Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành năng lượng tái tạo và hệ thống điện quốc gia không ngừng đổi mới, nguồn nhân lực kỹ thuật cao giữ vai trò then chốt đối với sự vận hành an toàn và liên tục của các nhà máy điện. Công ty Thủy điện Sông Tranh, đơn vị trực thuộc Tổng công ty Phát điện 1 (EVNGENCO1), được giao nhiệm vụ quản lý vận hành Nhà máy Thủy điện Sông Tranh 2 với công suất lắp đặt 190 MW tại địa bàn xã Trà Đốc, huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam. Đây là khu vực miền núi hiểm trở, giao thông đi lại khó khăn và điều kiện sinh hoạt còn nhiều thiếu thốn, dẫn đến thực trạng biến động nhân sự đáng kể. Cụ thể, tổng số lao động của doanh nghiệp đã giảm từ 144 người năm 2015 xuống 139 người năm 2016 và còn 128 người vào năm 2017. Vấn đề đặt ra là tâm lý dao động của người lao động gia tăng, năng suất lao động chưa đạt kỳ vọng tối đa, số lượng sáng kiến kỹ thuật còn hạn chế và tỷ lệ nhân sự có chuyên môn cao muốn chuyển vùng làm việc về các trung tâm đô thị như thành phố Đà Nẵng có chiều hướng tăng.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc trong doanh nghiệp nhà nước; đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực vật chất và phi vật chất tại đơn vị giai đoạn 2015 - 2017; từ đó đề xuất các nhóm giải pháp khả thi trong giai đoạn 2018 - 2023. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp lãnh đạo đơn vị xây dựng chính sách giữ chân nhân tài, phấn đấu kéo giảm tỷ lệ thôi việc hàng năm xuống dưới 3%, đồng thời thúc đẩy 100% cán bộ công nhân viên phát huy tối đa năng suất lao động và gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề tạo động lực thông qua việc tích hợp hai mô hình kinh điển trong quản trị nhân lực:

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) phân loại động cơ con người thành 5 thứ bậc từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong môi trường doanh nghiệp ngành điện, các nhu cầu cấp thấp được bảo đảm qua tiền lương, phụ cấp độc hại và an toàn lao động, trong khi nhu cầu cấp cao được khơi dậy thông qua việc trao quyền, ghi nhận thành tích và cơ hội phát triển cá nhân.

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) chỉ ra hai nhóm nhân tố tác động độc lập đến thái độ lao động: nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ đồng nghiệp) nếu không tốt sẽ gây bất mãn; và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự thách thức của công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự công nhận) trực tiếp tạo ra sự hứng khởi và thỏa mãn nội tại.

Nghiên cứu làm sáng tỏ 4 khái niệm cốt lõi: nhu cầu (trạng thái thiếu hụt thúc đẩy hành vi), động cơ (nỗ lực kiên trì theo đuổi mục tiêu), động lực làm việc (sự khát khao và tự nguyện cống hiến vì mục tiêu tổ chức) và tạo động lực (hệ thống các công cụ quản trị tác động toàn diện lên người lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2015 - 2017 của Phòng Tổ chức - Lao động, Phòng Tài chính - Kế toán về cơ cấu 128 cán bộ, bảng lương và định mức sản xuất kinh doanh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) đối với 89 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại 7 phòng ban và phân xưởng của công ty.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng để bảo đảm tính đại diện theo từng nhóm vị trí: 29 nhân viên văn phòng, 49 nhân viên phân xưởng công trình và 11 cán bộ quản lý. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua kỹ thuật thống kê mô tả (Descriptive Statistics), phân tích tần số (Frequency), trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation). Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép lượng hóa chính xác các trạng thái tâm lý vô hình, chỉ rõ các điểm nghẽn trong từng chính sách đãi ngộ và tạo cơ sở khách quan để hoạch định giải pháp cho giai đoạn 2018 - 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu từ 89 mẫu khảo sát thực tế trên phần mềm SPSS mang lại các phát hiện trọng tâm sau:

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự có độ tuổi trung niên chiếm tỷ trọng cao nhưng thiếu hụt lực lượng trẻ. Tỷ lệ nam giới chiếm 82,0% (73 người) và nữ giới chiếm 18,0% (16 người). Độ tuổi từ 30 đến 45 chiếm áp đảo với 84,3% (75 người), trong khi độ tuổi dưới 30 chỉ chiếm khiêm tốn 4,5% (4 người) và trên 45 tuổi chiếm 11,2% (10 người). Trình độ đại học chiếm 65,2% và sau đại học chiếm 7,9%, cho thấy tiềm năng chuyên môn tốt nhưng đối diện với nguy cơ già hóa nguồn nhân lực.

Thứ hai, mối quan hệ nội bộ và an toàn lao động được đánh giá rất tích cực. Yếu tố quan hệ đồng nghiệp đạt điểm trung bình 5,44/7 về mức độ quan trọng, với 50,6% đồng ý rằng không khí làm việc cởi mở, thân thiện và 53,9% đánh giá cao sự phối hợp nhóm. Công tác bảo đảm điều kiện an toàn, trang bị bảo hộ lao động tại nhà máy đạt điểm đánh giá cao với giá trị trung bình Mean = 3,96/5.

Thứ three, mức độ hài lòng về tính minh bạch trong thăng tiến và đào tạo đạt mức thấp nhất. Yếu tố thông báo vị trí trống để nhân viên ứng tuyển chỉ đạt mức trung bình Mean = 2,71/5; trong đó có 19,5% hoàn toàn không đồng ý và 17,2% không đồng ý, tương ứng 36,7% nhân sự cảm thấy chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm nội bộ chưa thực sự công khai. Điểm đánh giá về cơ hội thăng tiến nói chung chỉ đạt Mean = 3,08/5.

Thứ tư, nhu cầu cải cách chính sách đãi ngộ và đánh giá thành tích vô cùng cấp bách. Khi được hỏi về các yếu tố cần thay đổi để gia tăng động lực, có 83,1% người lao động đề nghị cải thiện công tác đánh giá kết quả và khen thưởng; 77,5% yêu cầu hoàn thiện chính sách đào tạo, thăng tiến; và 71,9% mong muốn điều chỉnh chế độ phúc lợi. Dù vậy, mức độ gắn kết chung vẫn ở mức khá với 72,1% người lao động khẳng định muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (Mean = 3,74/5).

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa các nhóm lao động phản ánh tác động sâu sắc của môi trường làm việc đặc thù ngành thủy điện. Khi phân tích theo vị trí công tác, dữ liệu có thể được trình bày sinh động qua biểu đồ cột kép so sánh mức độ hài lòng về điều kiện làm việc: nhóm nhân viên văn phòng đánh giá điều kiện làm việc rất tích cực với Mean = 5,90/7, trong khi nhóm nhân viên trực tiếp vận hành tại công trình chỉ đạt Mean = 3,96/7 do thường xuyên đối mặt với tiếng ồn máy phát, độ ẩm cao và sự xa cách gia đình.

Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tại các đơn vị xây lắp công nghiệp, khẳng định lương thưởng và văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò chi phối. Đồng thời, dữ liệu bảng tần số chỉ ra rằng dù 72,1% nhân viên mong muốn gắn bó vì tính ổn định công việc (Mean = 3,61/5), nhưng nếu các yếu tố thúc đẩy như sự công nhận công bằng và cơ hội thăng tiến (Mean = 2,71) không được giải quyết thỏa đáng, nguy cơ suy giảm hiệu suất và rời bỏ tổ chức là điều tất yếu theo đúng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất thực thi:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống tiền lương, phụ cấp và phúc lợi đặc thù. Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán cần chủ trì rà soát quy chế phân phối thu nhập, xây dựng mức phụ cấp lưu trú vùng sâu và phụ cấp trực ca vận hành tăng thêm 15% đến 20% so với mức hiện hành; mở rộng gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện cho 100% người lao động. Thời gian triển khai hoàn thành trong quý II năm 2018.

Thứ hai, chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền thi đua khen thưởng. Phòng Tổ chức - Lao động cần hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cho từng nhóm chức danh (mẫu BM 01 cho khối gián tiếp văn phòng với trọng số 65 điểm nhiệm vụ chuyên môn; mẫu BM 02 cho khối trực tiếp sản xuất với trọng số 70 điểm), bảo đảm 100% cán bộ nắm rõ quy trình xét thưởng định kỳ hàng quý. Thời gian thực hiện từ quý III năm 2018 đến hết năm 2019.

Thứ ba, thiết lập quy chế công khai cơ hội thăng tiến và kế hoạch đào tạo chuyên sâu. Hội đồng nhân sự công ty cần ban hành quy định bắt buộc đăng tải 100% thông tin vị trí chức danh quản lý còn trống trên cổng thông tin nội bộ; tổ chức tối thiểu 02 khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và kỹ năng vận hành công nghệ mới mỗi năm trong giai đoạn 2019 - 2021.

Thứ tư, cải thiện cơ sở vật chất và đời sống tinh thần tại khu công trình nhà máy. Công đoàn cơ sở phối hợp với Ban Lãnh đạo đầu tư nâng cấp khu cư xá tập thể, bố trí xe đưa đón cán bộ về Đà Nẵng vào các ngày nghỉ cuối tuần, tổ chức ít nhất 02 hoạt động văn hóa - thể thao thường niên nhằm duy trì tỷ lệ gắn kết trên 85% và hạ tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 3% trong suốt giai đoạn 2018 - 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo và ứng dụng thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp năng lượng, thủy điện: Tài liệu cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược nhân sự, tối ưu hóa công tác quản trị cho các nhà máy điện công suất từ 100 MW đến 300 MW hoạt động tại các địa bàn miền núi đặc thù.
  2. Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ và Chuyên viên nhân sự (HR): Luận văn cung cấp trọn bộ công cụ khảo sát Likert 5 mức độ cùng 2 mẫu phiếu đánh giá hoàn thành công việc chi tiết (BM 01 và BM 02), dễ dàng áp dụng đánh giá định lượng cho quy mô từ 100 đến 500 nhân sự.
  3. Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Nghiên cứu là case study điển hình về việc ứng dụng kết hợp mô hình Maslow và Herzberg trong môi trường doanh nghiệp nhà nước, cung cấp tài liệu tham khảo chất lượng về kỹ thuật phân tích số liệu SPSS với 89 mẫu khảo sát.
  4. Ban Chấp hành Công đoàn tại các cơ quan, đơn vị sản xuất trực tiếp: Báo cáo hỗ trợ dữ liệu thực chứng để công đoàn tham mưu, thương lượng các điều khoản phúc lợi thỏa đáng trong Thỏa ước lao động tập thể, bảo vệ quyền lợi chính đáng cho hơn 80% lực lượng lao động kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào của Công ty Thủy điện Sông Tranh?
Luận văn giải quyết bài toán suy giảm động lực và tình trạng biến động lao động kỹ thuật tại Nhà máy Thủy điện Sông Tranh 2 công suất 190 MW đóng tại vùng sâu Quảng Nam. Dữ liệu thực tế cho thấy số lao động giảm từ 144 người năm 2015 xuống 128 người năm 2017, đòi hỏi phải có hệ thống giải pháp giữ chân nhân sự đồng bộ.

Khung lý thuyết chính nào được vận dụng để xây dựng mô hình nghiên cứu?
Nghiên cứu tích hợp Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (5 thứ bậc) và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959). Sự kết hợp này giúp phân định rõ ràng các yếu tố duy trì như mức lương (Mean = 3,42/5), điều kiện an toàn (Mean = 3,96/5) và các yếu tố thúc đẩy như cơ hội thăng tiến (Mean = 2,71/5) trên 89 cán bộ khảo sát.

Yếu tố nào tại doanh nghiệp bị người lao động đánh giá kém nhất?
Kết quả xử lý SPSS chỉ ra công tác công khai thông tin tuyển dụng, thăng tiến nội bộ có điểm đánh giá thấp nhất với Mean = 2,71/5; trong đó 36,7% người lao động bày tỏ sự không đồng ý. Bên cạnh đó, có đến 83,1% cán bộ công nhân viên kiến nghị cần cải tổ toàn diện công tác đánh giá và khen thưởng.

Quy mô mẫu và phương pháp phân tích số liệu có bảo đảm tính tin cậy khoa học không?
Đề tài thu thập 89 phiếu khảo sát hợp lệ từ tổng số 128 cán bộ công nhân viên toàn công ty, đạt tỷ lệ phản hồi cao 69,5%. Toàn bộ dữ liệu được phân tích trên phần mềm SPSS thông qua các chỉ số tần số, trung bình và độ lệch chuẩn, phản ánh chuẩn xác thực trạng tâm lý lao động.

Hệ thống giải pháp đề xuất có lộ trình và mục tiêu định lượng ra sao?
Luận văn thiết lập lộ trình thực hiện cụ thể trong giai đoạn 2018 - 2023, bao gồm việc nâng mức phụ cấp trách nhiệm lên 15% đến 20%, bảo đảm 100% vị trí thăng tiến được công khai, tổ chức định kỳ 02 khóa đào tạo mỗi năm và hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 3%/năm.

Kết luận

  • Đề tài đã hệ thống hóa vững chắc cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, kết hợp hài hòa hai mô hình Maslow và Herzberg trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước ngành năng lượng.
  • Phản ánh trung thực bức tranh nhân sự tại Công ty Thủy điện Sông Tranh giai đoạn 2015 - 2017 thông qua nguồn dữ liệu thứ cấp và 89 mẫu khảo sát sơ cấp.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở sự thiếu minh bạch trong thăng tiến (Mean = 2,71/5) và công tác thi đua khen thưởng khi có đến 83,1% người lao động yêu cầu đổi mới.
  • Đóng góp 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với hai bộ tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc cụ thể cho khối lao động gián tiếp và khối trực tiếp sản xuất.
  • Xác lập lộ trình hành động toàn diện giai đoạn 2018 - 2023 nhằm củng cố tỷ lệ 72,1% người lao động muốn gắn bó lâu dài, ổn định vận hành an toàn nhà máy công suất 190 MW.

Lộ trình tiếp theo yêu cầu Ban Lãnh đạo công ty phê duyệt quy chế đánh giá KPI mới ngay trong quý I năm 2018 và triển khai điều chỉnh chính sách phụ cấp vùng sâu trong năm 2019. Quý nhà quản trị và bạn đọc quan tâm có thể tiếp cận toàn văn luận văn thạc sĩ để khai thác chi tiết bộ tiêu chí đánh giá và bảng hỏi điều tra nhân lực thực tế.