Luận văn: Tạo động lực cho công nhân khai thác mủ cao su tại Cao su Chư Prông

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích động lực làm việc cho công nhân khai thác mủ cao su tại công ty trách nhiệm hữu hạn Chư Prông.

• Tác giả: Trần Ngọc Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Minh Hàng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Prông
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực cho công nhân cao su

Bài viết này phân tích chuyên sâu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề "Tạo động lực làm việc cho công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Prông". Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh ngành công nghiệp cao su đối mặt với nhiều thách thức về nhân sự. Mục tiêu chính của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc, phân tích thực trạng tại công ty cao su Chư Prông, và đề xuất các giải pháp tạo động lực cụ thể, khả thi. Nguồn nhân lực, đặc biệt là công nhân trực tiếp khai thác, được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định đến năng suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc duy trì và nâng cao động lực cho đội ngũ này không hề đơn giản, đòi hỏi sự thấu hiểu và các chiến lược quản trị nhân sự bài bản. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp khoa học như khảo sát, thống kê và phân tích số liệu từ giai đoạn 2016-2018 để đưa ra những kết luận xác đáng. Các lý thuyết tạo động lực kinh điển như hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg được vận dụng làm nền tảng cho việc phân tích. Tác giả Trần Ngọc Thanh đã chỉ ra rằng, mặc dù công ty có nhiều nỗ lực, các chính sách hiện tại vẫn còn hạn chế, chưa thực sự tạo ra sự bứt phá trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Luận văn không chỉ là một công trình khoa học mà còn là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam và các doanh nghiệp cùng ngành.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu động lực làm việc

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh gay gắt, vai trò của quản trị nhân sự ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao, có động lực và gắn bó là vũ khí cạnh tranh cốt lõi của mọi tổ chức. Đối với ngành đặc thù như khai thác mủ cao su, công việc nặng nhọc và điều kiện làm việc khắc nghiệt đòi hỏi người lao động phải có một động lực làm việc mạnh mẽ. Việc thiếu các nghiên cứu khoa học, bài bản về vấn đề này tại công ty cao su Chư Prông đã dẫn đến những hạn chế trong chính sách, làm giảm sự hài lòng của người lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất. Do đó, việc thực hiện một luận văn thạc sĩ tập trung vào chủ đề này là vô cùng cần thiết để tìm ra nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp phù hợp.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu rõ ràng: (1) Hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc và các công cụ tạo động lực. (2) Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân cạo mủ cao su tại công ty. (3) Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực. Về phạm vi, nghiên cứu điển hình này tập trung vào đối tượng là công nhân khai thác mủ tại công ty cao su Chư Prông. Dữ liệu được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ 2016 đến 2018, và các giải pháp được đề xuất có tầm nhìn đến năm 2025. Phương pháp nghiên cứu chính bao gồm khảo sát 150 công nhân bằng bảng câu hỏi, kết hợp phỏng vấn trực tiếp và phân tích số liệu thứ cấp của công ty.

II. Thách thức trong tạo động lực cho công nhân cạo mủ

Việc duy trì và nâng cao năng suất lao động cho công nhân cạo mủ cao su tại công ty cao su Chư Prông đang đối mặt với nhiều thách thức lớn. Thực trạng động lực làm việc được phân tích trong luận văn cho thấy một bức tranh không mấy sáng sủa. Một trong những vấn đề nổi cộm là sự sụt giảm về số lượng lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp khai thác. Giai đoạn 2016-2018 chứng kiến số lượng công nhân giảm đáng kể, từ 2.662 người xuống còn 2.030 người. Nguyên nhân chính đến từ tính chất công việc ngày càng nặng nhọc (thời gian làm việc từ 2 giờ sáng), trong khi chính sách đãi ngộ chưa tương xứng. Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của công nhân về tiền lương và thưởng chỉ đạt điểm trung bình 2.77/5, một con số đáng báo động. Điều này cho thấy thu nhập hiện tại chưa đủ để đảm bảo cuộc sống và tái tạo sức lao động, làm giảm sự gắn bó của họ với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, điều kiện lao động và cơ hội phát triển cũng chưa được quan tâm đúng mức. Tình hình kinh doanh khó khăn chung của ngành cao su, với giá bán biến động mạnh, cũng tạo áp lực lớn lên chính sách phúc lợi và thu nhập của người lao động, khiến việc tạo động lực càng thêm khó khăn.

