Luận văn: Tạo động lực làm việc cho công chức tại Cục thuế tỉnh Kon Tum

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh tạo động lực làm việc cho công chức tại cục thuế tỉnh kon tum, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong

• Tác giả: Nguyễn Thị Yến Nhi
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho công chức tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Khái niệm về động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc
• 1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
• 1.2. NỘI DUNG CỦA CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
• 1.2.3. Thuyết X và thuyết Y
• 1.3. CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.3.1. Đặc điểm công việc
• 1.3.2. Thu nhập và phúc lợi
• 1.3.3. Môi trường làm việc
• 1.3.4. Đánh giá thành tích
• 1.3.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 1.3.6. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI CỤC THUẾ TỈNH KON TUM
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CỤC THUẾ TỈNH KON TUM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.1.4. Đặc thù nghề nghiệp của công chức Thuế tỉnh Kon Tum
• 2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CỤC THUẾ TỈNH KON TUM
• 2.2.1. Cơ cấu về số lượng
• 2.2.2. Cơ cấu về giới tính
• 2.2.3. Cơ cấu theo độ tuổi
• 2.2.4. Cơ cấu trình độ học vấn
• 2.2.5. Cơ cấu nguồn lực tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum
• 2.3. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC HIỆN TẠI ĐỐI VỚI CÔNG CHỨC NGÀNH THUẾ KON TUM
• 2.3.1. Xây dựng thang đo đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực
• 2.3.2. Phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc đối với công chức Thuế tỉnh Kon Tum
• 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI CỤC THUẾ TỈNH KON TUM
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI CỤC THUẾ TỈNH KON TUM
• 3.2.1. Đối với đặc điểm công việc
• 3.2.2. Đối với chính sách tiền lương và phúc lợi
• 3.2.3. Đối với môi trường làm việc
• 3.2.4. Đối với đánh giá thành tích
• 3.2.5. Đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 3.2.6. Phân công công việc hợp lý
• 3.3. KIẾN NGHỊ
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG

Tóm tắt

I. Khám phá cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho công chức

Luận văn thạc sĩ về tạo động lực làm việc cho công chức tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum đã hệ thống hóa một cách bài bản các cơ sở lý luận về tạo động lực. Việc hiểu rõ các khái niệm và học thuyết nền tảng là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược nhân sự hiệu quả, đặc biệt trong môi trường khu vực công. Động lực làm việc không phải là một yếu tố tự nhiên mà là kết quả của một quá trình tác động có chủ đích từ phía nhà quản lý. Nó là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân, thúc đẩy họ nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Yến Nhi (2020) chỉ ra rằng, đối với cán bộ công chức, động lực không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương thưởng mà còn phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc. Các học thuyết kinh điển như Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết hai yếu tố của Herzberg được vận dụng làm kim chỉ nam, giúp phân tích sâu sắc các tầng nhu cầu của công chức, từ nhu cầu sinh lý cơ bản đến nhu cầu được thể hiện bản thân. Việc áp dụng những lý thuyết này giúp nhà quản lý nhận diện đúng các yếu tố gây bất mãn (yếu tố duy trì) và các yếu tố tạo ra sự hài lòng thực sự (yếu tố thúc đẩy), từ đó có những giải pháp tạo động lực phù hợp, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và xây dựng một đội ngũ nhân sự gắn bó.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc và vai trò trong ngành thuế

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, động lực làm việc được định nghĩa là “sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Đây là yếu tố cốt lõi quyết định đến cường độ, định hướng và sự bền bỉ trong công việc của mỗi cá nhân. Trong bối cảnh đặc thù của ngành thuế, nơi công việc đòi hỏi sự chính xác, minh bạch và áp lực cao, vai trò của động lực càng trở nên quan trọng. Một công chức có động lực cao sẽ chủ động hơn trong việc cập nhật chính sách, tận tâm hỗ trợ người nộp thuế và nỗ lực hoàn thành chỉ tiêu thu ngân sách. Ngược lại, sự thiếu động lực có thể dẫn đến thái độ làm việc thụ động, giảm sút hiệu quả và ảnh hưởng đến uy tín của toàn ngành. Do đó, công tác quản trị nhân sự tại các cơ quan thuế phải xem việc tạo động lực là nhiệm vụ trọng tâm.

