hành vi và khả năng sáng tạo trong xử lý giao dịch phức tạp.

Thứ tư, kênh chiêu mộ ứng viên giai đoạn 2009–2011 chủ yếu dựa vào sự giới thiệu nội bộ và quan hệ cá nhân, chiếm trên 60% tổng số lượt tuyển, dẫn đến việc thiếu hụt ứng viên có chuyên môn sâu về định giá và pháp lý bất động sản khi thị trường khủng hoảng làm sụt giảm 60% giao dịch đất nền.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc sàn giao dịch chưa thiết lập bản mô tả công việc chuẩn hóa và thiếu hệ thống tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí. Khi thị trường phát triển nóng trong năm 2010, doanh nghiệp tuyển dụng ồ ạt dựa trên kinh nghiệm bề nổi mà bỏ qua bài kiểm tra năng lực hành vi và trắc nghiệm tâm lý. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với cảnh báo trong lý thuyết của Michael Armstrong về rủi ro gia tăng chi phí đào tạo lại khi tuyển dụng sai lệch. Để tăng cường tính trực quan trong báo cáo quản trị, các dữ liệu này có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột kết hợp đường thể hiện tốc độ tăng trưởng quy mô nhân sự song song với tỷ lệ lao động đại học qua từng năm, kết hợp với bảng ma trận đánh giá năng lực khảo sát bốn chiều gồm chuyên môn, hành vi, bằng cấp và sáng tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng ba giai đoạn theo mô hình hiện đại. Phòng Tổ chức Hành chính cần xây dựng quy trình khép kín từ xác định nhu cầu, thu hút đến lựa chọn ứng viên. Mục tiêu cụ thể là rút ngắn chu kỳ tuyển dụng từ 35 ngày xuống dưới 20 ngày, nâng tỷ lệ ứng viên vượt qua giai đoạn thử việc lên trên 85%, hoàn thành triển khai trong 6 tháng đầu năm.

Thứ hai, thiết lập bộ tiêu chuẩn năng lực chi tiết cho 4 vị trí công việc trọng yếu gồm: Nhân viên kinh doanh, Nhân viên chăm sóc khách hàng, Nhân viên định giá và đấu giá bất động sản, cùng Nhân viên công nghệ thông tin bất động sản. Ban Giám đốc phối hợp với các Trưởng bộ phận xây dựng 100% bản mô tả công việc có chỉ số đo lường rõ ràng, phân định minh bạch giữa năng lực chuyên môn bắt buộc và năng lực hành vi kỳ vọng trong vòng 3 tháng.

Thứ ba, đa dạng hóa và hiện đại hóa các kênh truyền thông chiêu mộ. Khai thác triệt để cổng thông tin trực tuyến của đơn vị với lưu lượng hơn 600 lượt truy cập mỗi ngày, kết hợp ký kết thỏa thuận hợp tác tuyển dụng với 3 đến 5 trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế tại Đà Nẵng, nhằm gia tăng nguồn ứng viên tốt nghiệp đại học chất lượng cao, thực hiện định kỳ hàng quý.

Thứ tư, đổi mới phương pháp đánh giá và phỏng vấn ứng viên. Áp dụng kỹ thuật phỏng vấn theo tình huống thực tế, trắc nghiệm tính cách OPQ và phương pháp quản trị theo mục tiêu trong giai đoạn thử việc 60 ngày. Hội đồng tuyển dụng cần gồm Giám đốc sàn và Trưởng phòng chuyên môn để đảm bảo tính khách quan, giảm thiểu tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong năm đầu xuống dưới 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Nhà quản lý sàn giao dịch bất động sản: Giúp nắm bắt phương pháp xây dựng chiến lược nhân sự thích ứng linh hoạt với chu kỳ đóng băng hoặc bùng nổ của thị trường, áp dụng cụ thể vào việc tái cấu trúc bộ máy bán hàng và quản trị chi phí vận hành.

Thứ hai, Chuyên viên nhân sự và Chuyên viên tuyển dụng ngành bất động sản: Cung cấp bộ công cụ mẫu về bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn năng lực cho 4 vị trí chức danh đặc thù, ứng dụng trực tiếp vào quy trình sàng lọc hồ sơ và xây dựng câu hỏi phỏng vấn tình huống.

