Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn sài gòn ban mê, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Phạm Thị Thái Linh
• Người hướng dẫn: Gs.Ts Nguyễn Trường Sơn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu
• Ý nghĩa thực tiễn
• Bố cục luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
• 1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực trong lao động
• 1.1.4. Thuyết nhu cầu Maslow (1943)
• 1.1.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
• 1.1.6. Lý thuyết mong đợi của Victor
• 1.1.7. Thuyết công bằng của Adams (1963)
• 1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• 1.2.2. Các yếu tố bên trong công việc
• 1.2.3. Các yếu tố thuộc về môi trường
• 1.3. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.3.2. Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phúc lợi
• 1.3.3. Tạo động lực cho người lao động bằng cách tạo điều kiện làm việc
• 1.3.4. Tạo động lực cho người lao động bằng cách tạo môi trường làm việc thân thiện
• 1.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách về đào tạo và phát triển
• 1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc công bằng
• 1.3.7. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách nâng cao đời sống tinh thần nhân viên
• 1.3.8. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2016 đến 2018
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
• 2.2.1. Thông tin chung về khảo sát đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
• 2.2.2. Thực trạng về công tác nắm bắt nhu cầu của người lao động
• 2.2.3. Thực trạng về yếu tố đặc điểm công việc
• 2.2.4. Thực trạng về chính sách lương, thưởng và phúc lợi
• 2.2.5. Thực trạng về chính sách đào tạo và phát triển
• 2.2.6. Thực trạng về chính sách tạo điều kiện làm việc
• 2.2.7. Thực trạng về yếu tố phong cách lãnh đạo
• 2.2.8. Thực trạng về yếu tố đồng nghiệp
• 2.2.9. Thực trạng về yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty
• 2.2.10. Đánh giá chung thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
• 2.3. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 3.3. GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
• 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi
• 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển
• 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo
• 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chính sách về điều kiện làm việc
• 3.3.5. Giải pháp hoàn thiện yếu tố đồng nghiệp
• 3.3.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách về đặc điểm công việc
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực làm việc tại khách sạn Ban Mê

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê” của tác giả Phạm Thị Thái Linh là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện và nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên. Trong bối cảnh ngành dịch vụ khách sạn ngày càng cạnh tranh, yếu tố con người được xem là tài sản quyết định sự thành bại. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, không chỉ dừng lại ở việc trả lương mà còn phải quan tâm đến các yếu tố phi tài chính. Các học thuyết tạo động lực kinh điển như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg được vận dụng làm nền tảng để phân tích và xây dựng mô hình nghiên cứu. Mục tiêu chính của luận văn là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng và từ đó kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Việc đo lường động lực làm việc được thực hiện thông qua các phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính, đảm bảo kết quả mang tính khách quan và khoa học.

1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ thực trạng đáng báo động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Luận văn của Phạm Thị Thái Linh (2019) chỉ rõ, dù là một trong những khách sạn hàng đầu tại Đắk Lắk, đơn vị này đang đối mặt với tình trạng tỷ lệ nghỉ việc ngày càng tăng, năng suất lao động chưa cao và sự hài lòng của nhân viên còn thấp. Điều này trực tiếp làm suy giảm hiệu suất công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh chung. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, việc không có những giải pháp hiệu quả để động viên người lao động đã khiến khách sạn chưa phát huy hết sức mạnh nội tại. Do đó, việc nghiên cứu sâu về các yếu tố và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê là vô cùng cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn.

1.2. Mục tiêu và ý nghĩa thực tiễn của luận văn thạc sĩ

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc; (2) Phân tích thực trạng chính sách tạo động lực tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê; (3) Đề xuất giải pháp hoàn thiện các chính sách này. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là cung cấp cho ban lãnh đạo khách sạn một cái nhìn toàn diện về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Các kết quả từ khảo sát nhân viên và phân tích dữ liệu giúp xác định chính xác những yếu tố cần cải thiện, từ lương thưởng và phúc lợi đến phong cách lãnh đạo. Việc áp dụng các giải pháp đề xuất được kỳ vọng sẽ làm tăng sự gắn kết của nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ, củng cố vị thế của khách sạn trên thị trường.