1.2. Các học thuyết kinh điển Maslow và Herzberg ứng dụng

Thuyết nhu cầu của Maslow phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc, từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện. Luận văn áp dụng thuyết này để chỉ ra rằng, việc chỉ đáp ứng lương cơ bản (nhu cầu sinh lý) là chưa đủ. Công chức cần cảm thấy công việc ổn định (an toàn), có mối quan hệ đồng nghiệp tốt (xã hội), được ghi nhận đóng góp (tôn trọng) và có cơ hội phát triển (tự thể hiện). Trong khi đó, Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ hai nhóm: Yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và Yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm). Việc cải thiện các yếu tố duy trì chỉ giúp giảm sự bất mãn chứ không tạo ra động lực. Để thực sự thúc đẩy công chức, cần tập trung vào các yếu tố thúc đẩy. Đây là cơ sở khoa học để luận văn đề xuất các giải pháp toàn diện.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Cục Thuế Kon Tum

Luận văn đã tiến hành một cuộc khảo sát chi tiết với 171 cán bộ công chức để đánh giá thực trạng động lực làm việc tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum. Kết quả cho thấy một bức tranh đa chiều với nhiều thách thức tồn tại song song với các điểm sáng. Một trong những khó khăn lớn nhất được ghi nhận là quá trình sắp xếp, sáp nhập các Chi cục Thuế theo Nghị quyết 18-NQ/TW, gây ra những xáo trộn về tổ chức và tâm lý của công chức. Cụ thể, việc "giảm 03 chức danh chi cục trưởng; giảm 08 chức danh đội trưởng" đã ít nhiều ảnh hưởng đến tư tưởng và con đường thăng tiến của nhiều người. Bên cạnh đó, các vấn đề liên quan đến chính sách đãi ngộ, đặc biệt là thu nhập và phúc lợi, vẫn chưa thực sự tương xứng với áp lực và tính chất phức tạp của công việc trong ngành thuế. Mặc dù có những nỗ lực cải thiện môi trường làm việc, nhưng đánh giá chung cho thấy các yếu tố thúc đẩy theo lý thuyết Herzberg như sự công nhận, cơ hội phát triển vẫn chưa được phát huy tối đa. Phân tích này là cơ sở thực tiễn quan trọng, giúp nhận diện chính xác những "nút thắt" trong công tác quản trị nhân sự tại đơn vị, từ đó xây dựng các giải pháp mang tính khả thi và bền vững.

2.1. Thách thức từ việc tái cơ cấu tổ chức bộ máy ngành thuế

Việc thực hiện sáp nhập các Chi cục Thuế thành Chi cục Thuế khu vực là một chủ trương lớn nhằm tinh gọn bộ máy. Tuy nhiên, quá trình này đã phát sinh nhiều khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và động lực làm việc của công chức. Sự thay đổi về vị trí công tác, trụ sở làm việc và đặc biệt là việc cắt giảm các chức danh lãnh đạo đã tạo ra một môi trường không chắc chắn, làm giảm sự hài lòng trong công việc. Nhiều công chức cảm thấy lo lắng về con đường phát triển sự nghiệp của mình. Đây là một thách thức lớn đòi hỏi sự quan tâm sâu sát của ban lãnh đạo trong việc ổn định tư tưởng và đảm bảo sự công bằng trong sắp xếp nhân sự.

2.2. Đánh giá của công chức về các chính sách hiện tại

Kết quả khảo sát cho thấy, mặc dù công chức đánh giá cao sự ổn định của công việc trong khu vực công, nhưng mức độ hài lòng về các chính sách tạo động lực còn hạn chế. Về thu nhập, nhiều ý kiến cho rằng lương và các khoản phụ cấp chưa đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống và chưa tương xứng với cống hiến. Về đánh giá hiệu quả công việc, một số công chức cảm thấy quy trình còn mang tính hình thức, chưa thực sự phản ánh chính xác năng lực và nỗ lực cá nhân. Các yếu tố như cơ hội đào tạo, thăng tiến cũng được cho là chưa thực sự minh bạch và công bằng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến ý chí phấn đấu của một bộ phận nhân sự.

III. Phương pháp cải thiện thu nhập và chính sách đãi ngộ hiệu quả

Từ phân tích thực trạng, luận văn đề xuất nhóm giải pháp tạo động lực quan trọng nhất, tập trung vào việc cải thiện hệ thống thu nhập và chính sách đãi ngộ. Đây được xem là yếu tố nền tảng, thuộc nhóm "yếu tố duy trì" theo Herzberg, có tác động trực tiếp đến việc giữ chân nhân tài và giảm thiểu sự bất mãn trong tổ chức. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc đề xuất tăng lương theo quy định chung của nhà nước mà còn đi sâu vào việc xây dựng một cơ chế trả thu nhập tăng thêm gắn liền với hiệu suất công việc. Điều này đòi hỏi phải có một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học, minh bạch và công bằng. Bên cạnh thu nhập trực tiếp, các chính sách phúc lợi như bảo hiểm, trợ cấp, các hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cho cán bộ công chức và gia đình cũng cần được quan tâm đúng mức. Việc xây dựng và thực thi một chính sách khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, kịp thời sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ, công nhận những nỗ lực và đóng góp xuất sắc, đồng thời tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy mỗi cá nhân không ngừng phấn đấu để nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên hiệu suất KPIs