2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Nghiên cứu chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực của công nhân. Về mặt tài chính, tiền lương được coi là yếu tố nền tảng nhưng chưa thực sự hấp dẫn. Mức lương bình quân năm 2018 là 5,3 triệu đồng/tháng được đánh giá là chưa tương xứng với cường độ và tính chất độc hại của công việc. Về yếu tố phi tài chính, điều kiện làm việc còn nhiều bất cập. Mặc dù được trang bị bảo hộ, nhưng việc phải làm việc trong đêm, đối mặt với thời tiết khắc nghiệt và rủi ro an toàn vẫn là nỗi lo lớn. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp được đánh giá ở mức khá, nhưng văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh để tạo ra sự gắn kết nhân viên một cách bền chặt. Cơ hội đào tạo và thăng tiến còn hạn chế, khiến người lao động không nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng trong tương lai.

2.2. Đánh giá thực trạng sự hài lòng của người lao động

Mức độ sự hài lòng của người lao động là thước đo quan trọng phản ánh hiệu quả của công tác tạo động lực. Khảo sát 150 công nhân cho thấy, chỉ số hài lòng về tiền lương chỉ đạt 2.93/5, cho thấy mức thu nhập chưa đáp ứng được kỳ vọng. Sự công bằng trong trả lương cũng là một vấn đề, với điểm số 2.83/5. Các chính sách phúc lợi cho công nhân như bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, khám chữa bệnh dù được thực hiện nhưng chưa tạo ra sự khác biệt lớn. Đáng chú ý, các yếu tố thuộc về bản chất công việc và sự ghi nhận thành tích cũng có điểm số không cao. Những con số này cho thấy tồn tại một khoảng cách lớn giữa chính sách của công ty và mong muốn thực tế của người lao động, dẫn đến tình trạng động lực làm việc ở mức trung bình.

III. Bí quyết tạo động lực bằng chính sách lương và phúc lợi

Để giải quyết bài toán động lực, luận văn đề xuất các giải pháp tạo động lực tập trung vào việc cải thiện yếu tố vật chất, vốn là nhu cầu cơ bản nhất theo lý thuyết tạo động lực của Maslow. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ được xem là đòn bẩy quan trọng nhất để nâng cao năng suất lao động. Giải pháp cốt lõi là xây dựng lại hệ thống tiền lương một cách công bằng và minh bạch hơn. Cần thiết kế đơn giá tiền lương không chỉ dựa trên sản lượng mà còn kết hợp các tiêu chí về chất lượng mủ, tay nghề và thâm niên của công nhân. Điều này đảm bảo thu nhập phản ánh đúng công sức và giá trị đóng góp của mỗi cá nhân. Bên cạnh lương, chính sách thưởng cần đa dạng và linh hoạt hơn. Thay vì chỉ thưởng cuối năm, công ty nên áp dụng các hình thức thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm vật tư để khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm. Theo nghiên cứu, việc trả lương và thưởng thiếu công bằng là một trong những nguyên nhân chính gây bất mãn. Do đó, mọi quy chế cần được công khai, rõ ràng và có sự tham gia góp ý của người lao động. Một chính sách đãi ngộ hấp dẫn không chỉ giúp giữ chân người lao động hiện tại mà còn là lợi thế để thu hút nhân lực chất lượng cao cho công ty cao su Chư Prông.

3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và tiền thưởng

Luận văn đề xuất cụ thể việc điều chỉnh đơn giá tiền lương khai thác mủ theo hướng tăng dần dựa trên cấp bậc tay nghề và hiệu suất công việc. Công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng cho công nhân cạo mủ cao su, làm cơ sở cho việc xét duyệt lương, thưởng. Các khoản thưởng cần gắn liền với các mục tiêu cụ thể như vượt sản lượng, đảm bảo chất lượng mủ loại 1, hoặc có sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Việc này giúp người lao động thấy rằng nỗ lực của họ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng, từ đó thúc đẩy động lực làm việc một cách trực tiếp.

3.2. Nâng cao các chế độ phúc lợi cho công nhân và gia đình

Bên cạnh thu nhập trực tiếp, các chế độ phúc lợi cho công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống và tạo sự an tâm. Giải pháp đề xuất bao gồm việc mở rộng các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người lao động và thân nhân. Cần tăng cường các chương trình hỗ trợ như cho vay vốn ưu đãi để sửa chữa nhà cửa, mua sắm phương tiện. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch nghỉ mát thường xuyên hơn để tái tạo sức lao động và tăng cường gắn kết nhân viên. Đặc biệt, các chương trình quan tâm đến con em công nhân như trao học bổng, quà khuyến học sẽ tạo ra tác động tâm lý tích cực, giúp người lao động cảm thấy được chăm sóc toàn diện và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