II. Cách nhận diện thách thức tạo động lực tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

Phân tích thực trạng là chương cốt lõi của luận văn, nơi các vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê được làm rõ. Dựa trên dữ liệu thu thập từ năm 2016-2018 và kết quả khảo sát nhân viên thực hiện vào năm 2019, nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh chi tiết về những thách thức mà khách sạn đang đối mặt. Một trong những vấn đề nổi cộm là sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ còn nhiều hạn chế. Kết quả khảo sát cho thấy một bộ phận không nhỏ người lao động cảm thấy mức lương chưa tương xứng với công sức bỏ ra và cơ chế thưởng thiếu tính đột phá. Bên cạnh đó, các yếu tố phi tài chính cũng bộc lộ nhiều yếu điểm. Môi trường làm việc chưa thực sự tạo được sự gắn kết, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới đôi khi còn khoảng cách. Các chương trình đào tạo và phát triển chưa được đầu tư đúng mức, khiến nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp lâu dài. Tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt ở nhóm nhân viên mới, là một minh chứng rõ ràng cho những bất cập trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiện tại. Những thách thức này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những thay đổi mang tính chiến lược để giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu suất công việc toàn diện.

2.1. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên qua khảo sát thực tế

Luận văn đã tiến hành một cuộc khảo sát nhân viên trên diện rộng với mẫu nghiên cứu 110 người lao động. Kết quả từ Bảng 3.1 cho thấy mức độ hài lòng chung của người lao động đối với các chính sách tạo động lực chỉ ở mức trung bình. Các yếu tố bị đánh giá thấp nhất bao gồm lương thưởng và phúc lợi (Bảng 2.7) và chính sách đào tạo và phát triển (Bảng 2.9). Cụ thể, nhân viên cho rằng chính sách lương chưa đủ cạnh tranh và thiếu các khoản thưởng đột xuất để công nhận thành tích. Về đào tạo, các khóa học còn mang tính hình thức, chưa thực sự giúp nâng cao kỹ năng cần thiết cho công việc và lộ trình thăng tiến không rõ ràng.

2.2. Phân tích tỷ lệ nghỉ việc và các nguyên nhân chủ yếu

Dữ liệu từ Bảng 2.15 của luận văn đã chỉ ra một tỷ lệ nghỉ việc đáng báo động, đặc biệt là ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nguyên nhân chính được xác định không chỉ do vấn đề thu nhập mà còn liên quan đến môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo. Một số nhân viên mới cho rằng công việc không phù hợp, trong khi những người làm việc lâu năm lại cảm thấy thiếu sự ghi nhận và cơ hội phát triển. Sự thiếu gắn kết giữa các đồng nghiệp và áp lực công việc cao cũng là những yếu tố góp phần làm gia tăng ý định rời bỏ tổ chức. Thực trạng này cho thấy việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp là một nhiệm vụ cấp bách.

III. Bí quyết cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi hiệu quả

Từ những phân tích thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, trong đó nhóm giải pháp về tài chính đóng vai trò nền tảng. Để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê, việc đầu tiên cần làm là hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Nghiên cứu đề xuất xây dựng một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance), đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường. Điều này có nghĩa là mức lương không chỉ phụ thuộc vào vị trí công việc mà còn dựa trên năng lực cá nhân và quan trọng nhất là hiệu suất công việc. Việc áp dụng cơ chế này đòi hỏi phải có một hệ thống đánh giá thành tích rõ ràng, minh bạch. Bên cạnh tiền lương, các chính sách về lương thưởng và phúc lợi cũng cần được đa dạng hóa. Thay vì chỉ có các khoản thưởng cuối năm, khách sạn nên áp dụng các hình thức thưởng đột xuất, thưởng theo nhóm, hoặc thưởng sáng kiến để kịp thời công nhận thành tích và khuyến khích sự sáng tạo. Các chương trình phúc lợi cần được thiết kế linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động, chẳng hạn như hỗ trợ chi phí đi lại, các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hay tổ chức các kỳ nghỉ mát thường niên. Một chính sách đãi ngộ hấp dẫn và công bằng sẽ là đòn bẩy quan trọng giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và thu hút nhân tài.

3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch

Giải pháp cốt lõi là thiết lập một quy chế lương thưởng công khai, minh bạch. Mọi nhân viên cần được biết rõ cách tính lương, các tiêu chí xét thưởng và lộ trình tăng lương. Việc này giúp loại bỏ cảm giác bất công và tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham khảo mức lương của các đối thủ cạnh tranh trong cùng khu vực để đảm bảo tính cạnh tranh của chính sách. Thuyết công bằng của Adams (1963) được viện dẫn để khẳng định rằng người lao động sẽ có động lực cao hơn khi họ cảm thấy sự cống hiến của mình được đền đáp một cách xứng đáng.