Thứ ba, Học viên cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực nghiệm sâu sắc về mối quan hệ giữa biến động kinh tế vĩ mô và công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dịch vụ địa phương.

Thứ tư, Các hiệp hội bất động sản và Tổ chức đào tạo nghề môi giới: Sử dụng các số liệu khảo sát thực tế và phân tích khoảng cách năng lực để thiết kế các chương trình đào tạo chuẩn hóa chứng chỉ hành nghề môi giới và định giá bất động sản.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao công tác tuyển dụng tại sàn giao dịch bất động sản cần phân biệt rõ năng lực chuyên môn và năng lực hành vi? Trả lời: Thị trường bất động sản có tính chất cạnh tranh khốc liệt và giá trị giao dịch rất lớn. Năng lực chuyên môn giúp nhân viên nắm vững pháp lý và định giá, nhưng năng lực hành vi và kỹ năng giao tiếp mới là yếu tố quyết định 70% khả năng tạo dựng niềm tin nơi khách hàng, giúp giảm thiểu xung đột và duy trì giao dịch thành công.

Câu hỏi 2: Sự đóng băng của thị trường bất động sản năm 2011 tác động như thế nào đến quy mô nhân sự của Thiên Kim? Trả lời: Khủng hoảng khiến lượng giao dịch đất nền giảm tới 60%, buộc sàn giao dịch phải cơ cấu lại bộ máy. Quy mô nhân sự giảm 27,8% từ 90 người năm 2011 xuống 65 người năm 2012, đồng thời loại bỏ các lao động thời vụ, thúc đẩy tỷ lệ nhân sự có bằng đại học tăng từ 33,3% lên 69,2%.

Câu hỏi 3: Mô hình tuyển dụng của Michael Armstrong mang lại lợi ích gì cho sàn bất động sản? Trả lời: Mô hình của Michael Armstrong giúp tối ưu hóa tiến trình gồm ba bước rõ ràng: xác định nhu cầu, thu hút ứng viên và lựa chọn ứng viên. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tiết kiệm 15% chi phí tuyển mộ, loại bỏ tuyển dụng tự phát và lựa chọn đúng người với chi phí thấp nhất.

Câu hỏi 4: Khảo sát 40 nhân sự tại Sàn Thiên Kim đã chỉ ra lỗ hổng lớn nhất nào trong kỹ năng nhân viên? Trả lời: Kết quả khảo sát 30 nhân viên kinh doanh và 10 nhân viên văn phòng cho thấy chỉ có 33,3% nhân viên kinh doanh đáp ứng tốt năng lực hành vi và khả năng sáng tạo. Điều này phản ánh quy trình tuyển dụng trước đây chỉ chú trọng kinh nghiệm sẵn có mà bỏ qua bài kiểm tra tư duy xử lý tình huống.

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất các kênh chiêu mộ ứng viên nào để thay thế hình thức giới thiệu nội bộ truyền thống? Trả lời: Luận văn khuyến nghị tận dụng website trực tuyến của đơn vị với hơn 600 lượt truy cập mỗi ngày, mở rộng quảng cáo tuyển dụng trên các trang mạng việc làm chuyên nghiệp, và thiết lập liên kết trực tiếp với các trường đại học khối kinh tế tại Đà Nẵng để tuyển dụng cử nhân xuất sắc.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong ngành bất động sản dựa trên mô hình ba giai đoạn của Michael Armstrong.
• Đề tài phản ánh trung thực thực trạng biến động nhân sự tại Sàn giao dịch bất động sản Thiên Kim từ 40 người năm 2009 lên 90 người năm 2011 và điều chỉnh về 65 người năm 2012.
• Nghiên cứu phát hiện sự chuyển dịch cơ cấu trình độ học vấn đại học từ 25% năm 2009 lên 69,2% năm 2012 dưới áp lực đào thải của thị trường.
• Luận văn xây dựng thành công bộ tiêu chuẩn tuyển dụng chi tiết cho 4 vị trí chức danh then chốt trong hoạt động sàn giao dịch bất động sản.
• Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ đa dạng hóa kênh chiêu mộ đến cải tiến kỹ thuật phỏng vấn tình huống và đánh giá thử việc.