IV. Phương pháp cải thiện động lực qua môi trường làm việc

Ngoài các yếu tố tài chính, các yếu tố thuộc về môi trường và bản chất công việc có tác động sâu sắc đến động lực làm việc lâu dài của người lao động, như học thuyết của Herzberg đã chỉ ra. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường làm việc an toàn, thân thiện và hợp tác tại công ty cao su Chư Prông. Cải thiện điều kiện làm việc là ưu tiên hàng đầu. Công ty cần đầu tư nâng cấp trang thiết bị bảo hộ lao động, đảm bảo chúng đầy đủ và chất lượng. Cần nghiên cứu các giải pháp cơ giới hóa một số công đoạn để giảm bớt sự nặng nhọc cho công nhân. Việc xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp cũng là một giải pháp chiến lược. Các nhà quản lý cấp nông trường cần được đào tạo kỹ năng lãnh đạo, biết cách lắng nghe, đối thoại và đối xử công bằng với cấp dưới. Tổ chức thường xuyên các buổi sinh hoạt đội, nhóm để giải quyết kịp thời các vướng mắc và tạo cơ hội để công nhân giao lưu, học hỏi lẫn nhau. Một môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn là nền tảng để mỗi cá nhân phát huy tối đa năng lực và sự sáng tạo, góp phần nâng cao năng suất lao động chung cho toàn công ty.

4.1. Cải thiện điều kiện vật chất và an toàn lao động

Đảm bảo an toàn là nhu cầu bậc hai trong tháp Maslow và là yếu tố duy trì quan trọng trong thuyết Herzberg. Luận văn đề xuất công ty cần rà soát lại toàn bộ quy trình an toàn lao động, đặc biệt là các công việc thực hiện vào ban đêm. Cần trang bị hệ thống chiếu sáng tốt hơn tại các lô cao su, cung cấp dụng cụ lao động hiện đại và an toàn hơn. Ngoài ra, việc cải thiện cơ sở vật chất tại nơi ở tập thể, nhà ăn, khu sinh hoạt chung cũng góp phần nâng cao chất lượng sống và tạo ra tâm lý thoải mái cho công nhân cạo mủ cao su, giúp họ yên tâm công tác.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến

Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi sự tôn trọng, hợp tác và ghi nhận được đề cao sẽ tạo ra một lực đẩy tinh thần to lớn. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, phong trào thi đua cần được tổ chức thực chất hơn, tránh hình thức. Song song đó, việc xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho công nhân là cực kỳ quan trọng. Cần có chính sách ưu tiên đào tạo và bổ nhiệm các cá nhân có tay nghề giỏi, có thành tích xuất sắc lên các vị trí tổ trưởng, đội trưởng. Khi người lao động thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến và gắn kết nhân viên với tổ chức một cách tự nguyện.

V. Kết quả nghiên cứu Giải pháp tạo động lực thực tiễn

Phần cốt lõi của luận văn thạc sĩ là những kết quả và hàm ý quản trị rút ra từ nghiên cứu điển hình tại công ty cao su Chư Prông. Dựa trên việc khảo sát 150 công nhân và phân tích dữ liệu thực tế, nghiên cứu đã định lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhóm yếu tố đến động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng, nhóm yếu tố tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động trong ngắn hạn. Điểm đánh giá trung bình cho nhóm này chỉ ở mức 2.77/5, cho thấy đây là lĩnh vực cần được ưu tiên cải thiện ngay lập tức. Tiếp theo là nhóm yếu tố về điều kiện làm việc và sự an toàn. Các yếu tố về môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và sự công nhận của cấp trên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực lâu dài. Dựa trên những phát hiện này, luận văn đã xây dựng một hệ thống các giải pháp tạo động lực mang tính đồng bộ và thực tiễn. Các giải pháp này không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, mà còn bao gồm việc tái thiết kế công việc, cải thiện môi trường làm việc, và xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực bền vững. Đây là những gợi ý chính sách giá trị, có thể áp dụng không chỉ tại Chư Prông mà còn nhân rộng ra các đơn vị khác thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.

5.1. Mô hình các yếu tố tác động đến động lực công nhân

Nghiên cứu đã xây dựng một mô hình cụ thể, lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của công nhân cạo mủ cao su. Mô hình này cho thấy "Chính sách đãi ngộ" và "Điều kiện làm việc" là hai biến có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất. Các yếu tố như "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" và "Môi trường làm việc" (bao gồm quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp) có vai trò là biến trung gian, giúp củng cố sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên. Mô hình này là một công cụ hữu ích cho các nhà quản trị kinh doanh trong việc xác định các lĩnh vực cần tập trung đầu tư để tối ưu hóa hiệu quả của các chương trình tạo động lực.

5.2. Hàm ý quản trị từ kết quả phân tích tại Chư Prông

Từ kết quả nghiên cứu, hàm ý quản trị quan trọng nhất là cần có một cách tiếp cận toàn diện trong quản trị nhân sự. Việc chỉ tập trung vào tăng lương sẽ không đủ để giải quyết vấn đề một cách triệt để. Ban lãnh đạo công ty cao su Chư Prông cần kết hợp hài hòa giữa các công cụ kích thích vật chất và tinh thần. Cần trao quyền nhiều hơn cho các quản lý cấp cơ sở để họ có thể linh hoạt trong việc ghi nhận và khen thưởng nhân viên kịp thời. Đồng thời, việc lắng nghe ý kiến của người lao động thông qua các cuộc khảo sát định kỳ là cần thiết để điều chỉnh chính sách cho phù hợp với thực tiễn, từ đó tạo ra một chu trình cải tiến liên tục trong công tác tạo động lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SO LY THUYET VE DONG LUC LAM VIEC CUA NHAN VIEN TRONG DOANH NGHIEP 1. MỘT SÓ KHÁI NIỆM CƠ BAN 1. Động cơ làm việc Theo từ điển tiếng Việt (1996), động cơ “i2 cái có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành động” [18] Lương Văn Úc (2011) định nghĩa “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óe con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu câu và tình cảm của họ” [19], 'Vũ Dũng (2006), “động cơ cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn như câu và tình cảm của họ [5, tr. 240] Như vậy, động cơ làm việc là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình.

Động cơ gắn liễn với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân nhằm mục đích thỏa mãn các nhu cầu của bản thân mỗi cá nhân đó. Nhu cầu của con người khá đa dạng, nên tùy theo đặc điểm tâm sinh lý mà mỗi người khác nhau có nhu cầu khác nhau và các nhu cầu của mỗi người không ôn định, luôn biến đổi theo thời gian. Có hai nhóm nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh thần. Khi được thỏa mãn các nhu cầu này, con người sẽ có động cơ, động lực làm việc, thúc đẩy con người làm việc hiệu quả hơn.

Do đó, quản lý doanh nghiệp cần phải nắm được động cơ làm. việc để tìm cách thỏa mãn các động cơ đó. Động lực Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu [22]. Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đây từ bên trong cá nhân đề đáp.

ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn [26]. Kreitner (1995) định nghĩa động lực là một quá trình tâm lý, định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. I2] Từ điển Tiếng Việt (1996) cho rằng động lực là “năng lượng làm cho. máy móc chuyền động; hay là cái thúc đây, làm cho phát triển”.

Nhiều người thường nhằm lẫn động lực và động cơ. Có thể hiểu đơn giản, động cơ là bộ phân quan trọng nhất của một bộ máy giúp bộ máy đó chuyển động; trong khi đông lực là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành” [18] Maier (1973) và Lawler (1973) định nghĩa động lực là sự khát khao, tự nguyện của mỗi cá nhân [29. Theo hai ông, mô hình kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năngx Động lực Khả năng — Khả năng bâm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khátx Tự nguyện Mô hình này cho thấy động lực có tác động rất lớn đến việc hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Cùng trình độ, chuyên môn, người lao động phải có động lực làm việc dé đạt được hiệu quả công việc cao.

Quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng của tit cả các thành viên đẻ đáp ứng, nhu cầu tồn tại, phát triển của tô chức đó. Người lao động có động lực càng cao cảng muốn học tập, trau đồi bản thân và khi khả năng tăng, động lực làm việc của họ tăng. Như vậy, động lực chính là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Động lực làm việc Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực làm việc là “sự khao khát vẻ tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ.128] 10 Trong giéo trinh Hanh vi 6 chite cua Bui Anh Tuan — Pham Thúy Huong, “động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao ” [7, tr.85] Trin Thi Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho rằng “động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau.

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cô gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thể đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện ” [4] Như vậy, động lực làm việc là sự thôi thúc tự nguyện bên trong mỗi con người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu đã đề ra của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức. Bản chất của động lực gồm: + Luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể. Như vậy nhà quản lý phải hiểu rõ công việc, môi trường làm việc để đưa ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động.

+ Các nhà quản lý phải có các biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động, giúp họ chủ động, tự giác trong công việc dé đạt được các kết quả tốt nhất. Bất cứ sự ép buộc làm việc nào hay làm việc trên tỉnh thần không tự nguyện cũng không thẻ mang lại chat lượng công việc như mong muốn. + Động lực không phải đặc tính cá nhị , không phải bản năng vốn có của con người khi sinh ra mà nó luôn thay đổi theo từng thời điểm, từng loại công việc nhất định. + Động lực làm việc giúp tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh hiệu quả trong, kiện các nhân tố khác không đổi.

Tuy nhiên, động. lực là nguồn gốc, không phải nhân tố tất yếu quyết định hiệu quả, năng suất 1 công việc bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, năng lực, tay nghề, công cụ lao động,. Thực tế cho thấy, người lao động không có động lực làm việc vẫn có thể hoàn thành công việc bởi họ có trình độ, nghĩa vụ, trách nhiệm phải hoàn thành nhưng kết quả công việc chắc chắn sẽ không. đạt được tối đa và những cá nhân này thường có xu hướng rời bỏ tổ chức.

Tạo động lực làm việc Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn và Pham Thúy Hương, “tạo động lực được hiểu là hệ thắng các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong lao động" [11, tr87] Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng tạo động lực làm việc là “rất cá những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động. tác động đến khả năng làm việc tình thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động” (6). Nêu xuất phát từ nhu cầu, quá trình tạo động lực gồm các bước sau: Nhukhôngcầu. Sự Các„ ` Hành › Nhu cầu | | Giảm được thỏa | † căng [+| đông [+ vitim FH được mãn thắng FH cang cơ kiếm thỏa mãn thắng Nguồn: Bài giảng môn Quản trị nhân lực của TS.

Nguyễn Thị Uyên “Tạo động lực cho người lao động là tập hợp các biện pháp mà nhà quản trị sử dụng để tạo động cơ cho người lao động như mục tiêu vừa phù hợp với doanh nghiệp, vừa mang lại lợi ích cho người lao động. Tuy nhiên, muốn các 12 mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, khiến người lao động sáng tạo, hết lòng vì công việc, nhà quản lý phải xác định rõ mục đích hướng tới của người lao động. Trong quá trình lao động, người lao động luôn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chứ. Do đó, tỉnh thần, thái độ của họ có xu hướng thay đồi, thậm chí là giảm sút khi họ không.

muốn gắn bó với tổ chức nữa. Vì vậy, để giúp người lao động hăng hái, tích cực, hết lòng vì công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, tổ chức phải sử dụng các biện pháp kích thích động lực làm việc đúng đắn và kịp thời. Nhà quản lý hoàn toàn có thể dự đoán được hành động của người lao động qua động cơ và nhu cầu của họ. Vi vay, tao động lực cho người lao động là tất cả những hoạt động mà một tổ chức hay doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến tỉnh thần, thái độ, khả năng làm việc nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.

“Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra đông lực trong lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, động lực được tạo ra ở một mức độ nào đó bằng nhiều cách khác nhau phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như. một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực, phải tác động vào nó, kích thích nó và gia tăng hiệu quả của lao động trong công, việc.

Như vậy, có thê kết luận rằng, tạo động lực là việc sử dụng các biện pháp kích thích người lao động bằng cách tạo ra cơ hội để họ thực hiện các mục tiêu của mình. Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp Tao động lực làm việc có vai trò rất quan trọng giúp tăng hiệu suất, hiệu quả làm việc cho doanh nghiệp. Động lực lao động là sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đây họ làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động 13 Bất cứ người lao động nào đều có nhu cầu được thỏa mãn về cả hai mat vật chất và tỉnh thần.

Họ sẽ có tâm lý thoải mái, làm việc hăng say hơn nếu. các nhu cầu của họ được thỏa mãn. Đối với cá nhân người lao động, không có. động lực, công việc không thể hoàn thành và đạt được mục tiêu bởi họ chỉ làm việc theo nghĩa vụ theo hợp đồng chứ không có sự sáng tạo, cố gắng nào.

Do đó, nhà quản lý phải thúc đây tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi họ được thỏa mãn các nhu cầu của bản thân thông qua lợi ích mà họ được hưởng. Khi lợi ích họ nhận được không tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra, họ cảm thấy bất bình, chán nản, làm việc không tập trung. Do đó, lợi ích trả cho người lao động phải tương xứng với những gì họ bỏ ra mới có thể tạo ra động lực làm việc.

Động lực làm việc còn giúp người lao động tự hoàn thiện mình. Khi có động lực, người lao động sẽ nỗ lực học hỏi, phần đấu, tự trau dỗi năng lực cho bản thân, từ đó nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn để tự hoàn thiện mình hơn b.