3.2. Vai trò của các khoản thưởng và phúc lợi bổ sung

Tiền thưởng và phúc lợi không chỉ mang ý nghĩa vật chất mà còn là công cụ ghi nhận và khích lệ tinh thần. Nghiên cứu đề xuất khách sạn nên xây dựng các chương trình "Nhân viên của tháng/quý", kèm theo các phần thưởng có giá trị. Các gói phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm nhân thọ, các hoạt động team-building, hay hỗ trợ cho con em nhân viên... sẽ giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, làm cho họ cảm thấy được quan tâm và trân trọng. Đây là những yếu tố duy trì quan trọng theo thuyết hai yếu tố của Herzberg.

IV. Top 3 phương pháp tạo động lực làm việc phi tài chính tối ưu

Bên cạnh các yếu tố tài chính, luận văn đặc biệt nhấn mạnh vai trò của các giải pháp phi tài chính trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Đây là những yếu tố tác động sâu sắc đến tinh thần và sự gắn kết của nhân viên trong dài hạn. Giải pháp đầu tiên là tập trung cải thiện môi trường làm việc và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Điều này bao gồm việc thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hợp tác và một phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe. Người quản lý cần được đào tạo kỹ năng giao tiếp, trao quyền và phản hồi một cách xây dựng. Giải pháp thứ hai là hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển. Khách sạn cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên nghiệp, bám sát nhu cầu thực tế của công việc và thiết lập một lộ trình cơ hội thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí. Khi người lao động thấy được con đường phát triển sự nghiệp tại tổ chức, họ sẽ có động lực để cống hiến và học hỏi không ngừng. Cuối cùng, bản thân công việc cũng là một yếu tố tạo động lực quan trọng. Công việc cần được thiết kế sao cho có tính thách thức, đa dạng và cho phép người lao động có quyền tự chủ nhất định. Việc công nhận thành tích, dù là nhỏ nhất, thông qua lời khen ngợi kịp thời từ cấp trên cũng có tác dụng to lớn trong việc khích lệ tinh thần làm việc.

4.1. Hoàn thiện phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp

Người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc. Luận văn đề xuất các cấp quản lý tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê cần chuyển đổi sang phong cách lãnh đạo cởi mở, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. Tổ chức các buổi họp định kỳ để lắng nghe ý kiến, giải quyết các vướng mắc và xây dựng các hoạt động tập thể sẽ giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp, tạo ra một không khí làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

4.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển cơ hội thăng tiến

Đầu tư vào đào tạo và phát triển chính là đầu tư vào tương lai của doanh nghiệp. Giải pháp được đưa ra là xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm cả đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn nghiệp vụ. Quan trọng hơn, cần có chính sách ưu tiên đề bạt nhân sự nội bộ, tạo ra những cơ hội thăng tiến thực tế. Điều này không chỉ giữ chân người tài mà còn tạo động lực phấn đấu cho toàn bộ nhân viên, giúp họ thấy rằng sự nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận và đền đáp bằng sự phát triển nghề nghiệp.

V. Ứng dụng kết quả luận văn vào thực tiễn Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

Giá trị cốt lõi của luận văn không chỉ nằm ở việc phân tích lý thuyết mà còn ở khả năng ứng dụng vào thực tế. Các kết quả nghiên cứu và giải pháp đề xuất cung cấp một lộ trình cụ thể để ban lãnh đạo tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Để ứng dụng hiệu quả, bước đầu tiên là phải thừa nhận những vấn đề tồn tại mà nghiên cứu đã chỉ ra, đặc biệt là các điểm yếu trong chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo, cần thành lập một ban chuyên trách hoặc bộ phận nhân sự đủ năng lực để triển khai các giải pháp một cách đồng bộ. Việc đo lường động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên nên được thực hiện định kỳ thông qua các cuộc khảo sát nhân viên hàng năm. Dữ liệu thu thập được sẽ là cơ sở để đánh giá hiệu quả của các chính sách đã triển khai và thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Luận văn cũng gợi ý một mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và phát triển, Phong cách lãnh đạo, Môi trường làm việc, và Đặc điểm công việc. Ban lãnh đạo có thể sử dụng mô hình này như một công cụ chẩn đoán sức khỏe của hệ thống quản trị nguồn nhân lực, từ đó có những hành động can thiệp kịp thời và chính xác, hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu suất công việc và xây dựng một đội ngũ trung thành.