Để thu nhập thực sự trở thành công cụ tạo động lực, cần chuyển đổi từ cách tính lương thâm niên sang cơ chế linh hoạt hơn. Luận văn đề xuất Cục Thuế xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất (KPIs) rõ ràng cho từng vị trí công việc. Các KPIs này phải đo lường được, cụ thể và gắn liền với mục tiêu chung của đơn vị. Dựa trên kết quả KPIs hàng tháng, hàng quý, đơn vị có thể triển khai các khoản thưởng hiệu suất, thu nhập tăng thêm. Việc này đảm bảo nguyên tắc công bằng, làm nhiều hưởng nhiều, làm tốt được ghi nhận, từ đó khuyến khích sự hài lòng trong công việc và nỗ lực cống hiến.

3.2. Tăng cường phúc lợi và các hoạt động gắn kết nhân viên

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến đời sống người lao động. Cần đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc và nghiên cứu bổ sung các phúc lợi tự nguyện hấp dẫn như khám sức khỏe định kỳ chất lượng cao, hỗ trợ du lịch, nghỉ mát, tổ chức các hoạt động văn thể mỹ. Những hoạt động này không chỉ cải thiện sức khỏe thể chất và tinh thần mà còn là cơ hội để tăng cường gắn kết nhân viên, xây dựng một văn hóa tổ chức đoàn kết và tương trợ.

IV. Bí quyết xây dựng môi trường làm việc và văn hóa tổ chức

Một môi trường làm việc tích cực và một văn hóa tổ chức vững mạnh là những yếu tố thúc đẩy nội tại, giúp tạo ra động lực làm việc bền vững cho cán bộ công chức. Luận văn của Nguyễn Thị Yến Nhi (2020) nhấn mạnh rằng, tiền bạc không phải là tất cả; sự gắn bó lâu dài của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ tại nơi làm việc và cảm giác được tôn trọng. Do đó, các giải pháp được đề xuất tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo cơ sở vật chất đầy đủ, an toàn và tiện nghi. Quan trọng hơn, cần thúc đẩy một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp cần được xây dựng trên tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Ban lãnh đạo cần đóng vai trò tiên phong, gương mẫu trong việc thực thi các giá trị cốt lõi của tổ chức. Khi công chức cảm thấy mình là một phần quan trọng của tập thể, được đối xử công bằng và có cơ hội để phát triển, họ sẽ tự nguyện cống hiến và nâng cao hiệu suất làm việc một cách tự nhiên.

4.1. Cải thiện điều kiện vật chất và không gian làm việc

Không gian làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm trạng và năng suất. Cần rà soát và nâng cấp trang thiết bị, máy móc văn phòng để đáp ứng yêu cầu công việc hiện đại hóa của ngành thuế. Đảm bảo văn phòng làm việc sạch sẽ, thoáng đãng, đủ ánh sáng và an toàn. Bên cạnh đó, việc bố trí các khu vực thư giãn, nghỉ ngơi hợp lý cũng giúp công chức tái tạo năng lượng, giảm bớt căng thẳng, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc chung.

4.2. Thúc đẩy giao tiếp cởi mở và tinh thần hợp tác đội nhóm

Lãnh đạo cần khuyến khích một môi trường giao tiếp hai chiều, thường xuyên tổ chức các cuộc họp để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Các kênh góp ý, phản hồi cần được thiết lập và hoạt động hiệu quả. Đồng thời, cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm (team building) để phá vỡ khoảng cách giữa các phòng ban, tăng cường sự thấu hiểu và phối hợp nhịp nhàng trong công việc. Một văn hóa tổ chức đề cao sự hợp tác sẽ tạo ra sức mạnh tập thể, giúp giải quyết các vấn đề phức tạp một cách hiệu quả hơn.

V. Hướng dẫn phát triển con người và minh bạch lộ trình thăng tiến

Cơ hội học hỏi và phát triển là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ nhất, đặc biệt đối với đội ngũ công chức trẻ, có năng lực và tham vọng. Luận văn đã chỉ ra những hạn chế trong công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum. Vì vậy, nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực được xem là có tầm quan trọng chiến lược. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ hàng năm một cách bài bản, dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc và định hướng phát triển của từng cá nhân. Các thông tin về khóa học, tiêu chuẩn cử đi học cần được công khai, minh bạch. Đặc biệt, việc xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí là vô cùng cần thiết. Khi cán bộ công chức thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức, họ sẽ có mục tiêu phấn đấu cụ thể, từ đó nỗ lực học tập, nâng cao trình độ và chủ động cống hiến. Sự công bằng trong bổ nhiệm và quy hoạch là chìa khóa để giữ chân người tài và gắn kết nhân viên với tổ chức.

5.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo theo nhu cầu và năng lực

Công tác đào tạo không nên dàn trải mà cần tập trung vào đúng nhu cầu của tổ chức và nguyện vọng của cá nhân. Cần tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ, kết hợp với kết quả đánh giá năng lực để thiết kế các chương trình phù hợp. Các hình thức đào tạo cần đa dạng, từ các lớp tập trung, hội thảo chuyên đề đến khuyến khích tự học có hỗ trợ kinh phí. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn cho thấy sự đầu tư của tổ chức vào sự phát triển của nhân viên.

5.2. Công khai hóa quy trình quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ

Sự mập mờ trong quy hoạch và bổ nhiệm là nguyên nhân lớn gây mất động lực làm việc. Cần xây dựng và công bố rộng rãi các tiêu chí, quy trình xét duyệt quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. Quá trình này phải đảm bảo tính dân chủ, khách quan, dựa trên năng lực và hiệu quả công việc thực tế, thay vì các mối quan hệ hay thâm niên. Một quy trình minh bạch sẽ tạo ra niềm tin và một môi trường cạnh tranh lành mạnh, nơi mọi người đều có cơ hội phát triển nếu nỗ lực hết mình.

VI. Kết luận Giải pháp tổng thể cho công tác quản trị nhân sự

Luận văn tạo động lực làm việc cho công chức tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum đã cung cấp một cái nhìn toàn diện từ lý luận đến thực tiễn, đồng thời đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ và khả thi. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, để nâng cao hiệu suất làm việc và xây dựng đội ngũ nhân sự trung thành, không thể chỉ dựa vào một vài biện pháp đơn lẻ. Thay vào đó, cần một chiến lược công tác quản trị nhân sự tổng thể, kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần. Các giải pháp phải được triển khai một cách nhất quán, từ việc cải cách chính sách đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc tích cực, đến việc minh bạch hóa cơ hội phát triển nguồn nhân lực. Vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong việc dẫn dắt và truyền cảm hứng. Việc áp dụng thành công các giải pháp này không chỉ giải quyết được các vấn đề trước mắt tại Cục Thuế Kon Tum mà còn là kinh nghiệm quý báu cho các đơn vị khác trong khu vực công, góp phần vào công cuộc cải cách hành chính và xây dựng một nền công vụ chuyên nghiệp, hiệu quả.

6.1. Tóm lược các giải pháp then chốt để tạo động lực làm việc

Tổng kết lại, các giải pháp trọng tâm bao gồm: (1) Cải cách chính sách tiền lương, thưởng gắn với hiệu suất; (2) Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, văn hóa hợp tác; (3) Công khai, minh bạch lộ trình đào tạo và thăng tiến. Ba trụ cột này tác động qua lại, tạo thành một hệ sinh thái nhân sự lành mạnh, nơi cán bộ công chức cảm thấy được trân trọng, có động lực cống hiến và nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng tại đơn vị.

6.2. Định hướng tương lai cho quản trị nhân sự ngành thuế

Trong bối cảnh ngành thuế đang không ngừng hiện đại hóa, công tác quản trị nhân sự cũng cần có những bước chuyển mình mạnh mẽ. Tương lai đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt hơn, chú trọng vào trải nghiệm và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn và liên tục đổi mới các chính sách tạo động lực sẽ là xu hướng tất yếu. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ công chức thuế vừa “hồng” vừa “chuyên”, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2019, tổng thu ngân sách nhà nước trên địa bàn tỉnh Kon Tum đạt con số ấn tượng khoảng 3.124 tỷ đồng, đạt 126,3% kế hoạch pháp lệnh được giao và bằng 109% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, thu nội địa đạt 2.870 tỷ đồng, đạt 128,53% kế hoạch. Dù đạt được những chỉ số tăng trưởng tích cực, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum đang đứng trước nhiều thách thức lớn. Thực hiện Nghị quyết số 18-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII và Quyết định số 520/QĐ-BTC ngày 13/4/2018 của Bộ Tài chính, cơ quan đã sáp nhập, tinh giản bộ máy, cắt giảm 03 chức danh Chi cục trưởng và 08 chức danh Đội trưởng đội Thuế. Quá trình tái cấu trúc này tạo ra nhiều xáo trộn về tâm tư, địa điểm công tác và vị trí việc làm của cán bộ.

Đề tài nghiên cứu của Thạc sĩ Nguyễn Thị Yến Nhi được triển khai nhằm đánh giá thực trạng nguồn nhân lực gồm 263 công chức và 71 lao động hợp đồng, đồng thời phân tích các nhân tố tác động trực tiếp đến động lực thực thi công vụ. Nghiên cứu xác định các khoảng trống trong chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và phân công nhiệm vụ, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao tinh thần làm việc cho cán bộ công chức.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ Văn phòng Cục Thuế tỉnh Kon Tum, Chi cục Thuế thành phố và các Chi cục Thuế huyện, Chi cục Thuế khu vực trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc, hướng tới mục tiêu duy trì tỷ lệ thu ngân sách luôn vượt trên 100% kế hoạch hàng năm và hạn chế tỷ lệ công chức xin chuyển công tác hoặc thôi việc trong kỷ nguyên hiện đại hóa ngành thuế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba học thuyết quản trị nhân sự nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu. Thứ nhất là Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến thể hiện bản thân. Thứ hai là Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), chỉ ra sự khác biệt rõ rệt giữa các nhân tố duy trì (tiền lương, chính sách cơ quan, điều kiện làm việc) và các nhân tố thúc đẩy (sự thành đạt, sự thừa nhận, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến). Thứ ba là Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor (1960), cung cấp góc nhìn về hành vi con người và định hướng phong cách quản lý nhân văn, trao quyền.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi: nhu cầu, động cơ thúc đẩy, động lực làm việc và hoạt động tạo động lực làm việc. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập: Đặc điểm công việc, Thu nhập và phúc lợi, Môi trường làm việc, Đánh giá thành tích, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự hỗ trợ của lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Về định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 20 công chức để hiệu chỉnh thang đo khảo sát cho sát với thực tiễn ngành thuế địa phương. Về định lượng, tác giả phát phiếu khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp từ 171 công chức trong tổng số 263 công chức đang làm việc tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với quy mô mẫu 171 người (chiếm tỷ lệ 65% tổng thể biên chế) được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện thống kê cao, phản ánh đầy đủ ý kiến của các phòng chức năng và các chi cục trực thuộc. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, tính điểm trung bình thang đo Likert 5 mức độ và phân tích tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp với đặc thù đánh giá các chính sách hành chính công.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nhân sự giai đoạn 2018–2020 của Phòng Tổ chức cán bộ, các văn bản pháp quy như Nghị định số 204/2004/NĐ-CP về chế độ tiền lương, Nghị định số 68/2000/NĐ-CP về hợp đồng lao động, Nghị quyết số 18-NQ/TW và Luật Cán bộ, công chức sửa đổi năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu nhân sự, tính đến tháng 05/2020, Cục Thuế tỉnh Kon Tum có tổng số 334 nhân sự, trong đó công chức chiếm 78,7% (263 người) và lao động hợp đồng chiếm 21,3% (71 người). Tỷ lệ nam giới chiếm 66,2% (174 người), nữ giới chiếm 33,8% (89 người). Độ tuổi tập trung chủ yếu từ 35 đến 50 tuổi với tỷ lệ 68,1% (179 người), nhóm dưới 35 tuổi chỉ chiếm 8,0% (21 người), trong khi nhóm trên 50 tuổi chiếm 24,0% (63 người). Trình độ chuyên môn đạt chuẩn khá cao với 61,6% đại học (162 người) và 16,0% thạc sĩ (42 người). Đáng chú ý, toàn đơn vị có tới 102 người giữ chức vụ lãnh đạo quản lý trên tổng số 263 công chức (chiếm 38,8%), cá biệt tại Chi cục Thuế Khu vực số 1 tỷ lệ lãnh đạo chiếm đến 68,4% (13 trên 19 người).

Thứ hai, kết quả khảo sát thang đo Likert cho thấy nhiều điểm nghẽn trong công tác tạo động lực:

• Mức độ hứng thú với công việc đạt điểm rất thấp với giá trị trung bình 2,61/5 điểm.
• Tính hợp lý trong phân công công việc chỉ đạt mức 2,99/5 điểm.
• Sự rõ ràng của nhiệm vụ và trách nhiệm được giao đạt 2,74/5 điểm.
• Mức độ không bị áp lực công việc chỉ đạt 2,90/5 điểm.
• Ngược lại, tiêu chí công việc phù hợp năng lực (3,60/5 điểm) và nhận được thông tin kịp thời (3,69/5 điểm) được đánh giá ở mức tương đối tốt.

Thảo luận kết quả

Thực trạng điểm số hứng thú công việc thấp (2,61 điểm) bắt nguồn từ tính chất chuyên môn ngành thuế mang tính khuôn mẫu, thủ tục hành chính phức tạp và áp lực hoàn thành dự toán thu ngân sách đè nặng lên từng bộ phận. Để người quản lý nắm bắt rõ ràng mức độ chênh lệch giữa các chỉ số, dữ liệu khảo sát này có thể được mô tả trực quan thông qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình giữa 6 nhóm nhân tố động lực, kết hợp với bảng ma trận cơ cấu nhân sự để làm nổi bật khoảng cách giữa cán bộ lãnh đạo và chuyên viên nghiệp vụ.

Tình trạng mất cân đối nhân sự khi có tới 38,8% công chức giữ chức danh quản lý và sự thiếu hụt cán bộ chuyên môn buộc cơ quan phải giao việc nghiệp vụ cho 71 nhân viên hợp đồng theo Nghị định 68/2000/NĐ-CP. Điều này tạo ra sự chồng chéo về quyền hạn và trách nhiệm, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý thi đua. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu trước đây của Phan Thị Hà Giang (2015) tại Cục Thuế tỉnh Kiên Giang và Nguyễn Thị Thanh Huê (2017) tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum. Đồng thời, chính sách tinh giản biên chế theo Nghị định số 108/2014/NĐ-CP và Nghị định số 113/2018/NĐ-CP khiến nhóm công chức trên 50 tuổi có xu hướng nghỉ hưu sớm, tạo ra khoảng trống kinh nghiệm khi nhóm công chức trẻ dưới 35 tuổi chỉ chiếm vỏn vẹn 8,0%.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc vị trí việc làm và chuẩn hóa phân công công việc. Lãnh đạo Cục Thuế tỉnh Kon Tum cùng Phòng Tổ chức cán bộ cần tiến hành rà soát 100% bản mô tả công việc trong giai đoạn 2021–2022. Chấm dứt việc phân công nhiệm vụ chuyên môn nghiệp vụ thuế cho nhân viên hợp đồng theo Nghị định 68/2000/NĐ-CP, đưa chỉ số hài lòng về tính rõ ràng của nhiệm vụ từ mức 2,74 lên trên 3,80 điểm.

Thứ hai, hoàn thiện cơ chế đánh giá thành tích và phân phối thu nhập tăng thêm. Cục Thuế cần xây dựng bộ chỉ số KPI đo lường kết quả công việc hàng tháng gắn với các mốc thời gian giải quyết hồ sơ và tỷ lệ thu hồi nợ đọng thuế. Đảm bảo 100% việc bình xét nâng lương trước thời hạn 6, 9 và 12 tháng được công khai, minh bạch theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP, hoàn thành triển khai trong năm 2021.

Thứ ba, nâng cấp môi trường làm việc và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin. Văn phòng Cục và Phòng Tin học cần hoàn thiện hạ tầng số, tự động hóa 100% các khâu trung gian trong tiếp nhận hồ sơ thuế điện tử giai đoạn 2021–2023. Giải pháp này giúp cắt giảm ít nhất 30% thời gian xử lý thủ tục giấy tờ, giải tỏa áp lực công việc cho bộ phận một cửa và đội kiểm tra thuế.

Thứ tư, đổi mới công tác quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ. Phòng Tổ chức cán bộ cần tổ chức bồi dưỡng định kỳ cho ít nhất 40% lượt công chức mỗi năm về kỹ năng phân tích rủi ro và quản trị số. Đồng thời, thực hiện quy hoạch bổ nhiệm lãnh đạo công bằng, ưu tiên nâng tỷ lệ cán bộ nữ tham gia cấp ủy và ban lãnh đạo các phòng, chi cục lên trên 25% trước năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Lãnh đạo và cán bộ làm công tác tổ chức tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum. Luận văn cung cấp bằng chứng thực nghiệm và số liệu cụ thể để đơn vị sắp xếp lại cơ cấu 102 vị trí lãnh đạo, phân bổ biên chế hợp lý và tối ưu hóa quy chế chi trả thu nhập tăng thêm.

Nhóm thứ hai là Ban lãnh đạo các Cục Thuế và cơ quan hành chính nhà nước trên toàn quốc. Các đơn vị có thể ứng dụng case study thực tế này để quản trị sự thay đổi, ổn định tư tưởng cho đội ngũ công chức khi triển khai sáp nhập chi cục và sắp xếp tổ chức bộ máy theo Nghị quyết 18-NQ/TW.

Nhóm thứ ba là Học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công. Nghiên cứu đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận, cách thức thiết kế thang đo 6 nhân tố và kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát trên mẫu 171 công chức.

Nhóm thứ tư là Đội ngũ công chức và người lao động ngành thuế. Tài liệu giúp công chức nắm vững quyền lợi về nâng lương trước hạn, hiểu rõ các tiêu chí đánh giá KPI và chủ động xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp trong môi trường công vụ.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của ngành thuế Kon Tum? Luận văn tập trung tháo gỡ sự suy giảm động lực làm việc của 263 công chức trong bối cảnh sáp nhập bộ máy và tinh gọn biên chế, cắt giảm 03 Chi cục trưởng và 08 Đội trưởng theo Nghị quyết 18-NQ/TW, giúp duy trì chỉ tiêu thu ngân sách vượt mức 3.124 tỷ đồng.

Cỡ mẫu khảo sát 171 công chức có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 171 trên tổng số 263 công chức đạt tỷ lệ đại diện 65,0%, kết hợp cùng phỏng vấn sâu 20 cán bộ. Tỷ lệ này đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn kiểm định thống kê xã hội học, đảm bảo tính khách quan và bao quát toàn bộ các phòng ban, chi cục.

Nguyên nhân chính khiến công chức thuế cảm thấy công việc chưa thú vị là gì? Điểm đánh giá hứng thú chỉ đạt 2,61/5 điểm do tính chất công việc hành chính thuế mang tính lặp lại, quy trình xử phạt khô khan và áp lực quản lý nợ đọng thuế cao, trong khi cơ hội giao lưu học hỏi chuyên môn còn hạn chế.

Tỷ lệ cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo tại đơn vị có điểm gì bất cập? Toàn cơ quan có tới 102 người giữ chức vụ lãnh đạo trên 263 công chức, chiếm tỷ lệ 38,8%. Cá biệt tại một số Chi cục tỷ lệ này lên đến 68,4%, gây ra hiện tượng mất cân đối nhân lực giữa công tác quản lý và thực thi chuyên môn.

Các giải pháp đề xuất có khả thi trong điều kiện cơ quan nhà nước không? Các giải pháp hoàn toàn khả thi vì được xây dựng dựa trên khung pháp lý sẵn có như Luật Cán bộ, công chức năm 2019 và Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, tập trung vào đổi mới quy chế đánh giá KPI nội bộ và chuyển đổi số quy trình quản lý thuế.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết tạo động lực làm việc trong khu vực công dựa trên các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGregor.
• Đánh giá thực chứng chính xác cơ cấu 334 nhân sự tại Cục Thuế tỉnh Kon Tum giai đoạn 2018–2020, chỉ ra tỷ trọng 38,8% cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo.
• Nhận diện các hạn chế trọng tâm gồm mức độ hứng thú công việc thấp (2,61/5 điểm) và áp lực công việc gia tăng sau khi sáp nhập bộ máy theo Nghị quyết 18-NQ/TW.
• Đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược về chuẩn hóa vị trí việc làm, minh bạch nâng lương trước hạn, số hóa quản lý thuế và quy hoạch cán bộ nữ đạt trên 25%.
• Xác lập lộ trình thực thi đồng bộ từ năm 2021 đến năm 2025 nhằm nâng cao năng suất công vụ và hỗ trợ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thu ngân sách trên địa bàn.

Công trình nghiên cứu của Thạc sĩ Nguyễn Thị Yến Nhi là tài liệu tham khảo thực tiễn sâu sắc cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngành thuế địa phương. Quý bạn đọc và các nhà quản lý hãy tham khảo ngay luận văn này để áp dụng hiệu quả các mô hình tạo động lực, nâng cao chất lượng thực thi công vụ tại cơ quan, đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. TONG QUAN VE DONG LUC VA TAO DONG LUC LÀM VIỆC 1. Khái niệm về động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc a. Nhu céiu: Theo giáo trình Hành vi tô chức của Bùi Anh Tuần, Phạm Thúy Hương.

(2009), “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh than ma làm cho một số hệ qua( tite là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp. Theo đó thì khi nhu cầu của cá nhân là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của mỗi người về vật chất, tỉnh thần cần được đáp ứng, thỏa mãn. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì nó sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự. căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong các cá nhân.

Mức độ căng thẳng càng lớn càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy , khi nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó có nghĩa là họ đang bị chỉ phối bởi một sự mong muốn đạt được mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Động cơ thúc đây: “Theo giáo trình môn Quản trị học của Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2011) thì “Động cơ ám chỉ cả những nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuôi một cách thức hành động đã xác định. Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động, một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy động cơ của người lao động nhằm hoàn thành mục tiêu của tô chức” [3, tr.201] Động cơ được hình thành bởi các nhu cầu và lợi ích của người lao động.

10 từ đó thúc đầy người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức. Động cơ thúc đây phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Ở mỗi người khác nhau thì khả năng hành động của họ khác nhau, cả ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy cũng khác nhau. Động cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức từ đó dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân.

Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Biểu hiện của một người có động cơ làm việc là họ luôn sẵn sảng nô lực, say mê nghiên cứu, cống hiến hết mình vì công việc nhằm đạt được mục tiêu mà họ đã đề ra và hoàn thành tốt mục tiêu của tô chức. © Động lực: Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015): “ Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.

Ba thành tố chính trong định nghĩa đông lực là: Cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người. Những nỗ lực hướng tới và phù hợp với mục tiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có. Nỗ lực cẳn phải được xem xét trên phương, diện bền bi.

Yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực, đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu”.42] Mitchell và các công sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ trong nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu. Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá, thúc day mọi hành đông nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tô chức. Động lực là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài của cá nhân khơi dậy sự tích cực của họ từ đó định hướng cho những hành động. " 4L Động lực làm việc: “Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Huong (2009), *Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tô chức” [6, tr134] Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động. Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong của một cá nhân đến các hành vi liên quan đến làm việc Nhu vay, từ các định nghĩa trên có thể hiểu động lực làm việc như sau: Động lực làm việc mang tính cá nhân, xuất phát từ bên trong mỗi con người được thúc đây bởi các yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người làm khơi day lòng nhiệt tinh và sự kiên trì theo đuổi một mục tiêu đã xác định để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tỗ chức. Động lực làm việc chịu sự tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, chính vì vậy ở mỗi người trong mỗi giai đoạn cụ thể khác nhau, công việc khác nhau thì động lực làm việc của họ mỗi khác.

Do vậy động lực làm việc có thể thay đổi dựa vào các yếu tố khách quan trong công việc, tại thời điểm này một lao động có thẻ có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ. Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến sự gia tăng về năng suất lao. 12 động của cá nhân từ đó dẫn đến hiệu quả của tô chức nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, không phải cứ có động lực làm việc là sẽ tăng năng suất lao động vì nó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như.

trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ và nguồn lực đề thực hiện công việc. Sự khác nhau cơ bản giữa động cơ và động lực làm việc chính là động cơ đi trả lời cho câu hỏi vì sao người lao động làm việc còn động lực làm việc trả lời cho câu hỏi vì sao người lao động làm việc cho tổ chức hiệu quả đến như vậy. Tạo động lực làm việc: “Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bài Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), “Tao động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có đông lực trong công việc. Tạo động lực làm việc cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý.

Một số người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác”. [4, tr87] Do vậy, tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động. Vai trò của tạo động lực làm việc Đối với cá nhân người lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê hơn với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm 13 việc nhiệt tình hãng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, từ đó phát triển nghề nghiệp của bản thân.

'Đối với tô chức: Động lực làm việc của nhân viên liên quan đến sự phát triển hay suy thoái của một tổ chức. Một tổ chức tạo được động lực làm việc cho nhân viên cảng nhiều thì khả năng làm việc của nhân viên ngày càng cao, tính sáng tạo và đổi mới trong công việc cảng hiệu quả từ đó năng lực cạnh tranh của họ càng cao. Đối với xã hội: Khi động lực làm việc của cá nhân ngày càng được cải thiện thì cả con người lẫn tô chức đều được phát triển nhìn chung nó tác động tích cực về mặt đạo đức, kinh tế, chính trị và xã hội. NỘI DUNG CỦA CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỌNG LỰC LÀM VIỆC “Trong lịch sử phát triển của khoa học có nhiều học giả đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực làm việc.

Bởi vì cách tiếp cận khác nhau nên kết quả của quá trình nghiên cứu cũng khác nhau và nó bị chỉ phối bởi rất nhiều yếu tố. Mặc dù vậy nhưng các học thuyết cũng đã chỉ ra những mặt tích cực cần đáng được quan tâm xem xét. Sau đây là một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F.

Maslow (1943) Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow' cho rằng con người được thúc đây bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo 5 thứ bậc. Trong đó nhu cầu về sinh lý là nhu cầu cấp thấp nhất tiếp đến là nhu cầu về sự an toàn; quan hệ giao tiếp; được tôn trọng và cuối cùng là nhu cầu về sự hoàn thiện được phát triển và tự khẳng định mình. Các cấp bậc trên được sắp xếp theo trật tự xác định như mô hình I. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review S0(1943), 370—396.

14 Sự thoả mãn ngoài công việc Cp bjenhu clu Sự thoả mãn trong công việc Hinh 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý là nhu cầu đầu tiên cuả con người cần phải được đảm bảo trước tiên là những nhu cầu thuộc về cá nhân mỗi người lao động tiếp theo là nhu cầu về sự an toàn: an toàn về nơi trú dn, an ninh công việc, sức khỏe và môi trường an toàn.