Về lộ trình tiếp theo, sàn giao dịch cần triển khai áp dụng thí điểm bộ tiêu chuẩn năng lực trong quý 1 và quý 2, đồng thời định kỳ đánh giá hiệu quả tuyển dụng sau mỗi chu kỳ 6 tháng. Để xây dựng đội ngũ nhân sự bất động sản chuyên nghiệp và phát triển bền vững, các nhà quản trị hãy bắt đầu rà soát và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân viên trong tổ chức. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại sàn giao dịch bắt động sản thiên kim đà nẵng. Một số phương pháp tuyển dụng và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên tại sàn giao dịch bắt động sản thiên kim đà nẵng.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Có thê nói vấn đề tuyển dụng nhân viên được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tuyển dụng nguồn nhân viên có hiệu quả chất lượng cao. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp thì cần tùy vào tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp đó. Về góc độ lý thuyết, có nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về vấn đề và đưa ra các quan niệm khác nhau.

* Tuyển dụng nhân viên là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân viên để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bồ sung lực lượng lao động cân thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp ”( theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005) > Theo PGS.TS Trần Kim Dung : cần phải hiểu rõ ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên trong doanh nghiệp. + Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu dé thay thé va phiéu thang chức. + Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài: ( a ) thông qua quảng cáo, (b ) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (c ) tuyển sinh tốt nghiệ từ các trường đại học, (d ) các hình thức giới thiệu của nhân viên doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc hay qua hệ thống internet + Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: ( 1 ) chuẩn bị tuyển dụng; ( 2 ) thông báo tuyển dụng; ( 3 ) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; ( 4 ) phỏng vấn sơ bộ; ( 5 ) kiểm tra trắc nghiệm; ( 6 ) phỏng vấn lần hai; ( 7 ) Xác minh, điều tra; ( 8 ) khám sức khỏe; ( 9 ) ra quyết định tuyển dụng: ( 10 ) bố trí công việc. + Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các yếu tố “ có thể làm tốt” và “ muốn làm tốt ” của các ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, và cho điểm một các có hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan chính xác.

+ Có bốn mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân viên trong doanh nghiệp: mô hình “ học viên ”, mô hình “ câu lạc bộ ”, mô hình “ đội banh ” và mô hình “ thành trì ”. Các mô hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: ( a ) cách thức lao động từ thị trường hoặc từ doanh nghiệp được thu hút, bỗ nhiệm vào. các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp; ( b ) cách thức duy trì phát triển nguồn nhân viên trong doanh nghiệp và ( c ) cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp. + Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng, cần xác định được các chỉ tiêu quan trọng như: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới bỏ việc, chỉ phí cho một lần tuyển dụng.và lưu ý nên đánh giá các kết quả theo các nguồn tuyển dụng khác nhau.

> Mat khác theo giáo trình quản trị nhân lực do ThS. Nguyễn Van Diém và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ( chủ biên ) thì cho rằng: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là nội dung quan trọng trong công tác tuyên dụng nguồn nhân viên trong tổ chức. + Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức đề các nhà tuyển dụng lựa chọn và sang lọc những ứng viên có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí trong tổ chức. Tuyển mộ,tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau.

Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc bên ngoài bằng nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ. + Tuyền chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong tài liệu như: Bảng mô tả công việc; Bảng yêu cầu đối với thực hiện công việc.

+ Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây: Bước I: Phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: tâm định các thông tin thu thập được Bước 8: Tham quan thử việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn ( tuyển dụng ) > Theo tai liệu của Michael Armstrong thì mục tiêu chung của tiến trình chiêu mộ và tuyển chọn là nhằm đạt được số lượng và chất lượng người ứng cần có với mức chỉ phí thấp nhất để thỏa mãn nhu cầu nguồn nhân lực của công ty. Tiến trình gồm 3 bước: + Xác định nhu cầu: Chuẩn bị bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc, quyết định những tiêu chuẩn và điều kiện của tuyển dụng; + Thu hút các ứng viên: Xem xét và đánh giá các nguồn ứng viên có thể lựa chọn, bên trong hoặc bên ngoài công ty, quảng cáo, các trung tâm dịch vụ việc làm và nhà tư vấn: + Lựa chọn các ứng viên: Sàng lọc qua các đơn xin việc, tiến hành phỏng, vấn, kiểm tra, đánh giá các ứng viên, các trung tâm đánh giá, đề nghị tuyển dụng, thu nhận giấy giới thiệu, chuẩn bị hợp đồng tuyển dụng. Hầu hết các nghiên cứu trên đều mô tả khá chỉ tiết thực trạng hoạt động. tuyển dụng và qua việc nghiên cứu tổng quan một số tài liêu đã nêu tôi nhận thấy tài liệu của Michanel Armstrong có nhiều căn cứ để áp dụng vào thực tế tại đơn vị.