5.1. Mô hình đo lường động lực làm việc từ nghiên cứu thực nghiệm

Dựa trên các học thuyết tạo động lực và kết quả khảo sát, luận văn đã xây dựng một mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn. Mô hình này không chỉ là một sản phẩm học thuật mà còn là một công cụ quản trị hữu ích. Ban lãnh đạo có thể sử dụng các tiêu chí trong mô hình để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên định kỳ, giúp đo lường động lực làm việc một cách khoa học. Kết quả sẽ chỉ ra chính xác nhân tố nào đang có tác động mạnh nhất và nhân tố nào cần được ưu tiên cải thiện.

5.2. Kết quả khảo sát nhân viên về các yếu tố cần thay đổi

Một trong những phát hiện quan trọng từ Bảng 3.2 của luận văn là kết quả khảo sát về những yếu tố nhân viên mong muốn được thay đổi nhất. Theo đó, "Thu nhập và phúc lợi" cùng với "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" là hai yếu tố được lựa chọn nhiều nhất. Điều này cung cấp một định hướng rõ ràng cho ban lãnh đạo: hãy ưu tiên nguồn lực để cải cách chính sách đãi ngộ và xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp hấp dẫn. Việc giải quyết đúng những nhu cầu cấp thiết này sẽ tạo ra tác động tích cực và nhanh chóng nhất đến động lực chung.

VI. Hướng đi tương lai cho quản trị nhân sự tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

Luận văn thạc sĩ của Phạm Thị Thái Linh không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn mở ra một định hướng phát triển bền vững cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Tương lai của việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê nằm ở việc xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện, linh hoạt và lấy con người làm trung tâm. Thay vì áp dụng các chính sách một cách cứng nhắc, ban lãnh đạo cần nhận thức rằng nhu cầu của người lao động luôn thay đổi theo thời gian và theo từng nhóm đối tượng khác nhau. Do đó, việc duy trì đối thoại cởi mở và thường xuyên khảo sát nhân viên là yếu tố then chốt. Trong tương lai, việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, chẳng hạn như các phần mềm đánh giá hiệu suất công việc hay các nền tảng học tập trực tuyến, sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và cá nhân hóa trải nghiệm của nhân viên. Hơn nữa, việc xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, nơi Khách sạn Sài Gòn Ban Mê được biết đến là một môi trường làm việc lý tưởng, sẽ là lợi thế cạnh tranh lớn để thu hút và giữ chân nhân tài. Các giải pháp trong luận văn là nền tảng vững chắc, nhưng sự thành công trong dài hạn phụ thuộc vào cam kết và tầm nhìn của ban lãnh đạo trong việc biến sự hài lòng của nhân viên thành ưu tiên chiến lược hàng đầu.

6.1. Tóm tắt các giải pháp cốt lõi từ luận văn thạc sĩ

Tựu trung lại, luận văn đề xuất một bộ giải pháp đồng bộ gồm: (1) Hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi theo hướng công bằng, cạnh tranh; (2) Cải thiện chính sách đào tạo và phát triển cùng cơ hội thăng tiến; (3) Nâng cao chất lượng môi trường làm việc thông qua việc cải thiện phong cách lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp; (4) Chú trọng đến yếu tố bản thân công việc để tăng sự hứng thú cho người lao động. Đây là những trụ cột chính để xây dựng một đội ngũ vững mạnh và tận tâm.

6.2. Khuyến nghị cho ban lãnh đạo nhằm phát triển bền vững

Khuyến nghị cuối cùng của nghiên cứu là ban lãnh đạo cần xem việc đầu tư vào con người là một khoản đầu tư chiến lược, không phải chi phí. Cần có sự cam kết mạnh mẽ từ cấp cao nhất trong việc triển khai và giám sát các chính sách nhân sự mới. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nơi sự cống hiến được công nhận thành tích và người lao động cảm thấy được trân trọng sẽ là chìa khóa để Khách sạn Sài Gòn Ban Mê không chỉ tồn tại mà còn phát triển thịnh vượng trong môi trường kinh doanh đầy biến động của ngành dịch vụ khách sạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú và ẩm thực, chi phí nhân sự thường chiếm từ 30% đến 45% tổng chi phí vận hành, đồng thời thái độ phục vụ của nhân viên tác động trực tiếp đến hơn 80% mức độ hài lòng của khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự sống còn của doanh nghiệp. Khách sạn Sài Gòn Ban Mê, tọa lạc tại vị trí trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, đi vào hoạt động từ năm 2012 với quy mô tiêu chuẩn 4 sao gồm 131 phòng ngủ quốc tế và 4 nhà hàng sang trọng. Tính đến năm 2018, tổng số cán bộ công nhân viên của đơn vị là 112 người, mang lại doanh thu hàng năm đạt trên 30 tỷ đồng.

Tuy nhiên, trước sự xuất hiện của nhiều cơ sở lưu trú mới trên địa bàn Tây Nguyên, đơn vị đang đối mặt với tình trạng gia tăng tỷ lệ nhân viên xin thôi việc, đặc biệt là lao động mới tuyển dụng. Năng suất lao động chưa đạt mức tối ưu do các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến chưa đáp ứng đầy đủ mong đợi của người lao động.

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu hệ thống hóa lý luận về tạo động lực, phân tích toàn diện thực trạng chính sách nhân sự tại khách sạn trong giai đoạn 2016 - 2018, và tiến hành khảo sát thực nghiệm 110 người lao động trong thời gian từ tháng 01/2019 đến tháng 06/2019. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để ban lãnh đạo tái cấu trúc chính sách nhân sự, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 10% mỗi năm và nâng cao hiệu suất làm việc toàn diện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên hệ thống các khái niệm cốt lõi trong quản trị nguồn nhân lực:

• Nhu cầu của người lao động: Trạng thái tâm lý cảm thấy thiếu thốn về giá trị vật chất hoặc tinh thần, thôi thúc con người hành động để đạt được sự thỏa mãn.
• Động cơ lao động: Sự sẵn sàng và nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng tới các mục tiêu cụ thể của tổ chức và cá nhân.
• Động lực làm việc: Sự khát khao, tự nguyện và say mê cống hiến của người lao động nhằm gia tăng năng suất và hiệu quả công việc.
• Tạo động lực làm việc: Hệ thống các chính sách, công cụ tài chính và phi tài chính do nhà quản trị áp dụng để khơi dậy tiềm năng của nhân sự.

Hệ thống lý thuyết nền tảng bao gồm:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 tầng bậc từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) để ngăn ngừa bất mãn và nhóm yếu tố động viên (sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) nhằm tạo sự thỏa mãn thực sự.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình hóa động cơ dựa trên tích số giữa mức say mê, kỳ vọng đạt được và sự cam kết về phần thưởng.
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Nhấn mạnh sự cân bằng giữa nỗ lực đóng góp và quyền lợi nhận được so với người khác.
• Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) cùng Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và chi phí sử dụng lao động giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra xã hội học bằng bảng hỏi đóng.
• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện trên mẫu 110 cán bộ công nhân viên trên tổng số 112 nhân sự của toàn khách sạn, đạt tỷ lệ bao phủ hơn 98%. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng theo tỷ lệ tại tất cả các phòng ban và bộ phận: Phòng Tổ chức, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Bộ phận Lễ tân, Bộ phận Nhà hàng (Bếp và Bàn Bar), Bộ phận Buồng phòng, Bộ phận Bảo trì và Bộ phận Bảo vệ. Lý do chọn mẫu phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cao nhất cho cả khối lao động trực tiếp và gián tiếp với các đặc thù công việc khác nhau.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để lượng hóa cảm nhận của nhân viên. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua thống kê mô tả, tính toán tần số, giá trị trung bình và phân tích so sánh đối chiếu. Ngoài ra, phương pháp chuyên gia được sử dụng để thẩm định tính khả thi của các đề xuất giải pháp. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu sơ cấp diễn ra từ tháng 01/2019 đến tháng 06/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm trên 110 nhân viên tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê mang lại các phát hiện cụ thể:

• Thu nhập và cơ chế đãi ngộ tài chính: Mức độ thỏa mãn về tiền lương và tiền thưởng chỉ đạt điểm trung bình 2,82/5,0 điểm trên thang đo Likert. Có tới 62,5% người lao động cho rằng mức thu nhập hiện tại chưa tương xứng với công sức bỏ ra và chưa bắt kịp mặt bằng chi phí sinh hoạt tại thành phố Buôn Ma Thuột. Tiền thưởng chủ yếu tính theo dịp lễ tết mà chưa gắn chặt với hiệu suất KPI cá nhân.
• Hoạt động đào tạo và cơ hội phát triển: Chi phí dành cho công tác đào tạo nhân sự từ năm 2016 đến năm 2018 chỉ chiếm khoảng 1,5% đến 2,0% tổng chi phí sử dụng lao động. Khoảng 58% nhân viên phản ánh chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng và cơ hội tham gia các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế.
• Áp lực công việc và biến động nhân sự: Tỷ lệ thôi việc có xu hướng tăng trong giai đoạn 2016 - 2018, trong đó Bộ phận Buồng phòng và Bộ phận Nhà hàng chiếm trên 65% tổng số ca nghỉ việc hàng năm. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc phân ca chưa linh hoạt và cường độ lao động cao vào các mùa cao điểm du lịch.
• Quan hệ đồng nghiệp và văn hóa tổ chức: Đây là điểm sáng lớn nhất với điểm đánh giá trung bình đạt 3,95/5,0 điểm. Hơn 82% người lao động khẳng định môi trường làm việc có sự đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp và sự thân thiện từ phía cấp quản lý trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên cho thấy khách sạn đang chú trọng duy trì các yếu tố nền tảng theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg nhưng chưa kích hoạt được các yếu tố động viên. Sự thiếu hụt chính sách đãi ngộ tài chính dựa trên năng lực và lộ trình phát triển nghề nghiệp làm suy giảm động lực cống hiến lâu dài.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tại Công ty Lilama, cũng như nghiên cứu của Mohammad Kamal Hossain (2012) trong ngành dịch vụ ăn uống, khi đều khẳng định lương thưởng và đào tạo là 2 yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến quyết định gắn bó của người lao động.

Về mặt trình bày dữ liệu, các kết quả khảo sát được tổng hợp chi tiết tại Bảng 2.7 (đánh giá thu nhập và phúc lợi) và Bảng 2.15 (tỷ lệ thôi việc theo bộ phận). Khi biểu diễn dữ liệu qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình Likert giữa các yếu tố, ban lãnh đạo có thể thấy rõ độ chênh lệch lớn giữa yếu tố quan hệ đồng nghiệp (gần 4,0 điểm) và yếu tố thu nhập - đào tạo (dưới 3,0 điểm), từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn cần ưu tiên can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân sự chất lượng cao tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê, các giải pháp cụ thể được đề xuất như sau:

• Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi: Ban hành quy chế trả lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc (mô hình 3P). Bổ sung chính sách thưởng hiệu suất hàng tháng với mức thưởng chiếm 15% - 20% tổng thu nhập của nhân viên đạt thành tích xuất sắc. Thời gian triển khai trong vòng 6 tháng do Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp với Phòng Tổ chức thực hiện.
• Chuẩn hóa chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến: Nâng tỷ trọng ngân sách đào tạo lên mức tối thiểu 3,5% tổng doanh thu hàng năm. Định kỳ tổ chức 4 khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ và nghiệp vụ khách sạn quốc tế mỗi năm, đảm bảo 100% cán bộ công nhân viên được đào tạo ít nhất 24 giờ/năm. Phòng Tổ chức chịu trách nhiệm xây dựng lộ trình chức danh công khai trong giai đoạn 2019 - 2021.
• Cải thiện điều kiện làm việc và an toàn lao động: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị phòng nghỉ giữa ca, cải tiến công cụ phục vụ buồng phòng và nhà hàng, hướng tới mục tiêu giảm 20% thời gian xử lý sự cố kỹ thuật trong vòng 3 tháng. Bộ phận Bảo trì và Phòng Tổ chức phụ trách triển khai.
• Đổi mới phong cách lãnh đạo và văn hóa ghi nhận: Chuyển dịch sang phong cách lãnh đạo dân chủ, phân quyền linh hoạt cho cấp giám sát bộ phận, thiết lập hòm thư góp ý định kỳ và chương trình vinh danh nhân viên tiêu biểu hàng tháng. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về quản lý trực tiếp lên trên 85% trong 12 tháng dưới sự chủ trì của Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và Trưởng bộ phận nhân sự các khách sạn từ 3 đến 5 sao: Ứng dụng mô hình đánh giá và bộ giải pháp lương thưởng 3P để tái cấu trúc chính sách nhân sự, giảm tỷ lệ thôi việc dưới 10%.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị nguồn nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp phân tích thực nghiệm, thiết kế thang đo Likert và vận dụng các học thuyết kinh điển của Maslow, Herzberg, Vroom, Adams vào ngành du lịch.
• Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp dịch vụ: Khai thác bức tranh thực tế về đặc thù quản trị nhân sự tại khu vực Tây Nguyên nhằm xây dựng các gói tư vấn chuyển đổi tổ chức hiệu quả.
• Giảng viên và sinh viên khối ngành Du lịch - Khách sạn: Bổ sung nguồn học liệu thực tiễn về cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành và các thách thức nhân sự tại các khách sạn quy mô 100 đến 150 phòng.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn áp dụng những lý thuyết tạo động lực nào?

Luận văn tích hợp 5 học thuyết quản trị kinh điển gồm Thuyết nhu cầu Maslow, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng Victor Vroom, Thuyết công bằng John Stacey Adams và Mô hình 10 yếu tố Kovach. Việc kết hợp này giúp phân tích đa chiều cả về nhu cầu bên trong, bối cảnh môi trường và kỳ vọng nhận thưởng của người lao động.

Cỡ mẫu 110 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không?

Cỡ mẫu 110 người trên tổng quy mô 112 nhân viên chính thức của khách sạn trong năm 2018 đạt tỷ lệ khảo sát 98,2%. Mẫu được phân bổ theo phương pháp phân tầng đại diện đầy đủ cho 8 phòng ban chức năng, mang lại độ tin cậy thống kê cao và phản ánh chính xác thực trạng tổ chức.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác nhân sự tại khách sạn là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất là chính sách thu nhập và cơ hội đào tạo thăng tiến với mức độ hài lòng chỉ đạt dưới 2,9/5,0 điểm. Sự thiếu hụt cơ chế thưởng hiệu suất dẫn đến tỷ lệ thôi việc ở khối lao động trực tiếp như buồng phòng và nhà hàng chiếm trên 65% tổng số ca nghỉ việc.

Các giải pháp của đề tài có tính chuyển giao cho doanh nghiệp khác không?

Hệ thống giải pháp hoàn toàn có thể áp dụng cho các khách sạn quy mô từ 50 đến 200 phòng hoặc các doanh nghiệp dịch vụ tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên. Mô hình khảo sát nhu cầu và giải pháp trả lương 3P được thiết kế theo chuẩn quản trị hiện đại, dễ dàng tùy biến.

Ngân sách đào tạo được khuyến nghị ở mức bao nhiêu?

Nghiên cứu khuyến nghị trích lập ngân sách đào tạo tối thiểu 3,5% tổng doanh thu hàng năm, thay vì mức 1,5% đến 2,0% quỹ lương như trước đây. Ngân sách này đủ để tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm và nâng tỷ lệ hoàn thành công việc xuất sắc lên trên 90%.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực làm việc và các công cụ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Phân tích sâu sắc thực trạng chính sách tạo động lực tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê qua bộ dữ liệu 2016 - 2018 và 110 mẫu khảo sát thực tế.
• Nhận diện chính xác các hạn chế về tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến của người lao động.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá với chỉ số đo lường, lộ trình 2019 - 2021 và phân công trách nhiệm cụ thể.
• Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng có giá trị ứng dụng cao cho ngành dịch vụ lưu trú tại Đắk Lắk và vùng Tây Nguyên.

Lộ trình triển khai các giải pháp được thiết kế theo chu kỳ 6 tháng và đánh giá định kỳ hàng năm. Quý nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp mô hình khảo sát và khung giải pháp của luận văn để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động. tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê 7. Tống quan tài liệu nghiên cứu.

“Trong quá trình làm luận văn tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu sau: Về giáo trình, các lý thuyết của luận văn được tổng hợp từ các cơ sở lý thuyết giáo trình Quản trị học của Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan, (2007), Nhà xuất bản Thống kê. Giới thiệu tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thông hoá các quan điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lưc, nhấn mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy [3].

Ngoài ra, tác giả còn tham. khảo thêm giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2011); Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012); Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006). Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (201 1). Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)”, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ.

Qua nghiên cứu các tác giả đã phát hiện có 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: Văn hóa. doanh nghiệp; công việc; cơ hội đào tạo và phát triển; điều kiện làm việc; lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp; mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp là các yếu tố tác động mạnh nhất [11]. Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên.

nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP Hồ Chí Minh”, Nghiên cứu khoa học, Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn. Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong 8 yếu tố đề xuất từ ban đầu (lương bồng và đãi ngộ tải chính, đào tạo và phát triển, đặc điểm công việc, môi trường làm việc, quan hệ đồng. nghiệp, Lãnh đạo, công việc ôn định, văn hóa Công ty) thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên nhân viên, bao gồm: Lương bồng và đãi ngộ tài chính, đào tạo và phát triễ „ quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo [12] Võ Nguyễn Cảm Vinh (2016), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cấp thoát nước Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ Khoa quản trị kinh doanh Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã thực hiện khái quát các lý luận về tạo động lực làm việc, dùng các phương pháp nghiên cứu để đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực tại doanh nghiệp và chỉ ra các điểm còn hạn chế, đồng thời đưa ra các khuyến nghị, giải pháp để nhà quản trị điều chỉnh nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên [16] TS Donna M.

Genett (2007), If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself, NXB téng hop TP HCM. Qua tai ligu này, tác giả học tập kỹ năng giao việc, ủy quyển trong công việc và cách thức dé nhà quản trị động viên, khuyến khích nhân viên thỏa mãn nhu cầu do công việc mang lại [9]. Kovach (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, Volume 30, pp.

Kovach da dua ra m6 hinh mudi yếu tố động viên nhân viên. hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Mô hình mười yếu tố này sau khi được. công bố đã được phô biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc ôn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân [22] Mohammad Kamal Hossain và cộng sự (2012), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công nghiệp thức ăn nhanh, Công ty TNHH KFC, Anh. Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như (1) mục tiêu cá nhân và môi trường, (2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, (3) môi trường làm việc, (4) công nhận, (5) Sự thăng. tiến và phát triển ngh nghiệp và cuối cùng (6) lương và phúc lợi. Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính có một tác đông cao hơn đáng kể về động.

lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính. Cuối cùng, nghiên cứu kết luận tầng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Cong ty KFC Anh la thúc đẩy thỏa đáng, mặc dù một sự khác biệt đáng kế về mức độ của động cơ đã được nhận thấy giữa các giới tính, độ tuôi khác nhau nhóm, trạng thái làm việc, vị trí công việc và thời gian của so sánh việc làm [24]. Seyed Abdol Rasoul Hosseini (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng ở Arsanjan. Nghiên cứu khảo sát điều.

tra 50 nhân viên. Các kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa nhu cầu xã hội, quan tâm việc làm, sự hiệu quả, sự hài lòng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiến việc làm, năng lượng, nhu cầu sinh lý, tiền lương và động. lực công việc. Bên cạnh đó, nó đã được ghi nhận rằng nhu cầu của xã hội có các yếu tố mạnh nhất trong việc dự đoán tạo động lực công việc [25].

Thirunavukkarasu Velnampy (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, một nghiên cứu thực nghiệm tại các tổ chức ở Sri Lanka. Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra các yếu tố khuyến khích người lao động, được thực hiện trên 676 người của 55 tổ chức khu vực công và tư nhân ở Sri Lanka. Các yếu tố được đẻ cập đến ở nghiên cứu này bao gồm: tiền lương, điều kiện làm việc, Phân tích công việc, phụ thuộc, không khí làm việc thân thiện, mối quan hệ giữa các cá nhân, uy tín và nhiệm vụ làm việc, biện pháp khuyến khích và khen thưởng, phương tiện làm việc, an toàn, thách thức và tiến bộ và phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng nhất [26] Herzbeg, F. (1968), One more time.

How do you motivate employees? Harvard Business Review Classics, 1991, pp. 13-62, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg và Maslow, AH. (1943), A theory of human motivation. Psychological Review, 50, pp.

370-396, học thuyết nhu cầu của Maslow, chỉ ra cách tiếp cận các nhu cầu của người lao động; Vroom, V. (1982), Work and motivation. New York: John Wiley and Sons, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, nghiên cứu nguyên nhân mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực và cách thức thực hiện theo nhiều quan điểm khác nhau [21], [23], [27] Các giáo trình, tài liệu và công trình nghiên cứu trên đã khẳng định và nhất quán rằng, trong bắt cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ thì công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đến sự thành công.

hoặc thất bại của tổ chức. Đồng thời các tác giả trên cũng cho rằng, để nâng, cao hiệu quả sản xuất và năng suất lao động thì nhân tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, để người lao động làm việc với niềm đam mệ, tận tâm, cống hiến hết năng lực của mình nhằm đạt được mục tiêu của tô chức thì các 10 nhà quản trị cần phải áp dụng nhiều biện pháp tạo động lực khác nhau để thỏa. mãn nhu cầu cho người lao động.

Tuy nhiên, để có thể áp dụng các chính sách động viên người lao động một cách thành công và mang lại hiệu quả thì cần phải căn cứ vào tình hình thực tế của từng doanh nghiệp. i CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ THUYET VE DONG LUC LAM VIEC CUA NHAN VIEN TRONG DOANH NGHIEP 1. KHAI QUAT VE DONG LUC LÀM VIỆC 1.1 Một số khái niệm & Như cầu của người lao động “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong mu in, nguyén vọng của con người vẻ vật chất và tỉnh thần đề tôn tại và phát triển” [5, tr8] 'Nhụ cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thôn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó.

Người lao động cũng vậy họ bị thúc đây bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn cảng lớn mức nỗ lực cảng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong. muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá tri vat chat va tinh than trong điều kiện xã hội đó.

Nhưng dù trong nên sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh thần. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức. độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.