Luận văn Thạc sĩ: Tạo động lực lao động tại Trung tâm Thẻ Vietinbank

Luận văn thạc sĩ phân tích động lực lao động tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, tập trung vào trung tâm thẻ và các giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lam Tuyền
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thị Lan
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung Tâm Thẻ
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
• 1.1.1. Động lực lao động
• 1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
• 1.1.3. Khái niệm chính sách tạo động lực lao động
• 1.1.4. Quy trình tạo động lực
• 1.1.5. Các loại động lực
• 1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Thuyết phương tiện
• 1.2.2. Thuyết nội dung (nhu cầu)
• 1.2.3. Thuyết quá trình
• 1.2.4. Mô hình hai yếu tố của Herzberg
• 1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
• 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
• 1.3.3. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
• 1.4. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
• 1.4.1. Năng suất lao động
• 1.4.2. Số lượng sáng kiến, cải tiến
• 1.4.3. Kỷ luật lao động
• 1.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
• 1.4.5. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - TRUNG TÂM THẺ
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1.1. Sơ lược về quá trình hoạt động của Trung tâm Thẻ Vietinbank
• 2.1.2. Mô hình tổ chức và hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank
• 2.1.3. Tình hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank
• 2.1.4. Đặc điểm lao động của TTT Vietinbank
• 2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - TRUNG TÂM THẺ
• 2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại NH TMCP Công Thương VN - Trung Tâm Thẻ
• 2.2.2. Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
• 2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
• 2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT VIETINBANK
• 2.3.1. Kết quả thực hiện công việc
• 2.3.2. Ý thức chấp hành kỷ luật
• 2.3.3. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
• 2.3.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực lao động tại TTT
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT VIETINBANK
• 3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động
• 3.2.2. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
• 3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Khám phá cơ sở tạo động lực lao động

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ (Vietinbank) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu. Đề tài này hệ thống hóa các cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, nhằm đưa ra những giải pháp thiết thực. Mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng, một yếu tố sống còn trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị mà còn là kim chỉ nam cho các nhà quản lý. Nó chỉ ra rằng, để khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên, doanh nghiệp cần một chiến lược tạo động lực toàn diện. Chiến lược này phải kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần. Việc hiểu rõ các học thuyết kinh điển và áp dụng chúng một cách linh hoạt là nền tảng để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả. Luận văn đã thành công trong việc chỉ ra các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Thẻ Vietinbank. Từ đó, các giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng cao, hứa hẹn tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp giữ chân nhân tài trong ngành ngân hàng và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

1.1. Hiểu đúng về động lực làm việc của nhân viên

Động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây là một quá trình tâm lý phức tạp, bắt nguồn từ những nhu cầu chưa được thỏa mãn của cá nhân. Theo mô hình trong luận văn, quy trình tạo động lực bắt đầu khi một nhu cầu chưa được đáp ứng tạo ra sự căng thẳng. Để giải tỏa căng thẳng này, cá nhân sẽ thiết lập mục tiêu và lựa chọn hành vi phù hợp để đạt được mục tiêu đó. Nếu thành công, nhu cầu sẽ được thỏa mãn và hành vi có xu hướng được lặp lại. Quá trình này cho thấy, để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý phải xác định chính xác nhu cầu của nhân viên. Các loại động lực chính bao gồm động lực nội tại (sự tự chủ, trách nhiệm, công việc thử thách) và động lực bên ngoài (lương thưởng, thăng chức, sự công nhận). Hiểu rõ các khái niệm này là bước đầu tiên để xây dựng một chính sách đãi ngộ VietinBank hiệu quả.

1.2. Nền tảng từ thuyết Maslow và thuyết hai nhân tố Herzberg

Luận văn đã áp dụng các học thuyết kinh điển để phân tích động lực. Thuyết nhu cầu của Maslow trong doanh nghiệp cho rằng nhu cầu con người được phân thành 5 cấp bậc, từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Một nhu cầu ở bậc cao hơn chỉ trở thành động lực khi nhu cầu bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Bên cạnh đó, thuyết hai nhân tố của Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng thành hai nhóm. Nhóm yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) nếu không được đáp ứng sẽ gây bất mãn, nhưng nếu được đáp ứng cũng không tạo ra động lực. Ngược lại, nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội phát triển) mới là nguồn gốc thực sự của động lực và sự hài lòng. Ngoài ra, thuyết kỳ vọng của Vroom cũng được đề cập, nhấn mạnh rằng động lực phụ thuộc vào niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và thành tích sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng. Đây là những cơ sở lý luận quan trọng cho việc xây dựng giải pháp tăng cường động lực.

II. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Vietinbank

Việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Thẻ Vietinbank là phần cốt lõi của luận văn. Nghiên cứu chỉ ra những thành tựu và cả những tồn tại trong chính sách nhân sự hiện hành. Dù Trung tâm Thẻ luôn hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh quan trọng, dữ liệu cho thấy tỷ lệ hoàn thành một số chỉ tiêu chất lượng, đặc biệt là doanh thu phí, có xu hướng giảm dần qua các năm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và tâm lý của nhân viên. Các cuộc khảo sát và phân tích số liệu nhân sự đã vẽ nên một bức tranh rõ nét về các thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương thưởng mà còn liên quan đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển và phong cách lãnh đạo. Việc nhận diện chính xác các vấn đề này là cơ sở vững chắc để đề xuất các giải pháp phù hợp. Nghiên cứu nhấn mạnh, một chính sách tạo động lực hiệu quả phải xuất phát từ việc thấu hiểu đặc điểm và nguyện vọng của chính đội ngũ nhân viên. Chỉ khi đó, các biện pháp can thiệp mới thực sự đi vào chiều sâu và tạo ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức một cách bền vững.

2.1. Phân tích đặc điểm nhân sự tại Trung tâm Thẻ VietinBank

Dữ liệu từ luận văn cho thấy đội ngũ lao động tại Trung tâm Thẻ Vietinbank có những đặc điểm nổi bật. Lực lượng lao động rất trẻ, với hơn 64% nhân viên dưới 30 tuổi. Họ có trình độ học vấn cao, với 50% có trình độ trên đại học (năm 2017). Đặc biệt, tỷ lệ nhân viên nữ chiếm đa số, lên tới 70%. Những đặc điểm này cho thấy một đội ngũ năng động, ham học hỏi và có kỳ vọng lớn vào sự phát triển sự nghiệp. Họ không chỉ quan tâm đến thu nhập mà còn mong muốn một môi trường làm việc tại ngân hàng chuyên nghiệp, có cơ hội đào tạo và thăng tiến rõ ràng. Đối với nhóm lao động trẻ và có trình độ cao, sự công nhận, trao quyền và những thử thách trong công việc là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ. Do đó, các chính sách nhân sự cần được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu đặc thù này.

2.2. Vấn đề trong chính sách đãi ngộ VietinBank và phúc lợi

Mặc dù Vietinbank có một hệ thống lương thưởng và phúc lợi ngành ngân hàng tương đối cạnh tranh, nghiên cứu đã chỉ ra một số bất cập. Vấn đề lớn nhất nằm ở sự chưa tương xứng giữa kết quả thực hiện công việc và thu nhập thực tế. Dữ liệu cho thấy dù các chỉ tiêu phát hành và kích hoạt thẻ thường xuyên đạt và vượt kế hoạch, chỉ tiêu về doanh thu phí lại không hoàn thành. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến quỹ lương thưởng, gây ra cảm giác không công bằng cho nhân viên. Họ nỗ lực hoàn thành phần việc của mình nhưng phần thưởng cuối cùng lại không như kỳ vọng. Ngoài ra, các chính sách phúc lợi dù đầy đủ nhưng đôi khi chưa thực sự đáp ứng đúng nguyện vọng của số đông nhân viên trẻ. Đây là một thách thức lớn trong chính sách đãi ngộ VietinBank cần được cải thiện để tạo động lực hiệu quả hơn.

2.3. Đánh giá mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên

Kết quả khảo sát 70 nhân viên tại Trung tâm Thẻ cho thấy nhiều thông tin giá trị. Mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ lương và phúc lợi chỉ ở mức trung bình. Nhiều người cho rằng cơ chế trả lương chưa thực sự công bằng và minh bạch. Tuy nhiên, các yếu tố như mối quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank lại được đánh giá khá cao, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện. Điều này cho thấy các yếu tố tinh thần đang đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, để nâng cao sự hài lòng của nhân viên một cách toàn diện, cần có sự cải thiện đồng bộ ở cả chính sách vật chất. Sự gắn kết lâu dài đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng được cả nhu cầu cơ bản và nhu cầu phát triển của người lao động.

III. Phương pháp tạo động lực lao động qua kích thích vật chất

Kích thích vật chất luôn là nền tảng trong mọi chiến lược tạo động lực lao động. Luận văn khẳng định rằng không thể bỏ qua vai trò của lương, thưởng và phúc lợi, đặc biệt trong một ngành cạnh tranh như ngân hàng. Đây là những yếu tố đáp ứng các nhu cầu cơ bản theo tháp Maslow, tạo ra cảm giác an toàn và được đền đáp xứng đáng cho người lao động. Một chính sách đãi ngộ VietinBank hiệu quả phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Công bằng nội bộ có nghĩa là trả lương tương xứng với giá trị công việc và đóng góp của mỗi cá nhân. Công bằng bên ngoài là mức lương phải cạnh tranh được với thị trường lao động. Luận văn đề xuất các giải pháp tăng cường động lực thông qua việc cải cách cơ chế tài chính. Cụ thể, cần xây dựng một hệ thống lương thưởng gắn chặt hơn với kết quả cá nhân và nhóm, thay vì chỉ phụ thuộc vào kết quả chung của toàn trung tâm. Điều này giúp nhân viên thấy rõ mối liên hệ giữa nỗ lực và phần thưởng, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

3.1. Tối ưu hóa lương thưởng và phúc lợi ngành ngân hàng

Để tối ưu hóa chính sách đãi ngộ, luận văn đề xuất một số giải pháp cụ thể. Thứ nhất, cần rà soát và điều chỉnh lại cơ cấu lương, đảm bảo mức lương cơ bản đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Thứ hai, cần thiết kế lại cơ chế thưởng. Thay vì chỉ có thưởng cuối năm, có thể áp dụng các khoản thưởng linh hoạt theo quý hoặc theo dự án, dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc nhân viên thẻ. Điều này tạo ra sự ghi nhận kịp thời và động lực liên tục. Về phúc lợi, cần đa dạng hóa các gói phúc lợi để nhân viên có thể lựa chọn theo nhu cầu cá nhân, chẳng hạn như các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, hoặc các chương trình nghỉ mát linh hoạt. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa lương thưởng và phúc lợi ngành ngân hàng theo hướng cá nhân hóa và hiệu quả hơn.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch

Một hệ thống đãi ngộ công bằng không thể tách rời một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) minh bạch và khách quan. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể đo lường được và được phổ biến đến từng nhân viên. Mỗi nhân viên cần hiểu rõ họ được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào và kết quả đánh giá ảnh hưởng đến thu nhập của họ ra sao. Quá trình đánh giá cần có sự tham gia và phản hồi từ cả hai phía: quản lý và nhân viên. Các buổi đối thoại định kỳ về hiệu suất giúp nhân viên nắm bắt được kỳ vọng của tổ chức và có kế hoạch cải thiện. Sự minh bạch này không chỉ tạo ra sự công bằng mà còn giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên, vì họ cảm thấy được tôn trọng và có quyền kiểm soát đối với sự nghiệp của mình.

IV. Bí quyết tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần

Bên cạnh các yếu tố vật chất, kích thích tinh thần đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng một đội ngũ gắn bó và tận tâm. Đây là các yếu tố thúc đẩy theo học thuyết của Herzberg, giúp giữ chân nhân tài trong ngành ngân hàng một cách bền vững. Luận văn đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp phi tài chính. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện chất lượng công việc và môi trường làm việc tại ngân hàng. Một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, hỗ trợ và có cơ hội phát triển sẽ tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ. Người lao động sẽ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và họ là một phần quan trọng của tổ chức. Phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố then chốt. Người lãnh đạo không chỉ giao việc mà còn phải là người truyền cảm hứng, hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng. Việc đầu tư vào các yếu tố tinh thần không tốn nhiều chi phí nhưng mang lại lợi ích lâu dài, giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank vững mạnh.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Để tạo động lực tinh thần, giải pháp đầu tiên là xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh. Điều này bao gồm việc thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, khuyến khích sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Tổ chức cần có các hoạt động tập thể, team-building để tăng cường sự gắn kết. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank dựa trên các giá trị cốt lõi như chính trực, sáng tạo và tôn trọng là vô cùng cần thiết. Khi văn hóa doanh nghiệp mạnh, mỗi nhân viên sẽ cảm thấy tự hào và hành động theo những chuẩn mực chung. Giao tiếp cởi mở và minh bạch từ ban lãnh đạo cũng giúp tạo dựng niềm tin, làm cho nhân viên cảm thấy mình được lắng nghe và là một phần của tổ chức.

4.2. Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp rõ ràng

Với một đội ngũ trẻ và có trình độ cao, cơ hội học hỏi và thăng tiến là một yếu tố tạo động lực cực kỳ quan trọng. Luận văn đề xuất Vietinbank cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên nghiệp và phù hợp với nhu cầu công việc. Các khóa học không chỉ nâng cao kỹ năng chuyên môn mà còn phát triển các kỹ năng mềm như lãnh đạo, giao tiếp, giải quyết vấn đề. Quan trọng hơn, cần có một lộ trình thăng tiến rõ ràng và công bằng. Nhân viên cần biết họ cần làm gì và đạt được những tiêu chí nào để có thể phát triển lên các vị trí cao hơn. Khi nhìn thấy một tương lai rộng mở tại tổ chức, họ sẽ có động lực để nỗ lực và cống hiến lâu dài. Đây là chìa khóa để nâng cao sự hài lòng của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

V. Hướng đi tương lai cho quản trị nhân lực ngân hàng Việt Nam

Luận văn không chỉ dừng lại ở việc phân tích và đề xuất giải pháp cho Trung tâm Thẻ Vietinbank mà còn mở ra những hướng đi chiến lược cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng trong tương lai. Bối cảnh kinh tế số và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các ngân hàng phải có một cách tiếp cận mới trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Yếu tố con người ngày càng được khẳng định là tài sản quý giá nhất, quyết định năng lực cạnh tranh của tổ chức. Do đó, việc tạo động lực không còn là một công việc mang tính thời vụ mà phải trở thành một triết lý quản trị, một phần không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp. Tương lai của ngành ngân hàng thuộc về những tổ chức biết cách xây dựng một đội ngũ nhân sự không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn có động lực làm việc cao, sáng tạo và có sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đây là một bài toán đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn từ ban lãnh đạo.

5.1. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mà ở đó người lao động có cảm xúc tích cực với công việc, đồng nghiệp và tổ chức. Họ sẵn sàng nỗ lực vượt xa yêu cầu công việc để đóng góp vào thành công chung. Luận văn chỉ ra rằng, mức độ gắn kết có mối tương quan chặt chẽ với các chỉ số kinh doanh như năng suất, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận. Để xây dựng sự gắn kết, doanh nghiệp cần một chiến lược toàn diện, kết hợp cả các yếu tố vật chất và tinh thần. Nhân viên cần được trả công xứng đáng, làm việc trong một môi trường tích cực, thấy được ý nghĩa trong công việc và có cơ hội phát triển. Đây là mục tiêu cuối cùng của mọi nỗ lực tạo động lực.

5.2. Tổng kết ý nghĩa từ đề tài thạc sĩ quản trị nhân sự

Công trình nghiên cứu này là một đề tài thạc sĩ quản trị nhân sự có giá trị thực tiễn cao. Nó cung cấp một bộ khung phân tích chi tiết về thực trạng tạo động lực lao động và đưa ra hệ thống các giải pháp tăng cường động lực cụ thể, có thể áp dụng ngay tại Trung tâm Thẻ Vietinbank và các tổ chức tương tự. Ý nghĩa lớn nhất của luận văn là đã chỉ ra rằng, không có một công thức chung nào cho việc tạo động lực. Mỗi tổ chức, với đặc thù riêng về ngành nghề, văn hóa và con người, cần tự xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp. Bằng cách lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể tìm ra chìa khóa để mở ra tiềm năng vô hạn của đội ngũ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính bán lẻ, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định đến năng lực chiếm lĩnh thị phần của các ngân hàng thương mại. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với tiêu đề "Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ" do tác giả Nguyễn Thị Lam Tuyền thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Thị Lan tại Đại học Đà Nẵng vào năm 2018 đã tập trung giải quyết bài toán cốt lõi về nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự chuyên trách mảng dịch vụ thẻ thanh toán.

Trung tâm Thẻ VietinBank được thành lập theo Quyết định số 095/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 17/7/2007, khởi đầu với 7 phòng chuyên môn và quy mô 70 lao động. Sau 10 năm phát triển, đơn vị đã đạt được nhiều thành tựu lớn với hàng loạt giải thưởng từ các tổ chức thẻ quốc tế như JCB và Visa. Tuy nhiên, giai đoạn 2012-2017 đặt ra nhiều thách thức mới khi ngân hàng chuyển dịch chiến lược từ phát triển chiều rộng sang tăng trưởng chiều sâu. Mặc dù doanh số thanh toán năm 2016 đạt 48.137 tỷ đồng, vượt 105% kế hoạch đề ra, chỉ tiêu doanh thu phí dịch vụ chỉ đạt 962 tỷ đồng, tương đương 87% kế hoạch. Thực tế này trực tiếp ảnh hưởng đến quỹ thu nhập và động lực làm việc của 70 cán bộ công nhân viên tại trung tâm. Nghiên cứu xác định mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng tạo động lực giai đoạn 2012-2017 và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển và hiện đại nhằm phân tích đa chiều về động lực làm việc:

• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1954): Chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện, khẳng định việc đáp ứng các nhu cầu bậc thấp là tiền đề để kích thích các động lực bậc cao.
• Mô hình hai yếu tố của Frederick Herzberg (1957): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) chỉ giúp ngăn ngừa bất mãn và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) tạo ra sự hài lòng thực sự.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và mô hình mở rộng của Porter & Lawler (1968): Nhấn mạnh động lực là hàm số của mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng có giá trị.
• Học thuyết đặt mục tiêu của Locke & Latham (1979): Khẳng định mục tiêu rõ ràng và thách thức tạo ra hiệu suất vượt trội khi có sự phản hồi kịp thời.
• Mô hình Động lực 3.0 của Daniel H. Pink (2011): Đề cao vai trò của các yếu tố nội tại bao gồm quyền tự chủ, sự thành thạo và mục đích ý nghĩa trong công việc.

Các khái niệm then chốt được vận dụng bao gồm: động lực lao động (sự khát khao và tự nguyện nỗ lực đạt mục tiêu tổ chức), chính sách tạo động lực (hệ thống công cụ quản trị tác động đến thái độ và hành vi nhân sự), kích thích vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và kích thích tinh thần (bố trí nhân lực, đánh giá KPI, đào tạo, văn hóa doanh nghiệp, phân quyền và phong cách lãnh đạo).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo quản trị nội bộ, thống kê nhân sự và báo cáo tài chính của Phòng Kế toán tổng hợp cùng các phòng chuyên môn giai đoạn 2012-2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trực tuyến trên hệ thống nội bộ từ tháng 07/2017 đến tháng 08/2017.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng cộng 70 phiếu khảo sát hợp lệ thu về từ toàn bộ 70 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Thẻ vào năm 2017. Phương pháp chọn mẫu toàn thể được áp dụng vì quy mô tổng thể tinh gọn, giúp loại bỏ sai số chọn mẫu và phản ánh trọn vẹn ý kiến của người lao động.
• Phương pháp phân tích: Ứng dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chéo và phân tích hệ thống. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng chính sách đãi ngộ, từ đó cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm tại Trung tâm Thẻ VietinBank ghi nhận các phát hiện nổi bật:

1. Cơ cấu nhân sự trẻ hóa và có trình độ học vấn cao: Đội ngũ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo với 64,29% tổng số lao động vào năm 2017. Trình độ học vấn chuyển biến vượt bậc khi tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học tăng từ 32,05% năm 2015 lên 41,33% năm 2016 và đạt 50,00% năm 2017, trong khi trình độ đại học chiếm 42,86%.
2. Sự thay đổi mạnh mẽ trong cơ cấu giới tính: Tỷ trọng lao động nữ tăng nhanh chóng từ 36,00% năm 2014 lên 70,00% năm 2017, trong khi tỷ trọng nam giới giảm từ 64,00% xuống còn 30,00% do việc chuyển giao bộ phận hỗ trợ kỹ thuật về Trung tâm Công nghệ thông tin để trung tâm tập trung thuần túy vào kinh doanh và chăm sóc đối tác.
3. Hiệu quả thực hiện chỉ tiêu thẻ duy trì ở mức cao: Phát hành thẻ ATM năm 2016 đạt 2,23 triệu thẻ (101% kế hoạch), tỷ lệ kích hoạt thẻ ATM đạt 79% (vượt 105% kế hoạch). Phát hành thẻ tín dụng đạt 162 ngàn thẻ (98% kế hoạch) và tỷ lệ kích hoạt thẻ tín dụng đạt 55% (vượt 123% kế hoạch).
4. Nghịch lý giữa tăng trưởng doanh số thanh toán và chỉ tiêu thu phí: Doanh số thanh toán thẻ năm 2016 đạt 48.137 tỷ đồng (tăng 90,5% so với mức 25.264 tỷ đồng năm 2014), nhưng chỉ tiêu doanh thu phí dịch vụ chỉ đạt 962 tỷ đồng (87% kế hoạch), sụt giảm so với mức hoàn thành 92% của năm 2014 và 2015.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ nét áp lực công việc gia tăng khi nhân viên vừa phải đảm bảo chỉ tiêu kinh doanh của trung tâm vừa phải hỗ trợ mạng lưới các chi nhánh trên toàn quốc. Khi biểu diễn qua biểu đồ cột đối sánh giai đoạn 2014-2016, khoảng cách giữa mức độ hoàn thành doanh số thanh toán và doanh thu phí dịch vụ cho thấy sự thiếu đồng bộ trong cơ chế tính toán chỉ tiêu.

Theo lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, tiền lương và phụ cấp tại trung tâm đóng vai trò yếu tố duy trì nhưng đang tạo ra sự giảm sút động lực do chỉ tiêu thu phí dịch vụ trực tiếp quyết định quỹ tiền thưởng. Việc không hoàn thành chỉ tiêu doanh thu phí khiến thu nhập thực tế chưa tương xứng với cường độ lao động. Đồng thời, lực lượng lao động trẻ với 50,00% có bằng thạc sĩ có kỳ vọng rất lớn về sự tự chủ, cơ hội thăng tiến và môi trường ghi nhận đóng góp theo đúng luận điểm của thuyết Động lực 3.0. Dữ liệu khảo sát từ bảng đánh giá mức độ hài lòng cho thấy các yếu tố về phân quyền, phong cách lãnh đạo và lộ trình phát triển nghề nghiệp là những điểm nghẽn cần cải thiện nhanh chóng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Trung tâm Thẻ VietinBank, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tái cấu trúc hệ thống tiền lương và đòn bẩy tài chính: Ban Giám đốc Trung tâm Thẻ phối hợp với Khối Nhân sự hoàn thiện quy chế trả lương gắn chặt với thẻ điểm KPI. Điều chỉnh trọng số của chỉ tiêu doanh thu phí dịch vụ và bổ sung cơ chế thưởng đột xuất theo dự án phát triển đối tác, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hoàn thành doanh thu phí đạt trên 95% trong giai đoạn 2018-2020.
• Đẩy mạnh trao quyền và đổi mới phong cách lãnh đạo: Triển khai phong cách lãnh đạo 3-Ds với trọng tâm là thảo luận và ủy quyền cho cán bộ phụ trách khu vực. Thiết lập cơ chế phân quyền phê duyệt hạn mức và chương trình khuyến mãi theo thẩm quyền rõ ràng, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về quyền tự chủ công việc lên trên 85% vào năm 2019.
• Hoàn thiện lộ trình đào tạo và phát triển năng lực: Phòng Vận hành và Phòng Kế toán tổng hợp chủ trì xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ thanh toán số, quản trị rủi ro thẻ và kỹ năng đàm phán quốc tế cho 100% nhân viên dưới 30 tuổi, duy trì tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học trên 55% vào năm 2020.
• Kiến tạo môi trường văn hóa gắn kết và phúc lợi toàn diện: Công đoàn trung tâm tổ chức các hoạt động vinh danh định kỳ hàng quý, nâng cấp điều kiện làm việc và áp dụng chính sách phúc lợi linh hoạt, phấn đấu duy trì tỷ lệ thôi việc hàng năm dưới ngưỡng 3,0% trong giai đoạn 2018-2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để hoạch định chính sách nhân sự cho các đơn vị kinh doanh chuyên trách và khối dịch vụ ngân hàng số.
• Chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực (HRM): Cung cấp công cụ khảo sát 70 tiêu chí, phương pháp thiết kế KPI và kinh nghiệm kết hợp kích thích vật chất - tinh thần cho nhân sự ngành tài chính.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh: Cung cấp cấu trúc nghiên cứu tình huống chuẩn mực, phương pháp xử lý dữ liệu và hệ thống hóa lý thuyết động lực lao động trong doanh nghiệp cổ phần hóa.
• Trưởng bộ phận kinh doanh và phát triển sản phẩm thẻ: Cung cấp kinh nghiệm thực tế về cân bằng giữa chỉ tiêu phát hành, tỷ lệ kích hoạt thẻ và quản lý doanh thu phí dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu tạo động lực tại Trung tâm Thẻ VietinBank là gì?
Nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng các chính sách kích thích vật chất và tinh thần tại Trung tâm Thẻ VietinBank giai đoạn 2012-2017, từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho 70 cán bộ công nhân viên, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và giải quyết bài toán sụt giảm tỷ lệ hoàn thành doanh thu phí dịch vụ.

Khung lý thuyết nền tảng nào được áp dụng xuyên suốt luận văn?
Tác giả kết hợp tháp nhu cầu Maslow, mô hình hai yếu tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom - Porter & Lawler, thuyết đặt mục tiêu của Locke & Latham và lý thuyết Động lực 3.0 của Daniel Pink nhằm đánh giá toàn diện cả nhu cầu bên ngoài lẫn động lực nội tại của nhân viên.

Đặc điểm nhân khẩu học nào của Trung tâm Thẻ ảnh hưởng lớn nhất đến chính sách tạo động lực?
Cơ cấu lao động có tính trẻ hóa cao với 64,29% nhân sự dưới 30 tuổi và 50,00% đạt trình độ trên đại học vào năm 2017. Nhóm nhân sự này có nhu cầu rất cao về sự tự chủ, học tập nâng cao trình độ và thăng tiến nghề nghiệp hơn là chỉ tập trung vào các chế độ duy trì cơ bản.

Vì sao doanh số thanh toán tăng trưởng mạnh nhưng doanh thu phí dịch vụ năm 2016 chỉ đạt 87% kế hoạch?
Doanh số thanh toán đạt 48.137 tỷ đồng nhưng doanh thu phí bị ảnh hưởng bởi chính sách miễn giảm phí để cạnh tranh mở rộng thị phần và cơ chế phân bổ doanh thu giữa trung tâm với các chi nhánh, tạo ra áp lực lớn lên quỹ tiền thưởng của người lao động.

Giải pháp nào mang tính then chốt để giữ chân nhân sự chất lượng cao tại trung tâm?
Giải pháp then chốt là tái cấu trúc thẻ điểm KPI minh bạch, gắn kết quả kinh doanh với thu nhập thực tế, đồng thời tăng cường phân quyền tự chủ và xây dựng lộ trình đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ ngân hàng số cho đội ngũ cán bộ trẻ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện các học thuyết tạo động lực và kiểm chứng thực nghiệm tại Trung tâm Thẻ VietinBank.
• Nghiên cứu chỉ ra sự chuyển dịch nhân sự với 70,00% lao động nữ và 50,00% có trình độ thạc sĩ vào năm 2017.
• Đánh giá thẳng thắn hạn chế trong chỉ tiêu doanh thu phí dịch vụ đạt 87% kế hoạch năm 2016, chỉ ra nguyên nhân cốt lõi gây sụt giảm động lực.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về lương thưởng, phân quyền, đào tạo và văn hóa doanh nghiệp cho giai đoạn 2018-2020.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các ngân hàng thương mại trong việc tối ưu hóa hiệu suất nguồn nhân lực thời kỳ số hóa.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, các nhà quản trị ngân hàng cần chủ động rà soát hệ thống đãi ngộ và ứng dụng ngay các giải pháp tạo động lực toàn diện vào thực tiễn quản lý tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT Chương 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại NH TMCP Céng Thuong VN - TTT. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau vẻ tạo động lực lao động.

Luận văn của tôi sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực. lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Năm 2007, Boeve đã tiền hành cuộc nghiên cứu về các yếu tố tạo động. lực của các giảng viên khoa đảo tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) cua Smith, Kendall & Hulin.

Ong chia nhân tố tạo động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chat công việc, cơ hội đào tạo va thing tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và môi quan hệ nhất định đối với tạo động lực làm việc. Sach: “A handbook of human resource management practice” duge tái bản lần thứ 10 năm 2006 của tác giả Michael Armstrong đã đưa ra các học thuyết về động lực cũng như các chính sách dựa trên các học thuyết động lực. Sach: “ Drive: The Surprising Truth About What Morivates Us”, xi bản tháng 04/2011 của tác gia Daniel H.pink đã đưa ra những nghiên cứu mới về tạo động lực. Dựa trên những nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bồn thập kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế.

Tác giả chứng minh rằng, quan điểm về “Củ cà rốt và cây gây” không còn phù hợp trong điều kiện hiện nay nữa Cuốn sách “Tạo động lực làm việc — Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tai sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc.

Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi — Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đây động lực của con người” tái bản — Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách Alpha), Hà Nội. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức.

Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 — Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tỉnh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thê, tùy người lao. động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.

Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực. Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động. lực lao động như Luận án tiến sỹ: Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên (trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước.

Luận án tiến sỹ “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ( nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã đưa ra được những tác động của các yếu tố tỉnh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tổ vật chất. Từ đó đưa đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối tượng này. Các công trình nghiên cứu trên chủ yếu đã phác họa ra một số thực. trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động.

Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, tại NH TMCP Công Thương VN-TTT hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. Từ những giá trị tham khảo của các tài liệu, công trình nghiên cứu cùng. với thực tế công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam — TTT là những cơ sở lý luận và thực tiễn giúp tôi thực hiện đề tài “Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - TTT”.

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE TAO DONG LUC LAO DONG TRONG DOANH NGHIEP 1. CAC KHAI NIEM CO BAN 1. Động lực lao động Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động. rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.

Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th. Nguyễn Vân Điềm — PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4, tr. 'Vậy động lực là gì? Động cơ là một lý do để làm điều gì đó.

Còn động lực liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến con người đề cư xử theo những cách nhất định. Ba thành phần của động lực được liệt kê bởi Arnold và cộng. sự (1991) là: © Sự định hướng - những gì một người đang có gắng làm; © N6 luc - mức độ khó khăn của một người đang có gắng; ® Kiên tri - một người duy trì sự có gắng trong bao lâu.2 Khái niệm tạo động lực lao động. Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [7, tr.91] Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý.

Điều quan trọng nhất là thông qua các. biện pháp chính sách có thê khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi tô chức.

Tạo động lực cho người khác là làm cho họ di chuyển theo hướng bạn muốn họ đi dé đạt được kết quả. Tự tạo động lực là định hướng một cách độc lập và sau đó thực hiện một chuỗi hành động để đảm bảo rằng bạn đến được. Động lực có thể được mô tả như là mục tiêu - định hướng hành vi. Mọi người đang có động lực khi họ mong đợi rằng một quá trình hành động có thê sẽ dẫn đến việc đạt được một mục tiêu và một phần thưởng có giá trị - đó là đáp ứng nhu cầu của họ.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động Chính sách tạo động lực lao động là một chính sách mà thông qua các công cụ, biện pháp nhà quản trị có thể áp dụng đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.

[Các khái niệm cơ bản về tạo động lực, Trường ĐH Kinh tế Quốc Dan, Tr5] Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tắt cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tỉnh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.4 Quy trình tạo động lực Mô hình liên quan đến quá trình động lực được trình bày trong Hình 1. Mô hình cho thấy rằng động lực được khởi xướng bởi việc nhận biết có ý 10 thức hoặc không những nhu cầu không thỏa mãn. Những nhu cầu này tạo ra những mong muốn, đó là những ham muốn đạt được hoặc có được cái gì đó Các mục tiêu sau đó được thiết lập với niềm tin sẽ đáp ứng được những nhu cầu và mong muốn này và một đường hành vi được lựa chọn đề đạt được mục.

Nếu đạt được mục tiêu, nhu cầu sẽ được đáp ứng và hành vi có thể sẽ được lặp lại trong lần tiếp theo khi nhu cầu tương tự xuất hiện. Nếu mục tiêu không đạt được, hành động tương tự cũng ít có khả năng lặp lại. Quá trình lặp lại hành vi hoặc hành động thành công này được gọi là sự củng cố hoặc quy. luật của hiệu quả (Hull, 1951).

_Z Thiết lập mục tiêu Nhu cầu Hành động Đạt được mục tiêu Hình 1. Quy trình tạo động lực (Nguồn: “A handbook of human resource management practice”, tac gid Michael Armstrong, tr253) 1.