Trên cơ sở lý luận của tác giả này tôi sẽ hoàn thành công tác tuyển dụng nhân viên tại sàn giao dịch bắt động sản thiên kim. Họạt động trong lĩnh vực bắt động sản rất đặt thù nên công tác tuyển dụng trong ngành này tương. đối đa dạng, khác biệt (tiêu chuẩn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng. Tác giả đi sâu vào các khía cạnh riêng, đặc thù nhất của công tác tuyển dụng, từ đó đề xuất các giải pháp thực tế và hiệu quả nhất không những hoàn thiện mà còn đưa ra các đề xuất mới để xây dựng các yếu tố (tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng, các công đoạn và thủ tục chỉ tiết.) mang tính thực tiễn và phù hợp với đặc thù của ngành nghề kinh doanh.

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE HOAT DONG TUYEN DUNG NHAN VIEN TRONG DOANH NGHIEP 1. KHAI QUAT VE TUYEN DUNG NHAN VIEN TRONG DOANH NGHIEP 1. Một số khái niệm - Nhân viên (NV) là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp - Tuyển dụng nhân viên(TDNI) được hiểu là quá trình tìm kiếm và thu hút những người có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn ứng viên có năng lực phù hợp với vị trí công việc cần tuyển với mức chỉ phí thấp nhất ddeerr théa mãn nhu cầu nhân viên của công ty. Tiến trình này gồm 3 bước: + Xác định nhu cầu: Chuẩn bị bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc, quyết định những tiêu chuẩn và điều kiện của tuyển dụng; + Thu hút các ứng viên: Xem xét và đánh giá các nguồn ứng viên có thể lựa chọn, bên trong hoặc bên ngoài công ty, quảng cáo, các trung tâm dịch vụ việc làm và nhà tư vấn: + Lựa chọn các ứng viên: Sàng lọc qua các đơn xin việc, tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá các ứng viên, các trung tâm đánh giá, đề nghị tuyển dụng, thu nhận giấy giới thiệu, chuẩn bị hợp đồng tuyển dụng.

- Tuyển dụng gắn liền với công tác hoạch định nguồn nhân viên. Bộ phân nhân sự cần có kế hoạch đáp ứng nguồn nhân viên, xác định nhu cầu về nguồn nhân viên tại doanh nghiệp để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đẻ đáp ứng các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nguôn nhân viên gầm: ~ Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra ( cầu nhân viên ) - Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức ( cung nhân viên ) - Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nguôn nhân viên của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp ~ TDNV nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ~ TDNV nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực.

~ TDNV nhằm phục vụ mục tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp. - TDNV là phải tìm ra những ứng viên sáng giá phù hợp với vị trí công việc ~ TDNV giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp biết rõ về vấn đề về nguồn nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp, đánh giá lại quá trình tuyển dụng và nguồn lực nhân viên tại doanh nghiệp đó. Đặc điểm của ngành bất động sản ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên ~ Hoạt động kinh doanh của ngành bất động sản cạnh tranh rất khóc liệt, sự biến động của thị trường đòi hỏi NV hoạt động trong lĩnh vực bất động 10 sản phải có trình độ, có kinh nghiệm, liên tục cập nhật và học hỏi đồng nghiệp. ~ Mục tiêu tuyển dụng và cơ cấu tổ chức của sàn giao dịch đòi hỏi công, tác tuyên dụng cần đưa ra những yêu cầu rõ ràng cho từng công việc của môi đơn vị cần thực hiện, qua đó lựa chọn những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra.