I. Tổng quan luận văn tạo động lực làm việc tại Dệt May Hòa Thọ
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động mà còn phân tích sâu sắc thực trạng tại một trong những doanh nghiệp hàng đầu ngành dệt may Việt Nam. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc được nhấn mạnh ngay từ đầu, bởi đây là yếu tố quyết định đến năng suất lao động, sự gắn kết của nhân viên và sự phát triển bền vững của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc giữ chân và phát huy tiềm năng của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trở thành ưu tiên hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực. Luận văn đã vận dụng nhiều học thuyết kinh điển để làm nền tảng phân tích. Trong đó, nổi bật là Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết hai yếu tố của Herzberg. Các học thuyết này giúp lý giải hành vi của người lao động, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp. Nghiên cứu chỉ ra rằng, động lực không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương thưởng và phúc lợi, mà còn phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội thăng tiến và một môi trường làm việc tích cực. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để Hòa Thọ xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn trong tương lai.
1.1. Tầm quan trọng của động lực lao động trong doanh nghiệp
Động lực lao động là yếu tố tâm lý nội tại, thôi thúc người lao động nỗ lực và cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức. Một đội ngũ có động lực cao sẽ trực tiếp cải thiện năng suất lao động, giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng sản phẩm. Luận văn khẳng định rằng, trong một doanh nghiệp thâm dụng lao động như công ty dệt may Hòa Thọ, vai trò của động lực càng trở nên quan trọng. Việc tạo động lực hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời xây dựng lòng trung thành của nhân viên. Khi người lao động cảm thấy được quan tâm và ghi nhận, họ sẽ chủ động sáng tạo, cải tiến quy trình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, đầu tư vào các chính sách tạo động lực không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược cho sự phát triển bền vững.
1.2. Tổng quan các học thuyết nền tảng Maslow và Herzberg
Luận văn đã sử dụng hai học thuyết chính làm kim chỉ nam. Thuyết nhu cầu của Maslow phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc, từ sinh lý cơ bản đến tự thể hiện. Thuyết này gợi ý rằng nhà quản lý cần đáp ứng các nhu cầu bậc thấp (lương, an toàn) trước khi khơi gợi các nhu cầu bậc cao (sự tôn trọng, cơ hội phát triển). Đặc biệt, Thuyết hai yếu tố của Herzberg được vận dụng sâu sắc, phân chia các yếu tố thành hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors) và Nhóm yếu tố thúc đẩy (Motivators). Các yếu tố duy trì như lương, chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc nếu không được đáp ứng sẽ gây bất mãn, nhưng dù có tốt cũng không tạo ra động lực mạnh mẽ. Ngược lại, các yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến mới thực sự là nguồn gốc của sự hài lòng của nhân viên và thôi thúc họ làm việc vượt trội.
II. Thách thức tạo động lực cho người lao động tại Dệt May Hòa Thọ
Mặc dù là một doanh nghiệp lớn với lịch sử phát triển lâu dài, Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ vẫn đối mặt với những thách thức không nhỏ trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Luận văn đã chỉ ra một số tồn tại cốt lõi thông qua việc phân tích số liệu và khảo sát thực tế. Một trong những vấn đề đáng lo ngại là tỷ lệ nghỉ việc vẫn còn tồn tại, đặc biệt ở nhóm công nhân trực tiếp sản xuất. Tình trạng "có một bộ phận người lao động rời bỏ công ty sau một khoảng thời gian ngắn" cho thấy sự gắn kết của nhân viên chưa thực sự bền chặt. Điều này không chỉ gây xáo trộn trong hoạt động sản xuất mà còn làm tăng chi phí cho doanh nghiệp. Nguyên nhân của thực trạng này khá phức tạp, đến từ cả yếu tố khách quan của ngành dệt may Việt Nam (cường độ lao động cao, môi trường làm việc đặc thù) và các yếu tố chủ quan trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty. Phân tích sâu hơn từ kết quả khảo sát cho thấy, sự hài lòng của nhân viên đối với một số khía cạnh trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc vẫn còn hạn chế. Mặc dù công ty đã có nhiều nỗ lực, nhưng việc đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của người lao động trong bối cảnh kinh tế - xã hội thay đổi là một bài toán khó, đòi hỏi sự đánh giá và điều chỉnh liên tục.
2.1. Phân tích thực trạng tỷ lệ nghỉ việc và sự gắn kết nhân viên
Theo số liệu được trích dẫn trong luận văn giai đoạn 2015-2017, mặc dù tổng số lao động tăng, nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc và bỏ việc vẫn là một con số đáng lưu ý. Bảng 2.2 cho thấy, năm 2015 có tới 704 trường hợp bỏ việc và 474 trường hợp nghỉ việc. Mặc dù con số này đã giảm trong các năm tiếp theo, nó vẫn phản ánh một thách thức trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn tạo ra tâm lý bất ổn cho những người ở lại. Sự gắn kết của nhân viên là một chỉ số quan trọng, phản ánh mức độ người lao động sẵn sàng cống hiến và đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp. Thực trạng này đòi hỏi ban lãnh đạo phải xem xét lại toàn diện các yếu tố ảnh hưởng, từ vật chất đến tinh thần, để có giải pháp giữ chân nhân tài hiệu quả.
2.2. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên qua khảo sát thực tế
Luận văn đã tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên trên nhiều phương diện. Kết quả từ các Hình 2.2 đến 2.5 cho thấy mức độ hài lòng không đồng đều. Cụ thể, mức độ hài lòng về tiền lương và tiền thưởng chỉ ở mức trung bình, chưa thực sự tạo ra sự đột phá trong động lực. Nhiều người lao động cho rằng lương thưởng và phúc lợi hiện tại chỉ đủ để duy trì cuộc sống, chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Bên cạnh đó, các yếu tố về cơ hội thăng tiến và công tác đánh giá hiệu quả công việc cũng nhận được những phản hồi trái chiều. Một số nhân viên cảm thấy quy trình bổ nhiệm và đề bạt chưa thực sự minh bạch, rõ ràng. Những dữ liệu này là bằng chứng xác thực cho thấy công tác tạo động lực làm việc tại Hòa Thọ còn nhiều dư địa để cải thiện.
III. Phương pháp cải thiện chính sách duy trì tại Dệt May Hòa Thọ
Dựa trên Thuyết hai yếu tố của Herzberg, luận văn đề xuất nhóm giải pháp đầu tiên tập trung vào việc hoàn thiện các chính sách duy trì. Đây là những yếu tố nền tảng, nếu không được đảm bảo sẽ gây ra sự bất mãn và làm suy giảm động lực của người lao động. Mục tiêu của nhóm chính sách này không phải để tạo ra sự xuất sắc, mà là để loại bỏ các rào cản tâm lý, tạo ra một môi trường làm việc ổn định và công bằng. Các chính sách này bao gồm việc tối ưu hóa hệ thống lương thưởng và phúc lợi, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, cũng như xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Việc rà soát và điều chỉnh lại thang bảng lương để đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường và công bằng nội bộ là yêu cầu cấp thiết. Hơn nữa, các chương trình phúc lợi cần được thiết kế đa dạng hơn, không chỉ tập trung vào vật chất mà còn quan tâm đến sức khỏe tinh thần và đời sống của CBCNV. Cải thiện điều kiện làm việc cụ thể như giảm tiếng ồn, nhiệt độ, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động cũng góp phần quan trọng vào việc duy trì sự ổn định. Đây là những bước đi cơ bản nhưng không thể thiếu trong lộ trình tạo động lực làm việc cho người lao động một cách bền vững tại Hòa Thọ.
3.1. Tối ưu hóa lương thưởng và phúc lợi cho người lao động
Chính sách tiền lương cần được xây dựng lại theo hướng khoa học và minh bạch hơn. Luận văn gợi ý việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện đại để làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng. Thay vì chỉ dựa vào thâm niên hay chức danh, hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) có thể được cân nhắc để đảm bảo sự công bằng. Các khoản thưởng cần gắn liền với thành tích cụ thể, có thể là thưởng cá nhân hoặc thưởng theo nhóm để khuyến khích tinh thần hợp tác. Về phúc lợi, ngoài các chế độ bắt buộc, công ty nên phát triển các gói phúc lợi tự nguyện linh hoạt, cho phép người lao động lựa chọn theo nhu cầu cá nhân, chẳng hạn như bảo hiểm sức khỏe cho người thân, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, tổ chức các kỳ nghỉ mát chất lượng.
3.2. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp
Một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và thân thiện là yếu tố duy trì quan trọng. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào hệ thống thông gió, chiếu sáng, giảm thiểu bụi và tiếng ồn tại các nhà xưởng. Bên cạnh môi trường vật chất, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và cởi mở cũng rất cần thiết. Luận văn đề xuất tổ chức các hoạt động tập thể, các chương trình giao lưu để tăng cường sự gắn kết giữa các phòng ban và giữa lãnh đạo với nhân viên. Phong cách lãnh đạo cũng cần được đổi mới, theo hướng lắng nghe và đối thoại nhiều hơn, tạo ra một bầu không khí làm việc mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái đóng góp ý kiến và được ghi nhận.
IV. Bí quyết hoàn thiện chính sách thúc đẩy tạo động lực làm việc
Sau khi đã củng cố các yếu tố duy trì, bước tiếp theo và quan trọng hơn là hoàn thiện các chính sách thúc đẩy. Đây chính là chìa khóa để khơi dậy tiềm năng, sự sáng tạo và nỗ lực vượt trội của người lao động. Các chính sách này tác động trực tiếp vào các nhu cầu bậc cao của con người như nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện. Luận văn đã đề xuất một loạt giải pháp toàn diện, tập trung vào việc thiết kế lại công việc, xây dựng lộ trình cơ hội thăng tiến rõ ràng, và đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển. Một công việc thú vị, có ý nghĩa và mang tính thách thức sẽ tự nó tạo ra động lực nội tại. Thay vì những nhiệm vụ lặp đi lặp lại, nhà quản lý có thể làm phong phú công việc bằng cách trao thêm quyền tự chủ và trách nhiệm cho nhân viên. Bên cạnh đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng, minh bạch và có tính xây dựng là cực kỳ quan trọng. Kết quả đánh giá không chỉ để xét thưởng phạt mà còn là cơ sở để quy hoạch cán bộ và xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Khi người lao động thấy rằng nỗ lực của họ được ghi nhận và có một con đường phát triển rõ ràng phía trước, sự gắn kết của nhân viên và động lực làm việc sẽ được nâng lên một tầm cao mới.
4.1. Xây dựng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp rõ ràng
Sự mập mờ trong con đường sự nghiệp là một trong những nguyên nhân chính gây ra chán nản và làm giảm lòng trung thành của nhân viên. Do đó, Hòa Thọ cần xây dựng và công khai hóa các khung năng lực cho từng vị trí công việc và lộ trình thăng tiến tương ứng. Mỗi nhân viên cần biết rõ họ cần trang bị những kỹ năng, kiến thức gì để có thể tiến lên vị trí cao hơn. Công ty nên ưu tiên phát triển đội ngũ kế cận từ nguồn nội bộ, tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc được thử sức ở các vai trò quản lý. Việc bổ nhiệm cần dựa trên tiêu chí năng lực và thành tích, đảm bảo tính công bằng và tạo động lực phấn đấu cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
4.2. Nâng cao vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đầu tư vào đào tạo và phát triển là đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp. Các chương trình đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành tốt công việc hiện tại mà còn mở ra cho họ những cơ hội thăng tiến mới. Luận văn đề xuất cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo: từ đào tạo tại chỗ, cử đi học các khóa ngắn hạn, đến tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề. Nội dung đào tạo cần được xây dựng dựa trên khảo sát nhu cầu thực tế của nhân viên và định hướng chiến lược của công ty. Một chính sách phát triển nguồn nhân lực bài bản sẽ cho người lao động thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến sự nghiệp của họ, từ đó thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.
4.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (Performance Appraisal) cần được cải tiến để trở thành một công cụ quản lý hiệu suất thực thụ. Các tiêu chí đánh giá phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn rõ ràng (SMART). Quá trình đánh giá nên diễn ra định kỳ và có sự tham gia, đối thoại hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách nhất quán cho các quyết định về lương thưởng, đào tạo và thăng tiến. Một hệ thống đánh giá công bằng không chỉ giúp ghi nhận đúng sự đóng góp mà còn giúp nhân viên nhận ra điểm mạnh, điểm yếu để tự hoàn thiện, qua đó tạo động lực làm việc một cách tự nhiên và bền vững.
V. Hướng đi tương lai cho quản trị nguồn nhân lực ngành dệt may
Từ những phân tích và giải pháp cụ thể cho Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ, luận văn đã mở ra những hướng đi mang tính chiến lược cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong toàn ngành dệt may Việt Nam. Ngành dệt may, với đặc thù là ngành thâm dụng lao động và chịu áp lực cạnh tranh toàn cầu, không thể chỉ dựa vào lợi thế nhân công giá rẻ. Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải chuyển đổi mô hình, tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng một môi trường làm việc có khả năng tạo động lực làm việc cao. Xu hướng quản lý hiệu suất (Performance Management) thay vì chỉ đánh giá hiệu suất đơn thuần sẽ ngày càng trở nên phổ biến. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy của các nhà lãnh đạo, chuyển từ việc kiểm soát sang trao quyền, từ ra lệnh sang huấn luyện và hỗ trợ. Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, từ tuyển dụng, chấm công, tính lương đến đào tạo và phát triển, cũng sẽ là một xu hướng tất yếu. Những bài học kinh nghiệm từ nghiên cứu tại Hòa Thọ cho thấy, sự kết hợp hài hòa giữa các chính sách duy trì và chính sách thúc đẩy, cùng với sự quan tâm chân thành đến đời sống người lao động, chính là nền tảng để xây dựng một đội ngũ trung thành, sáng tạo và có năng suất lao động cao, giúp doanh nghiệp vững bước trong tương lai.
5.1. Xu hướng quản lý hiệu suất và chuyển đổi số trong nhân sự
Tương lai của quản trị nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc đánh giá hiệu quả công việc cuối kỳ. Thay vào đó, các doanh nghiệp dệt may cần áp dụng một quy trình quản lý hiệu suất liên tục, bao gồm việc thiết lập mục tiêu, theo dõi tiến độ, cung cấp phản hồi thường xuyên và huấn luyện kịp thời. Chuyển đổi số sẽ đóng vai trò then chốt, giúp tự động hóa các tác vụ hành chính, thu thập và phân tích dữ liệu nhân sự một cách chính xác. Các phần mềm quản lý nhân sự (HRM) hiện đại có thể giúp theo dõi mức độ hài lòng, tỷ lệ gắn kết và nhu cầu đào tạo của nhân viên, từ đó giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu thực tế.
5.2. Bài học kinh nghiệm từ luận văn cho ngành dệt may Việt Nam
Công trình nghiên cứu tại công ty dệt may Hòa Thọ cung cấp một mô hình tham khảo quý báu. Bài học lớn nhất là không có một công thức tạo động lực chung cho tất cả mọi người. Mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm đội ngũ lao động của mình để xây dựng các chính sách phù hợp. Sự cân bằng giữa yếu tố vật chất (lương thưởng và phúc lợi) và tinh thần (văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến) là yếu tố sống còn. Đặc biệt, vai trò của người quản lý cấp trung gian trong việc truyền cảm hứng và tạo động lực hàng ngày cho nhân viên là không thể xem nhẹ. Đầu tư vào việc nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ này chính là cách hiệu quả nhất để triển khai thành công các chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ cấp cao nhất xuống từng người lao động.
